Pest-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

Фактори	Можливості	Загрози	Здійснені заходи	Необхідно вжити заходів
Політичні фактори
Економічні фактори
Соціальні фактори
Технологічні фактори

Безпосереднє оточення (проміжне, мікросередовище) — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.Безпосереднє середовище- це фактично галузі бізнесу та ринки (продуктів та ресурсів), а ще точніше сукупність факторів і учасників галузей бізнесу та ринків, що безпосередньо контактують з підприємством, впливають на нього та прямо формують його довгостроковуприбутковість і на які саме підприємство може впливати через встановлення ефективних зв'язків і стратегій.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, із якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей в запобіганні загроз її подальшому існуванню.

Практика процвітаючих підприємств доводить що, використання моделі галузевої конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель М. Портера аналізу п’яти конкурентних сил в галузі

Згідно з цією моделлю головними компонентами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства є: споживачі; постачальники; товари-замінники; конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Аналіз мікрооточення підприємства направлений на з’ясування наступних аспектів (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Ключові питання аналізу конкурентних сил, що впливають на фірму

З часом було виділено ще кілька типів організацій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.

Партнери.До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження вступає у договірні відносини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо.

Організації-регулятори.Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та суспільні процеси. Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

Аналіз всіх перерахованих факторів, усвідомлення напрямку їх дії дають можливість підприємству вжити відповідних заходів для того, щоб скористатися дією позитивних факторів та нейтралізувати або по можливості знизити до мінімальних розмірів дію негативних факторів. Аналіз конкретної ситуації показує, яке значення для стра­тегії розвитку конкретної організації мають економічні рішення, прийняті на рівні далекого зовнішнього середовища. Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства. Цьому й присвячено галузевий та конкурентний аналіз.

 4.2.Галузевий та конкурентний аналіз

Галузевий і конкурентний аналіз використовується для аналізу зовнішньої ситуації підприємства компанії одиничного бізнесу. Він передбачає: визначення основних економічних характеристик галузевого оточення, ідентифікацію рушійних сил, оцінку конкурентної позиції підприємства в галузі, прогноз тих, хто буде діяти однаково в конкуренції в подальшому; визначення ключових факторів успіху, висновок про комплексну привабливість галузі.

До домінуючих в галузі економічних характеристик відносять:

• розміри ринку;

• області конкурентного суперництва (локальна, регіональні, національна, глобальна);

• швидкість росту ринку і стадія життєвого циклу галузі;

• кількість суперників і їх відносні розміри, ступінь концентрації;

• кількість покупців і їх відносні розміри;

• превалювання прямої і зворотної інтеграції;

• легкість входу і виходу;

• ступінь диференціації продуктів/послуг конкуруючих фірм;

• рівень технологічних змін в процесі виробництва і в нових продуктах;

• вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;

• чи є ступінь впливу виробничих потужностей критичним в досягненні низько цінової ефективності виробництва;

• чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величину обсягу виробництва;

• вимоги до капіталу;

• прибутковість в галузі вище чи нижче середньої в економіці.

Доцільно скласти «портрет» галузіза цими характеристиками і потім його проаналізувати.

Галузі дуже відрізняються між собою, і методика аналізу повинна це враховувати. Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Один з найбільш чітких індикаторів ситуації компанії – її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть в іншому випадку компанії повинні не відставати від суперників, або вони ризикують втратити конкурентну позицію. Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній позиції фірми по відношенню до її суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюжка з окремих дій, який показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють три головні області в галузевому ланцюжку дії/витрати, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм: область постачання, внутрішня діяльність фірми, провідні частини каналів розподілу (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Система вартості (за М. Портером)

Якщо фірма втрачає конкурентоздатність в задній чи передній частинах ланцюжка, то вона може змінювати свої внутрішні дії з метою відновлення конкурентоздатності. Обрана конкурентна стратегія визначає спосіб, яким організація виконує окремі види своєї діяльності, а також весь ланцюжок вартості в цілому. Для досягнення конкурентної переваги такий ланцюжок треба розглядати як систему, а не як набір окремих компонентів.

В умовах сучасного ринку конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки правильно і ефективно дана ор­ганізація за даним конкретним товаром може побудувати всю си­стему цінності покупця. Організації-лідери, яким протягом багатьох років вдається зберігати високу конкурентоспроможність, прагнуть забезпечити собі якомога більше переваг як у всіх ланках ланцюжка вартості, так і в різних елементах —за всією системою вартості.Види діяльності при конкуренції в якій-небудь конкретній галузі можна поділити на категорії. Вони об'єднані в так званий ланцюжок вартості. Всі види діяльності, що входять в ланцюжок вартості, вносять свій внесок в кінцеву споживчу вартість продукту-товару.

