20 Число ассортимент. Групп
Как видно; фирма производит А.В.С продукцию, соответствующую ассортиментным позициям, которые позволяют довести долю покрытия фиксированных затрат и доходов производителя 80, 90 и 100%. После этого производит политику сокращения блока С, чтобы уменьшить малопроизводительные затраты и диверсифицировать блок А. Тем самым уменьшается опасность оказаться в зависимости от результатов продвижения одного-двух товаров.
В процессе анализа строится кривая концентрации Лоренца – позволяет уменьшить риск оказаться в зависимости от продвижения небольшого числа товаров. Интегральный показатель потенциала фирмы:
В - интегральный показатель потенциала фирмы,
Вi - уровень отдельного 1 -го показателя потенциала,
Fi - вес (рант) значимости 1-го показателя.
Данная формула опирается на квалиметрический метод балльных оттенок, каждому показателю экспертным путем присваивается балл от 0 до 10; устанавливается ранг важности экспертным путем. Чем ближе средний балл к 10, тем мощнее потенциал фирмы и выше ее конкурентоспособность.
В аналитическом обеспечении разработки маркетинговой стратегии применяются методы портфолио-анализа, построение стратегических матриц (решеток) - отражают комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутый потенциал фирмы. К таким методам можно отнести построение матриц БКГ, Мак-Кинси…
3.
Коммерческий риск - это вероятная опасность потерпеть поражение на рынке, не суметь продать товар, не получить прибыль или нести убытки- быть вытесненным с рынка и обанкротиться. Полностью на 100% риск невозможен. Однако устанавливается является ли риск допустимым, чрезмерным, недопустимым.
Существует несколько методов прогнозирования риска:
экспертные оценки;
интуитивные оценки риска;
оценка риска с помощью статистических и вероятностных методов;
балльные оценки риска.
Одним из важных современных направлений стратегического анализа является бенч-маркетинг - когда на основе исследования устанавливается вероятность успеха предпринимательской деятельности. Выделяются две группы факторов успеха:
1) жесткие (объективные) - определение четких границ проекта нового товара; соблюдение заданных временных параметров реализации проекта; соблюдение стандартов качества; бюджетные ограничения;
2) мягкие (субъективные) - ориентация на результат, важность запланированных действий; сотрудничество.
Основное содержание бенч-маркетинга - это анализ или прогноз превосходства над конкурентом.
Тема №8. «Конкурентный анализ»
План.
Понятие конкуренции. Методы конкурентной борьбы.
Методы диагностики конкурентной среды.
Модель движущих сил конкурентов М.Портера. Матрица первичных характеристик конкурентов.
Литература [1-9]
1.
Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингово ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).
Являясь условием существования и развития рынка, конкуренция, свою очередь, обусловлена степенью его развития и цивилизованности. Развитой цивилизованный рынок должен характеризоваться: «автоматическим» механизмом самонастройки, составные взаимодействующие элементы которого — спрос, предложение и цена.
Товаропроизводитель обязан хорошо знать не только своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки, но и состояние конкуренции на выбранном рынке (рынках), т.е. тип этого рынка в зависимости от характера конкуренции.
Конкуренция действует в конкурентной среде - наличие некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно сопереживают за право передать товар покупателю.
На рынке развертывается конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание позиций на рынке и вытеснение из него конкурента Формы борьбы зависят от условий, времени и места. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять прочную конкурентную позицию на рынке. Каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяет увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.
Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и товара относительно конкурента. Практике известны несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.
Остановимся на закономерностях конкурентной борьбы:
если конкуренты равномощны, их стратегии идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое и конфликты постоянные:
если существенный фактор приближается к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
если в потенциале фирмы нет критических факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент находится в своем «профессиональном сегменте»;
при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех.
Методы конкурентной борьбы разнообразны и редко повторяются, известны три главных методологических направления:
1) получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;
2) маневрирование ценами, чтобы получить конкурентные преимущества:
3) получение конкурентного преимущества за счет качества, организации т.е. неценовой конкуренции.
