Еволюція диверсифікації виробництва

Епохи історичного розвитку	Економічні передумови	Засоби досягнення цілей виробництва	Переважаюча форма організації виробництва	Наслідки
Епоха масового виробництва (до кінця 20 рр.)	Концентрація виробництва і централізація капіталу в межах галузі	Створення товару для ринку. Зниження витрат виробництва	Спеціалізація виробництва («чисті галузі»)	Створення товарних ринків
Епоха масового збуту (до середини 50-х років)	Перенакопичення капіталу в межах галузей. Структурна конкуренція.	Маніпулювання набором галузей і сфер діяльності	Багатогалузева диверсифікація галузей і сфер діяльності	Галузеві ринки Національні ринки.
Постіндустріальне суспільство	Перенакопичення капіталу в окремих країнах Конкуренція між фірмами, діяльність яких оптимізована у світовому масштабі	Експорт капіталу в інші країни. Оптимізація прибутковості в межах діяльності Стратегія глобальної оптимізації діяльності	Географічна диверсифікація (набір країн) Міжнародна інтеграція Інтернаціоналізація виробництва Глобальна диверсифікація	Регіональні ринки Подолання меж регіональних ринків
Епоха інформаційних технологій (з кінця 90-х років)	Світова конкуренція	Глобальна оптимізація міжгосподарських зв’язків	Світова економіки	Світовий ринок

У ІІ половині ХХ ст. фактори ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку, і покупців вже не завжди влаштовував стандартний товар навіть за найнижчою ціною. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару. Підприємства помітили, що перевагами і смаками споживачів можна управляти, за допомогою грамотної реклами і умілого просування товару створюються нові потреби. В результаті ще однією важливою конкурентною стратегією стала диференціація ринку або диференціація іміджу товару.

Диференціація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

Диференціація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно досі діяло.

Починаючи з ІІ половини ХХ ст. явища диференціації товару і ринку спостерігаються одночасно, їх спільний прояв став вимагати проведення нової, корпоративної стратегії, яка називаєтьсядиверсифікацією діяльності підприємства.

Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку.

Диверсифікація (від лат.diversus– різний іfacere– робити)— це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Основна мета диверсифікації діяльності

Диверсифікація може торкатися таких аспектів: продуктів (продукції); пунктів продажу продуктів фірми; споживачів і постачальників; засобів фінансування; технологій; баз НДіДКР. Більшість компаній вдаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, які перевершують необхідні для підтримання конкурентних переваг в первинних сферах бізнесу.

Диверсифікацію застосовують для того, щоб досягти збільшення фінансової синергії; стабілізувати доходи; зменшити оперативний ризик; збільшити кредитні можливості (отримання позик); забезпечити зростання; використовувати резерви; пристосуватися до потреб клієнтів;змінити профіль підприємства.

Диверсифікація може здійснюватись наступними шляхами: через внутрішній ринок капіталів; реструктуризацією; передаванням специфічних компетенцій між СЗГ; розподілом функцій чи ресурсів.

Приймаючи рішення про диверсифікацію компанії, слід враховувати вартість управління такою компанією. Ці витрати визначаються кількістю СЗГ і необхідністю координації між ними. Так, витрати на управління більше в компанії з 12 СЗГ, які володіють певним синергізмом, ніж в компанії з 10 СЗГ, які не володіють цією якістю.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є (рис. 7.2):

Вертикальна

Зворотна

Рис. 7.2. Види диверсифікації

Для незв’язаної диверсифікаціїне потрібно координувати СЗГ. Відповідно, витрати на управління зростають з числом СЗГ в портфелі компанії. На противагу цьому компанії іззв’язаною диверсифікацієюнесуть витрати, які зростають і із числом СЗГ, і зі ступенем необхідності координації між ними. Підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при зв’язаній диверсифікації.

 Таким чином, вибір між зв’язаною і незв’язаною диверсифікаціями залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витрат на управління.

Фірма повинна концентруватись на зв’язаній диверсифікації, коли ключові компетенції компанії можуть використовуватись в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевершують величин, необхідних при розподілі ресурсів і передачі компетенцій. Компанії повинні концентруватись на незв’язаній диверсифікації, якщо компетенції базової СЗГ високо спеціалізовані, а витрати на управління не перевищують величин, необхідних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.

Концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячиз можливостей закладених в освоєному ринку, в технології, що використовується, у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів).

Класичним прикладом концентричної диверсифікації є амери­канська компанія з виробництва швейних машинок "Зінгер", яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва — від добування й оброблення первинної сировини (лісу та залізної руди) до випуску швейних машинок. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутрішньофірмені поставки заміщують рин­кові угоди.

Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих — вони купують їх на ринку. Так, в свій час, серед світових виробників автомобілів корпорація "Дженерал Моторс" відрізнялась найвищим рівнем вертикальної дивер­сифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної вартості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни — все це виробляється на підприємствах фірми "Дженерал Моторс". Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупці автомобіля "Б'юік" висловили фірмі "Дженерал Моторс" своє незадоволення, коли виявили у власних автомобілях двигуни від "Шевроле".

Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами і недоліками.

Переваги концентричної диверсифікації: поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства; стабільність господарських зв'язків у межах підприємства; гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів; більш тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки концентричної диверсифікації: взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом, обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

Горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному(існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту.

Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності — від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлене на один і той самий ринок) — і є горизонтальною диверсифікацією. Інший приклад: фірма, яка здійснює пасажирські авіаперевезення. виходить у готельний та/або туристичний бізнес, надаючи своїм клієнтам послуги з влаштування у своїх готелях та/або туристичного обслугову­вання.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Математично ефект синергізму описується так: "два додати два буде п'ять".

Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. За словами П. Друкера, горизонтальна диверсифі­кація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше, ніж його окремі частини.

Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися — тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

Конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційним бізнесом фірми (традиційними продуктами фірми) і які будуть реалізовуватись на нових ринках.

Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і під силу тільки великим підприємствам

Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценарієм диверсифікації, стратегії.

 7.2.Стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого ефекту масштабу.

Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі.

Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні (тобто, коли обирають даний вид стратегії розвитку підприємства):

• коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія "виходу" жит­тєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;

• коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в інші сфери бізнесу;

• коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);

• коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;

• коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;

• коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);

• при кращому використанні кадрового потенціалу.

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, коли підприємствомає намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачують можливість застосування подібних технологій і каналів розповсюдження.

Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають в тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли, телевізори - музичні центри).

Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності,наприклад, до виготовлення сировини, підвузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності,наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед).

 Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічна вертикальній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічнихрезультатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми.

Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії, і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створенняспільних підприємств.

Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовилися від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто, реалізували стратегію скороченнябізнесу (наприклад, "Eastman Kodak", "Westinghouse", "Nokia", "Philips", "Daimler Chrysler", "Unilever"). Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південній Кореї, Індії, Бразилії, а також в Японії.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною (рис. 7.2).

Таблиця 7.2