Матриця конкурентних переваг БКГ. Бостонська консультативна група у 1981 р. залежно від кількості конкурентних переваг та їх важливості запропонувала виділяти чотири різновиди ринків — об'ємний, фрагментарний, тупиковий та спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи (нова — тому що раніше, у 1970-х роках Бостонська консультативна група запропонувала матрицю росту, яка використовується у портфельному аналізі). Було запропоновано в залежності від кількості конкурентних переваг і їх важливості виділяти 4 види ринків (рис. 4.5).

Можлива кількість переваг	Важливість переваг
	Низька	Висока
Велика	Фрагментарний ринок	Спеціалізований
Невелика	Тупиковий	Об’ємний

Рис. 4.5. Нова матриця конкурентних переваг БКГ

Стратегічні фактори успіху- включають реалізовані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом.Прикладамистратегічних (ринкових) факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Ключові компетенції- являють собою сукупність навичок і технологій, які базуються на явних та прихованих знаннях, забезпечують формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкривають доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати. Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Компетенції підприємства(організації) є невід'ємною складовою йогостратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність підприємства у певному ринковому оточенні.

Чинник конкурентної переваги– це конкретний компонент зовнішнього/ внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає конкуруючі підприємства. Чинники конкурентної переваги можуть бутитактичними істратегічними.

1. Тактичний чинник конкурентної переваги– це конкретний компонент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає або буде переважати у найближчий період (до року) конкуруючі підприємства.

2. Стратегічний чинник конкурентної переваги– це конкретний компонент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона може випередити конкурентів після виконання у перспективі конкретних умов, які визначають перевагу підприємства за даним компонентом порівняно з конкуруючими фірмами.

У свою чергу стратегічні чинникиконкурентної переваги підприємства можна поділити на наступні підчинники:

1. Чинники макросередовища: міжнародні; політичні; економічні; природнокліматичні; правові; екологічні; соціально-демографічні; науково-технічні.

2. Чинники інфраструктури регіону: ринкова інфраструктура; моніторинг оточуючого природного середовища; охорона здоров’я; наука і освіта; культура; будівництво; торгівля; транспорт і зв'язок.

3. Чинники мікросередовища фірми: конкуренти фірми; постачальники; контактні аудиторії (медіа, фінанси тощо); маркетингові посередники (реклама, консалтинг); законодавство з податкової системи та зовнішньоекономічної діяльності.

 Ступінь задоволення споживача як головна детермінанта успіху в конкурентній боротьбі. На сьогодніступінь задоволення споживачарозглядається якключовий аспект, що визначає успіх підприємства у конкурентній боротьбі.

Конкурентні перевагиє концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства. Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.

Конкурентні переваги – те, на досягнення чого спрямовані всі стратегії в бізнесі, а саме: ті показники, які забезпечують перевершення конкурентів на ціновому ринку. Вони формуються під впливом різноманітних факторів: кращого використання ресурсів, капіталу, ви­сокої якості роботи, переваг у менеджменті, маркетингу, швидкої ре­акції на запити споживачів, випуску нових видів продукції та інших.

 Конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінена у тому випадку, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потреби покупців, які відносяться до споріднених сегментів ринку. При цьому обидві фірми знаходяться в одних і тих же фазах життєвого циклу. Інакше порівняння буде некоректним. Виділяють три основні сфери конкурентних переваг:

1. Організаційні переваги охоплюють таке коло показників: високий рівень мобільності фірми, її великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність, ефективність менеджменту.

2. Функціональні переваги охоплюють показники функціональних служб фірми (маркетинг, виробництво, кадри): імідж фірми, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів, ефективна цінова стратегія, ефективна стратегія просування, ефективна стратегія розподілу та товарного руху, ефективна діяльність торгового персона­лу, переваги сервісної політики, знання конкурентів, передова технологія, ефективність виробництва, якість товарів, мобільність виробництва, економія на масштабах виробництва, висока кваліфі­кація персоналу.

3. Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями, охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи фірми з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурен­тами, постачальниками.

Конкурентні переваги поділяються на зовнішні та внутрішні (рис 5.4).

Рис. 5.4. Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Зовнішні конкурентні переваги охоплюють ті показники, які характеризують ринкову перевагу фірми у задоволенні тих чи інших потреб споживача. До зовнішніх конкурентних переваг належать: якість товару, сервісне обслуговування, імідж фірми, знання споживачів, високий рівень інно­вацій та ін. Зовнішні пов’язані з політикою ціноутворення. Ціна, яку ми можемо диктувати ринку, належить до зовнішніх переваг.

