Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по УК(1).rtf
Скачиваний:
293
Добавлен:
11.03.2016
Размер:
42.38 Mб
Скачать

3 Этап – планирование действий.

На этом этапе используются следующие методы:

  1. методы выработки решений;

  2. методы оценки решений.

На этом этапе необходимо сотрудничать с клиентом, поскольку:

- не стоит делать лишнюю работу, если нет уверенности в согласии клиента на это решение.

- можно привлечь талантливых сотрудников клиента;

- персонал фирмы может выполнить большую часть работы, это снижает стоимость консультационного проекта (выгодно для клиента);

- планирование действий дает возможность обучаться персоналу клиента.

1) Методы выработки решений основаны на применении методов творческого мышления.

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

  1. Мыслительные усилия;

  1. Инкубация проблемы;

  2. Вызревание;

  1. Озарение;

  1. Оценка.

  1. и 5 этап требуют Аналитического мышления, 2-4 - творчества

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

  • Мозговой штурм – это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Проводится в 2 этапа:

- на первом этапе происходит генерация идей;

- на втором этапе данные идеи обсуждаются и выбираются наилучшие.

  • Метод синектики. Клиент выдвигает проблему, объясняет ее, а консультант и другие сотрудники предлагают вариант ее решения, который потом ими анализируется совместно. Если этот вариант не устраивает их, то предлагаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.

  • Метод разложения на части. Проводится деление проблемы на части. Если представить проблему как нечто целое, то иногда выходит, что с ней почти ничего нельзя сделать. Но если совершенно произвольным образом проблему разбить на несколько отдельных элементов, то эти элементы можно будет перегруппировать и объединить любым произвольным образом. Это может, в идеальном варианте, привести к новому решению проблемы. Или же под влиянием переформирования возникнет новый взгляд на проблему.

  • «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»

  • Опросные листы Осборна. Позволяют создать новые решения из уже имеющихся идей или подсказать, что и где именно можно изменить, для того чтобы прийти к креатив­ному решению. Для того, чтобы определить дальнейшее возможное развитие проблемной ситуации, необходимо задать следующие вопросы:

- что можно заменить?

- с чем можно скомбинировать?

- где можно применить в другой области?

- что можно увеличить или уменьшить?

- что можно исключить?

- что можно изменить на противоположное?

  • Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

  • Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованным.

3. Чем больше идей, тем лучше.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Трудности при использовании методов творческого мышления могут быть следующими:

  • конформизм;

  • отказ от попытки бросить вызов очевидному;

  • поспешность в оценках;

  • боязнь выглядеть глупо;

  • вера в то, что всегда есть только один вариант решения.

Оценка решений осуществляется в 2 этапа:

  1. проводится эскизная оценка (по ограниченному набору показателей оцениваются все варианты);

  2. глубокий анализ (для наилучших 2-3 вариантов делается подробный расчет).

Здесь возможны следующие типы ситуаций:

  • идеальных вариантов нет, у каждого варианта есть как «+», так и «-», поэтому выбирается наилучший;

  • если 2 варианта при оценке по основным показателям дают похожий результат, то необходимо выбрать дополнительные показатели и далее проводить оценку по ним;

  • некоторые важные критерии трудно оценить количественно;

  • оценка может включать показатели, которые прямо не сопоставимы между собой.

2) Методы оценки решений:

  1. балльный метод;

  2. анализ безубыточности;

  3. анализ затрат и результатов;

  4. анализ прибыли на инвестированный капитал;

  5. расчет экономического эффекта;

  6. метод линейного программирования.

Таблица5.2.3.

Пример выбора наилучшего решения из 2-х схожих вариантов.

№ п/п

Основные критерии

Вариант А

Вариант Б

1

Необходимые инвестиции (в распоряжении 2,5 млрд. долл.)

2,4

2,1

2

Площадь здания (3000 м2)

3

3

3

Наличие эл/сети

+

+

№ п/п

Дополнительные показатели

вес

Вариант А

Вариант Б

описание

балл

оценка

описание

балл

оценка

1

Минимальные текущие расходы

10

144

9

90

132

Тема

100

2

Дополнительные рабочие места

9

немного

2

18

много

7

63

3

Близкое дешевое жилье

6

нет

0

0

да

10

60

4

Минимально возможные инвестиции

9

2,4

8

72

2,1

10

90

ИТОГО:

-

-

180

-

-

313

Преимущества: возможность сравнить качественные и количественные показатели.

IV Этап: Внедрение.

1. Роль консультанта при внедрении.

2. Планирование, подготовка и контроль внедрения.

3. Процесс внедрения.

4. Рекомендации по внесению изменений в методы работы.

1. Роль консультанта при внедрении.

Основной целью любого консультационного процесса является внедрение изменений, ведущих к улучшению текущей ситуации. Если нет внедрения, то процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может возникнуть в двух случаях:

1) Клиент не принимает предложение консультанта.

2) Консультант не находит решения проблем клиента.

3) Нехватка финансовых ресурсов для решения проблем.

За осуществление внедрения предложения отвечает сам клиент, и чем сложнее решение, тем больше вероятность возникновения трудностей и сложностей при внедрении. Или, например, могут измениться условия реализации, тогда участие консультанта может помочь преодолеть трудности в этой фазе.

Консультант не участвует во внедрении в следующих случаях:

1. Если проблема проста.

2. Если совместная работа на предыдущих фазах показала, что клиент сам в силах справиться с ее внедрением.

Клиент не может использовать консультанта на этапе внедрения в случае отсутствия финансовых возможностей у клиента.

Участие консультанта при внедрении без больших расходов возможно в следующих случаях:

1. Если размер консультационной группы постепенно сокращается.

2. Если при внедрении используется только один консультант.

3. Если консультант занимается наиболее сложными задачами при внедрении, а остальное клиент делает самостоятельно.

4. Если консультант периодически навещает клиента для осуществления контроля над процессом внедрения.

5. Если консультант вмешивается в работу по просьбе клиента.

2. Планирование, подготовка и контроль внедрения.

Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы:

1. Цель.

2. Мероприятия.

3. Сроки и ресурсы.

4. Руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии.

5. Критерии достижения результата.

Если необходимо, то строятся графики выполнения работ (сетевые графики). Большое внимание уделяется темпам и срокам осуществления мероприятия, при этом необходимо учитывать финансовые возможности.

План внедрения включает в себя промежуточные контролируемые результаты по отдельным операциям, этапам, задачам.

Важно, чтобы время окончания проекта приходилось на день раньше, чем окончание срока по договору.

Чем сложнее процесс внедрения, тем чаще приходится в него вмешиваться, поэтому система внедрения должна быть гибкой.

При внедрении у руководителей часто бывает диссонанс сознания. То есть, когда мы стремимся к чему-то новому, то в новом видим все лучшее. При первых же трудностях картина меняется: в новом видится плохое, а в старом – хорошее. Поэтому необходимо сначала все хорошо спланировать, а потом медленно внедрить.

Задача консультанта – присутствовать, поддерживать клиента и советовать ему.