Выбор стиля

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти­рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок­ружающим.

Применение того или иного стиля руководства за­висит от характера и содержания труда. Так, на промыш­ленных предприятиях, где высок уровень кооперации тру­да и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязаннос­ти человека к своему рабочему месту и зависимость лич­ного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, мень­ше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их ин­тересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентирован­ный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной посто­янной. В зависимости от сложившихся условий руководи­тель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированно­го на задачу. В зависимости от личных качеств руково­дителя, уровня квалификации и взаимоотношений под­чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва­рьировать свой стиль, называется адаптивностью.

К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин отно­сит нетворческий характер управленческой деятельно­сти, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро­тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно­логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп­равления, предполагает высокую степень адаптивнос­ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными груп­пами людей (вышестоящее руководство, коллеги-уп­равленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис­полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках ма­лой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.

Воспитание адаптивного руководителя в практи­ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил­лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].

Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна­чит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар­хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по­вышения уровня зрелости группы (компетенция, само­стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен­тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык­ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы­сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис­толковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ­ность подчиненных ставить самим себе производствен­ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув­ства привязанности чувством самостоятельности и от­ветственности.