Стратегічні альтернативи залежно від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства

Стратегічні альтернативи	Тип виробництва	Розмір підприємства	Стійкість підприємства	Витрати на НДДКР	Конкурентні переваги
Силова	масове	великі	висока	великі	висока продуктивність
Нішова	спеціалізоване .	великі, середні, малі	висока	середні	пристосованість до ринку
Пристосування	універсальне	малі	низька	малі	гнучкість
Піонерська (новаторська)	експериментальне	середні, малі	низька	великі	випередження у інноваціях

Слід також відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір.

Вибір стратегії для малих фірм ілюструє матриця "продукт-форма існування фірми" (рис. 11.4).

Форми існування фірми	Продукт малої фірми
	Подібний продукт до продукту великої фірми	Оригінальний продукт
Суверенітет	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
Симбіоз	Стратегія використання переваг великої фірми	Стратегія участі у бізнесі великої фірми

Рис. 11.4. Матриця «Продукт фірми-форма її існування»

Для малих підприємств можливі наступні СА до застосування:

• стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту) великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача-комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.

• стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певних договірних стосунках між МП і ВФ, згідно з якими МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певні преференції та винагороду - виняткові ділові стосунки, перерахування частини доходів тощо. Формою таких стосунків виступаєфранчайзинг. Така стратегія застосовується переважно підприємствами, що діють у фрагментарних галузях.

• стратегію оптимального розміру використовують МП, для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах - перспективним.

• стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом), хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.

Вибір стратегії для середніх фірм здійснюється за матрицею "темп зростання фірми - темп розширення ніші" (рис. 11.5).

Темпи зростання фірми	Темпи розширення ніші
	Помірні	Швидкі
Високі	Стратегія виходу з ніші	Стратегія лідерства у ніші
Низькі	Стратегія збереження	Стратегія пошуку "загарбника"

Рис. 11.5. Матриця «Темп зростання фірми-темп розширення ніші»

Середні підприємства для виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА) залежатиме від темпів зростання як самого підприємства, так і темпів розширення ніші:

• стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді, коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством;

• стратегію лідерства застосовують тоді, коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, не допустивши до неї конкурентів;

• стратегію пошуку "загарбника" використовують, коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з боку ВФ при збереженні своєї спеціалізації;

• стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намір перетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.

Вибір стратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив (рис. 11.6).

Стратегічні альтернативи великої фірми	Характеристика стратегії
	зростання	профіль	прибуток
"лев"	пришвидшене	спеціалізація на великому сегменті ринку	достатній для зростання
"слон "	середнє, стабільне	диверсифікація на ринку	забезпечує стійкість на ринку
"бегемот "	сповільнене	диверсифікація на багатьох ринках	недостатній, можливий збиток

Рис. 11.6. Матриця вибору стратегії для великих фірм

 11.3. Обмеження, критерії та методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки зору відповідності об’єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склалися об’єктивно, і ми змушені на них безумовно зважати.

Серед об’єктивних обмежень стратегічного вибору, які явно звужують чисельність альтернативних проектів, можна виділити наступні:

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стра­тегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризи­кує, позичаючи гроші під високі проценти.

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризику­вати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно зни­жує діапазон вибору стратегій.

1. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можли­востей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солід­ний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

2. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто пос­тачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнят­них умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізува­ти обрану стратегію.

3. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможли­во використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стра­тегія передбачає зниження цін для стимулювання короткостро­кового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, обмеження, але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних критеріїв відбору.Критерії стратегічного вибору – це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

• відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовніший критерій;

• відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

• відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам.

• загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати: а) наявність необхідних ресурсів; б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою; в) допустимість можливих наслідків тощо);

• узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного виборувзаємопроникні і при оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала бусім трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найголовнішому з них – цілям підприємства.

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають евристичному прийому, що будуєтьсяна інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи, особливо метод розробки сценаріїв.

Експертні методиприйняття рішень у стратегічному виборі пе­редбачають урахування суб'єктивних думок експертів про майбут­ній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії. До цих методів належать метод "мозкової атаки" (колективна генерація ідеї), метод Дельфі (проведення анкетних опитувань, їх статистична обробка з формуванням діапазону думок з певної про­блеми), метод "інтерв'ю" (співбесіда організатора прогнозної діяль­ності з прогнозистом-експертом) та імітаційне моделювання.

Метод "мозкової атаки" характеризується колективною генера­цією ідей і творчим розв'язанням проблеми. "Мозкова атака" — це вільний, неструктурований процес генерування ідей (у тому числі й у виборі стратегій діяльності), які вільно висловлюють учасники зборів (керівництво, експерти, консультанти). У результаті формуєть­ся список, де всі пропозиції структуруються за відповідними пара­метрами, обмеженнями та результативністю.

Метод Дельфі розробив математик О. Хельмер. Сутність цього ме­тоду полягає у проведенні анкетних опитувань (у процесі вибору стра­тегій) фахівців з певної проблеми. Отримані анкетні дані статистично оброблюють, формують діапазон думок експертів, що відбиває їх ко­лективну думку з приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства. Зазвичай, після першого опитування наявний широкий діапазон думок. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще трьох-чотирьох опитувань, перед початком яких кожного експерта ознайомлю­ють з результатами попереднього опитування з метою надання до­даткової інформації про вибір стратегії. Ідеально проводити опиту­вання до повного збігу думок експертів, реально — до отримання найвужчого діапазону думок.

Останнім часом досить популярним експертним методом при ви­борі стратегії діяльності є метод складання сценаріїв. Сценарій— опис майбутнього, складений з урахуванням правдивих припущень. Він займає проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії, з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє».

Складання сценаріюпередбачає кілька етапів:

• структурування і формулювання питання;

• з'ясування і групування сфер впливу;

• визначення показників майбутнього розвитку подій зовнішнього середовища підприємства;

• формування і добір припущень щодо майбутнього розвитку;

• порівняння прогнозних показників майбутнього стану середовища з припущеннями про їх розвиток;

• уведення в аналіз руйнівних подій;

• з'ясування наслідків впливу руйнівних подій;

• вжиття відповідних заходів.

 Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

Наводимо, як, використовуючи чинні законодавчі акти, прогнози фахівців та результати досліджень у галузі складання сценаріїв, можна сформувати три можливих сценарії розвитку подій у конкурент­ному середовищі приладобудівного підприємства на макро- та макрорівні (табл. 11.4 та 11.5).

Таблиця 11.4