Внутрішні перевагияк правило пов’язані з собівартістю, тобто можливістю випускати товар більш дешевий та високої якості (технології, ефективність виробництва, екологія).

В умовах сучасного ринку конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки правильно і ефективно дана ор­ганізація за даним конкретним товаром може побудувати всю си­стему цінності покупця. Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямків їх створення і подальшого розвитку виступаєконцепція “ланцюгу цінностей”або “ланцюгу створення вартості” запропонована Майклом Портером в його книзіCompetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985).

Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Ланцюжок вартості (за М. Портером)

До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Аналіз “ланцюгу цінностей” передбачає також співставлення витрат і результатів з кожного процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж “ланцюгу створення вартості” підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Слід відзначити, що конкурентних переваг можна досягти зав­дяки постійному удосконаленню всіх сторін діяльності підприємства. Обрана конкурентна стратегія визначає спосіб, яким організація виконує окремі види своєї діяльності, а також весь ланцюжок вартості в цілому. Для досягнення конкурентної переваги такий ланцюжок треба розглядати як систему, а не як набір окремих компонентів.

Конкурентний статус підприємства- це складова логічного взаємозв’язку основних характеристик конкуренції підприємств – конкурентоспроможності підприємства і конкурентних переваг підприємства. Оцінка конкурентного статусу підприємства є ланцюгом процесу управління конкурентоспроможністю підприємства.

І. Ансофф визначив конкурентний статус фірмияк вимірювач положення фірми на ринку і для цього необхідно визначати співвідношення базової і фактичної продуктивності використання ресурсів фірми. Цю продуктивність І. Ансоф визначає як рентабельність капітальних вкладень, відкоректовану на ступінь ефективності стратегії фірми і ступінь відповідності потенціалу фірми цій оптимальній стратегії.

Для забезпечення конкурентоспроможності фірми повинні постійно піклуватися про найбільш повне та ефективне використання всіх видів ресурсів, які уже є в їх розпорядженні або які будуть ними придбані для майбутнього виробництва.

Конкурентний статус є результатом взаємодії 3-х факторів:

• відносний рівень стратегічних капіталовкладень в ту чи іншу галузь діяльності, який забезпечує конкурентний статус фірми на основі ефекту масштабу;

• конкурентна стратегія, яка дає можливість розмежувати позиції фірми та її суперників;

• мобілізаційні можливості фірми, які полягають в тому, щоб стратегії забезпечити ефективну підтримку на всіх рівнях планування.

Рівень конкурентного статусу підприємства (КСП) визначається як ступінь достатності умов для створення і підтримки конкурентних переваг фірми і залежить від рівня корисності стратегічного потенціалу і характеру та рівня використання умов зовнішнього середовища.

де, Ік, Іf, Іо– відповідно критичний, фактичний та оптимальний рівень стратегічних капіталовкладень;Sf, So– фактична та оптимальна стратегія підприємства;Cf, Co– фактичний та оптимальний рівень стратегічного потенціалу підприємства.

Основним недоліком даного підходу є не врахування впливу факторів зовнішнього середовища.

Отже, систематична оцінка конкурентного статусу підприємства, як етап аналізу стану підприємства і розробки стратегії підприємства, дозволяє підприємству оцінювати економічні можливості свого розвитку і росту, сконцентрувати стратегічні ресурси на найбільш перспективних напрямках його діяльності та досягти високого рівня конкурентоспроможності.

 5.3. Побудова матриці SWOT - аналізу як один з підходів до завершального етапу аналізу стратегічного контексту

Одним з найпоширеніших методів оцінки середовища є SWOT-аналіз (за початковими буквами англійських слів "сила", "слаб­кість", "можливості", "загрози") — це групування факторів середо­вища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Внутрішня та зовнішня оцінки

Сильні сторони діяльності є базою підприємства у конкурентній боротьбі, яку воно має зберігати і зміцнювати. Щодо слабких сторін керівництво має робити все можливе, щоб позбутись їх (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Оцінка сильних та слабких сторін організації

У межах SWOT-аналізу підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони, з іншого — визначає можли­вості і загрози, які є в зовнішньому середовищі (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Оцінка можливостей та загроз організації

Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) здійснюється шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT- матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці.

1. сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2. сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3. слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4. слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

За допомогою даних таблиці можна визначити зв’язки між силь­ними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяль­ності підприємства. Результати аналізу макро-, мікро- та внутрішнього середовища подаються в формі табл. 5.1.

Таблиця 5.1