Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей

Модель	Основна мета стратегії	Зовнішні фактори оцінки	Внутрішні фактори оцінки	Загальна характеристика
BCG (2 х 2)	Зростання частки ринку і збільшення прибутковості	Темп росту ринку	Відносна доля на ринку	Перша портфельна модель (1970 р.) Проста у використанні. Однак, значення долі ринку в порівнянні з іншими параметрами переоцінено
GE/ McKinsey (3 х 3)	Спрямування ресурсів у сильний бізнес і вилучення із слабкого	Привабливість ринку	Конкуренто-спроможність фірми	Кожна вісь має багатофакторний вимір. Більш детальна класифікація порівнюваних видів бізнесу і широкі можливості для вибору. Разом з тим, стратегії виглядають «наївними» і поверховими
ADL/LC (5 х 4)	Формування збалансованого бізнес-портфеля	Стадії ЖЦ	Відносна позиція на ринку	Процес планування будується на концепції ЖЦ і виконується в 3 етапи: простий вибір, специфічний вибір і вибір уточненої стратегії.

 10.3. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Ансоффа «Продукт-ринок» застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 10.6).

Тип ринку	Тип продукту
	Освоєний	Новий
Освоєний	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення нового продукту
Новий	Стратегія розширення ринку	Стратегія диверсифікації

Рис. 10.6. Матриця Ансоффа

Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, колиСОБ випускає старий товар і діє на старому, але ненасиченомуринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток зарахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдетьсяпро їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості,сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходівпросування продукту).

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих, але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому.

Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована, ніж попередні, але прибутковіша в перспективі.

Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків. Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

Переваги матриці Ансоффа: простота, наочність.Недоліки– врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.

Тривимірна модель Абеля. Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах: групи покупців, що обслуговуються, (хто?); потреби покупців (що?); технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію.

Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу (рис. 10.7). Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

Рис. 10.7. Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу.

Портфельна матриця Р.Купера (Cooper). Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:

а) ринковими перевагами товару;

б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.

Привабливість галузі	«Сила» бізнесу
	Велика	Мала
Велика	Добрі шанси	Шанси великого ризику
Мала	Консервативні шанси	Немає шансів

Рис. 10.8. Портфельна матриця Р. Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці – з нижнього лівого кута у верхній правий, – то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею – неприваблива.

Матриця DMP(Direct Policy Matrix) – модельхімічної компанії Шелл- це свого роду різновид матриці McKinsey. Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища (з середини 70-х років ХХ ст.), коли традиційні методи прогнозування виявились неефективними. В матриці Шелл («галузева привабливість – конкурентоспроможність») критеріями стратегічного вибору є грошовий потік (BCG) та віддача інвестицій (McKinsey) одночасно.

Діючим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS(Profit Impact of Market Strategy),що перекладається як «вплив ринкової стратегії на прибуток». Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Найбільш значимими факторами, як показав проект, що впливають на прибутковість підприємств, є: інновації, вертикальна інтеграція, низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду), конкурентна позиція бізнесу, продуктивність, відносна якість продукції, капіталомісткість.Однак варто мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно стійких видів ринків і бізнесу.

 Контрольні запитання

1. Розкрийте суть матричних методів, основні особливості і охарактеризуйте основні етапи портфельного аналізу матричними методами.

2. Розкрийте основні стратегії портфельної матриці BCG. Проаналізуйте її переваги і основні недоліки.

3. Охарактеризуйте матрицю McKinsey і її значення в портфельному аналізі, переваги і недільки моделі в оцінці бізнесу. З’ясуйте спільні і відмінні ознаки матриці McKinsey і матриці BCG.

4. Які можливості у формуванні корпоративної стратегії пов’язані з використанням методу ADL?

5. Які матричні методи дослідження, на вашу думку, найпродуктивніші?

6. В чому суть окрім класичних інших матричних методів портфельного аналізу?

 Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Життя – це те, що трапляється з нами,

поки ми будуємо плани на майбутнє.

Афоризм



11.1 Поняття про вибір стратегії та чинники вибору

11.2. Вибір стратегічного напрямку розвитку підприємства

11.3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

 Ключові терміни і поняття

Вибір стратегії Критерії стратегічного вибору Методи стратегічного вибору

Стратегічна альтернатива Обмеження стратегічного вибору Фактори стратегічного вибору

 11.1. Поняття про вибір стратегії та чинники вибору

Впроцесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів виявляють безлічальтернативних варіантівдля остаточного вибору відповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим інших за всіма параметрами відразу. Часто варіанти, які виглядають більш привабливими в сенсі короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна за двома напрямками.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

1. Якщо є можливість використати відповідну комп’ютерну програму, йдуть шляхом побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

2. Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

В загальному вигляді процес вибору стратегії передбачає такі етапи: усвідомлення поточної стратегії; аналіз портфеля бізнесів; вибір стратегії підприємства. Загальна процедура формування стратегічних дій для усіх рівнів стратегічного набору наступна: визначається набір цілей;оцінюється різниця між поточною позицією підприємства і його цільовою позицією; пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки; здійснюється тестування запропонованих стратегічних альтернатив на предмет можливості звуженняпопередньо встановленого розриву (прогалини) між поточною і цільовою позиціями підприємства.

Перед тим, як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформу­вати певну сукупність альтернативних стратегій. Вибір стратегії передбачає вивчення альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз. Стратегію під­приємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які харак­теризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впро­ваджуватимуться.

Фактори, що впливають на вибір стратегії подано на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Фактори, що впливають на вибір стратегії

Ключові фактори, які, обираючи стратегію, необхідно врахову­вати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішаль­ну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні під­приємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стра­тегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — оби­рати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стра­тегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. На­приклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвиваєть­ся, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стра­тегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання га­лузі) і конкурентної позиції підприємства (рис. 11.2).

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне під­приємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва та­кож можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою до­ведення певним особам власної переваги.

Рис. 11.2. Матриця вибору стра­тегії залежно від динаміки ринку продукції

2. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову га­лузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежуваль­ним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створю­ють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стри­муватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стра­тегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайпов­нішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті мо­менти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз(Strategic Position and Action Evaluation).Це — комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунто­вана належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.

При побудові SPAСE-матриці звичайно використовують такі групи показників: фінансова сила, конкурентна перевага, стабільність середовища, виробнича сила.

Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднан­ня у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл. 11.1).

Таблиця 11.1