Создать гарантии только для лучших

Высокие нормы выработки, которые назначал Тей­лор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субор­динация — все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. Но Тейлор не «равнялся на слабых»: они должны были от­сеиваться до того, как им дадут задание, а не после пло­хих результатов их работы. И это вполне гуманно: «от­сортировать слабых» у ворот проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое заве­дение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не расслаблялся, не позволяя этого де­лать и другим.

Наша задача — взглянуть на Тейлора глазами совре­менника, оценить его нововведения с позиций сегодняш­него дня. Можно ли сегодня считать тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел? Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компа­ний стараются подобрать наилучших работников, что­бы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они га­рантируют защиту занятости, а не должности» [57, с.25]. Эти слова написаны через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода: отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.

Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказа­лись спортивная выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным классом образцом для него служила спортивная команда. Именно профес­сиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки расхожему мнению, задумал и чело­веческий труд сделать профессиональным.

Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо знаем. Как знаем и то, что без высо­кого профессионализма ни американский, ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.

Работа должна бросать вызов

Откуда родился новый подход к управлению персо­налом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех ра­ботников по типам или «классам», т. е. подойти к подчи­ненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу работников дать задание по силам, но не настолько сла­бое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа дол­жна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и ра­циональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа — вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутинная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие к макси­мальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?

Мотивация, оценка и продвижение

Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграж­дение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспе­чить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-пер­вых, средства к существованию и материальный доста­ток семьи рабочего; во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку тру­да, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.

Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тей­лор пришел к выводу, что одинаково вредно как пере­плачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека мо­жет возникнуть иллюзия возможности заработать день­ги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах челове­ка. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахож­дении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует от­метить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивидуальной мо­тивации. Рабочий вознаграждался продвижением в дру­гую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не толь­ко профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вер­тикали, нежели различия внутри группы.

Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реаль­ные трудности в оценке индивидуальных различий в ус­ловиях поточных линий и основным различием стала кон­формность к требованиям компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены воспринима­ют как справедливое такое вознаграждение, которое да­ется единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип старшинства противоречит тей­лоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально раз­личающиеся вклады.

Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и цен­ности являются мощным стимулом увеличения индивиду­альной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.