Вопросы к главе

1. Чем различаются современная инженерия и «социальная инже­нерия» 20-х годов?

2. Чем различаются прикладная социология и социальная инжене­рия у Гастева и Витке?

3. Чем различаются подходы Гастева и Витке к социальной инже­нерии?

4. Что такое «принцип параллельности»?

5. Почему Витке — «файолист», а Гастев — «тейлорист»?

6. Чем подход Дунаевского отличался от полхода Гастева?

7. В чем сходство и отличие внедрения системы Тейлора и систе­мы Гастева?

Глава 18 хоторнские эксперименты

Движение «человеческие отношения» положило на­чало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значе­нии слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в пос­ледние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в иссле­дованиях Элтона Мэйо.

Исходной точкой направления «человеческие от­ношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг. Сле­дует подчеркнуть тот факт, что в основе новой шко­лы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.

Первые опыты Э.Мэйо

Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе­реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми­рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо­логии в Гарварде.

Хоторнские эксперименты, принесите ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50—60% в год, что считалось вполне нор­мальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250% [96, с.70—72]. Руководство пред­приятия не на шутку встревожилось и первым делом при­гласило специалистов по «научному менеджменту». Труд­но судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.

После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабо­чие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавших­ся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы обо­рванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.

Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое само­чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ни­чего менять. Психологическое состояние исследуе­мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Со­циально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники Мэйо не достигли успеха по­тому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.

Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа про­фессии. Для их устранения Мэйо предложил очень про­стое усовершенствование. Вводились двадесятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический кли­мат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возрос­ла на 15% [77, с.38—39]. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выг­лядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Мэйо завершил эксперимент, добившись положи­тельных результатов. Однако супервайзерам нововведе­ние не понравилось. После ухода ученых они потребова­ли, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое вре­мя, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компа­нии позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь раз­решили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха вре­мя, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.

Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.

Второе замечание касается того, как Мэйо истолко­вал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факто­ры успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хо-торнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низ­кая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробужда­лись у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров [ 77,с.39].