Проведение маркетингового анализа конкуренции предусматривает:
определить тип конкурентного рынка.
выявить количество конкурентов, размер, вид;
произвести расчет доли рынка;
выявить интенсивность и направленность конкуренции, оценить конкретные преимущества;
выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке, их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров,
проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на маркетинговые действия.
По оценкам, полученным на основании собранной информации выявляют конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели целесообразно использовать матрицу конкурентного преимущества.
ИДЕАЛЬНАЯ ЗОНА
В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара: определяется рыночная сила товара как соотношение собственной максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат; соотношение издержек на единицу продукции собственной фирмы и у приоритетного конкурента.
Позиция фирмы в квадранте Д считается идеальной, а в квадранте А - провальной. В квадранте В фирма выбирает стратегию лидера по издержкам, а в квадранте С стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов. Такая стратегия называется - продуктивная дифференциация. При разработке лучших способов продвижения товара, чем у конкурента стратегия называется — сервисная дифференциация.
Наблюдения за поведением конкурента на рынке и за его реакцией на маркетинговые действия собственной фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. В этих целях составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансов. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы.
При этом используются следующие варианты стратегии:
экспансионистская стратегия — направлена на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);
инновационная технологическая стратегия - выпуск новых товаров высокого качества;
ценовая стратегия - методы ценовой конкуренции;
коммерческая стратегия - совершенствование методов продажи;
стратегия диверсификации фирм (конгломератная диверсификация) - выступления на других рынках, но пытаются проникнуть на собственный рынок.
2.
Следует обратить особое внимание па диагностику конкурентной среды, т.е. диагноз конкуренции, в которой выделяются следующие направления:
•аналитическая диагностика - это бесконтактные методы оценки, так называемые статистические характеристики, маркетинговые матрицы, методы экономического шпионажа;
•экспертная диагностика - методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов, прогноз поведения конкурентов на рынке, их тактики и стратегии;
имитационная диагностика - использование имитационных моделей, которые разрабатываются на основе маркетингового наблюдения, позволяют "проиграть'' на ЭВМ различные варианты конкурентной борьбы.
Диагностика конкуренции включает оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления со стороны поставщиков и клиентов. Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, которая содержит факты и статистические данные, позволяет отнести конкретный рынок к определенному виду, типу конкуренции. В данном контексте рассмотрим матрицу типологии рынков по уровню конкуренции или монополии, которая имеет следующий вид:
Таблица 8.1. «Характеристика моделей рынка».
|
Характерные черты |
Модели рынка | |||
|
Свободная конкуренция |
Монопольная конкуренция |
Чистая монополия |
Олигополия | |
|
Число предприятий на рынке |
очень много |
много |
одно |
два, три не более |
|
Тип товара |
стандартизированный |
дифференцированный |
уникальный |
любой |
|
Контроль за ценой |
нет |
незначительный |
значительный |
ограничен (ценовые войны) |
|
Условия вступления в отрасль |
лёгкие |
сравнительно лёгкие |
блокированы |
барьеры |
Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, что исход борьбы зависит от усилий, умения, опыта вех предприятий, результат ее зависит от рыночной ситуации. На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих и продающих товары, аналогичные товарам собственной фирмы.
3.
Компании нуждаются в изучении своего конкурентного окружения - конкурентные силы, воздействующие на нее. Характеризуется моделью движущих сил конкуренции. Иногда ее называют концепцией конкурентной стратегии, которая разработана М.Е.Портером (1975-1980 гг). Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, конкурентных сил рынка. Она учитывает наличие конкурентной угрозы в виде товаров - субституты, т.е. заменители.
Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов.
Исследование М. Портера показало, что традиционно существуют три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:
1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства. выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.
2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке можно, только решая одновременно как минимум три задачи:
• повышать качество и потребительские свойства продукта;
• снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.
Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.
Модель движущих сил конкурентов М Портера имеет следующую конфигурацию: