Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

№	Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами
			Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			Коли організація володіє сильною управлінською командою
2	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем організації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації та прибутку
			Коли існуючі ринки для продукту організації вже є насиченими
3	Горизон­тальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів	Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних
			Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
			Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4	Вертикальна диверсифікація	Освоєння нових непрофільних видів діяльності, пов’язаних з забезпеченням основного бізнесу підприємства	Коли фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій діяльності
			Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
			Коли фірма має намір звернутись до наступних стадій діяльності
5	Спільне підприєм­ство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом	Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних бізнесах, об'єднуються, щоб доповнити одна одну
			Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
			Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістовне наповнення, особливості яких виникають і формуються в процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють (рис. 7.3):

Рис. 7.3. Похідні стратегії диверсифікації

Кожна з них конкретизує систему далекодосяжних дій підприємства, різною мірою пов’язаних з базовими стратегіями.

Стратегія входження в нову галузь– система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі)

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі– система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегічною відповідністю галузі, в якій воно функціонує.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі– система планів і дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Стратегія відновлення та економії– система заходів щодо раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно привабливі галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства– здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу– система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і можливостей на інші цілі.

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними (за принципом узгодження, як правило, є однорівневими) і вертикальними (підпорядкування елементів за певною ієрархією) зв’язків, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. У межах системи управління відбувається управлінський процес (рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають різні завдання і функції управління, а отже – різні права і відповідальність за їх виконання.

 Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов’язані з розмежуванням повноважень.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких рівнях:

1. Вищий рівень(top management)- спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, правління – відповідає за її реалізацію.

2. Середній рівень(middle management) представлений центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендації з усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня

3. Низовий рівень(lower management) утворюють виробничі підрозділи і стратегічні одиниці бізнесу (стратегічні господарські центри). Менеджери цього рівня мають певну самостійність, межі якої залежать від системи управління підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На жаль, в Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства, приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати, коли вже щось виправити практично неможливо.

 7.3. Синергізм як необхідна умова успішної реалізації стратегії диверсифікації

Термін «синергетика»походить від грецького слова, яке означає«діючий разом».Скажімо, йдеться про явище посилення дії одного каталізатора додаванням іншого.Синергетика, власне, - це вчення про взаємодію. При цьому управлінець не повинен плутати активність з результативністю.

В 60-ті роки ХХ ст. для оцінки взаємозв’язків видів діяльності в середині фірм була запропонована робоча концепція синергізму. За первісним смислом ця концепція являла собою перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до більш широко принципу стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.

 Термін запропонував у 1969 р. керівник інституту Штутгартського університету Герман Гакен для позначення наукового напряму, який на той час ще не існував.

В економіці синергічний ефект пов'язаний, зокрема, з тим, що комбіноване використання кількох взаємоузгоджених стратегій виявляється кориснішим, аніж ізольоване впровадження якоїсь однієї. Адже при цьому різні фактори так впливають один на одного, що здатні разом досягти більшого, ніж за окремого їх застосування. Тому синергію коротко записують як «ефект, коли 2 + 2 = 5; 6; ... N». Ця формула показує, що сумарна віддача від кількох факторів може бути вищою, ніж сума показників незалежного їх використання. Оскільки в економіці постійно йдеться про комбінацію факторів виробництва, то тут урахування синергічних ефектів набуває стратегічного значення.

У сфері менеджменту, підприємництва синергію використовують при диверсифікації, створенні концернів, кооперації. Синергічний ефект у сфері управління виникає тоді, коли для виконання якогось завдання вдається зібрати однодумців, котрі доповнюють один одного і разом досягають високих результатів. Найчіткіше синергічні закономірності проявляються у маркетингу. Справа в тому, що ринок можна розглядати як відкриту економічну систему, що самоорганізується, з широкою мережею прямих і зворотних зв'язків між попитом і пропозицією (коли йдеться про ціноутворення), між постачальниками і споживачами (при обміні), між фірмами (при конкуренції і кооперації виробництва).

Коли говорять про синергію, то йдеться передусім про позитивний ефект. Але той, хто об'єднує фактори, процеси, людей, має враховувати, що вони можуть і заважати один одному. Тоді синергія буде негативною. Так, колективна праця може перетворитися на вільні бесіди за кавою. Або, скажімо, застосувавши для постачання новий канал збуту, ви можете опинитися перед фактом, що його не сприйняли ваші клієнти.

Встановити наявність синергії легко. Але її ефекти важко планувати, а тим більше — реалізовувати. Всі комбінації факторів вдається дослідити лише у рідкісних випадках.

Для досягнення позитивних синергічних ефектів у виробництві необхідна гармонійна система цілей. Але не меншу роль відіграють стратегії і структура виробничого потенціалу. Концепцію підприємства та її елементи треба відразу перевірити на всі можливі дисгармонії. Наприклад, може виявитися, що бажана диверсифікація призведе до різноманітних, у чомусь суперечливих вимог щодо виробничого потенціалу або стратегії опрацювання ринку, і це стане причиною нераціонального використання потужностей і поставить під загрозу виконання роботи взагалі. Але, попри все, слід шукати позитивні синергічні ефекти, які можливі і за відносно незначних змін.

Перевірка всієї концепції має враховувати, окрім синергії, ступінь надійності підприємства та його гнучкість. Під надійністю розуміють зусилля щодо виявлення і подолання ризику, тобто страхування справи. Гнучкість означає можливість підприємства пристосуватися до змін так, щоб не втратити можливих шансів на успіх і уникнути небезпек (за умови, що вже чітко сформульовані цілі і визначений спосіб поведінки).

Специфіка синергії полягає не тільки в тому, що через кооперацію, розширення спектра досягнень чи проникнення на нові географічні ринки можна поліпшити можливості збуту нових і старих продуктів або зменшити витрати на їх виробництво. Вкрай важливим є прагнення забезпечити собі правове ексклюзивне використання нової технології. Відомі німецькі підприємства («Bayer», «Bosch», «Mannesmann», «Siemens» та інші) вміють одержувати прибуток завдяки нетрадиційним організаційним заходам. Вони, наприклад, об'єднуються у так звані Venture Capital Club (об'єднання ризикованого капіталу з великими шансами на прибуток, венчурного капіталу), аби одержати кошти для стимулювання винахідництва і дальшого розвитку виробництва.

 Отже, коли йдеться про такий вид підприємницької гри, як диверсифікація, то загалом синергічний ефект є корисним, але його не можна застосовувати як «лікувальний» засіб від усіх «хвороб» підприємства.

Менеджмент синергії сміливо можна назвати змістом підприємництва. На великих підприємствах синергія виникає спочатку між вузькими сферами діяльності в межах одного підрозділу, потім поширюється на кілька підрозділів. Як правило, синергічний менеджмент охоплює два ієрархічні рівні — підприємство та його відділ. Взаємодія підрозділів створює вищий діловий рівень. Їх завдання полягає у розвитку синергій між сферами діяльності. При цьому важливі всі види синергії: технологічна, що орієнтована на зниження витрат, і ділова, яка виникає на основі спільних інтересів покупців. Їх координація сприяє додатковому успіхові за рахунок певних форм збуту і аж до поліпшення службової діяльності чи цілої системи.

Кожна організаційна структура має знайти баланс між стабільністю і необхідними змінами, що відповідають її інтересам. Скажімо, електроіндустрія з великою часткою інновацій належить до галузей, які швидко розвиваються, і тому організаційні структури тут повинні бути гнучкими, аби легко пристосуватися до змін зовнішнього середовища. З цим пов'язані і вимоги щодо близькості ринку.

Існує поділ на основну і поточну структуру, тому вживають терміни «структура» і «процес», але понятійна межа між ними дещо розмита. Там, де домінують гнучкі процеси, основна структура стає другорядною. Традиційна організаційна робота залежить передусім від централізації чи децентралізації.

Якщо підрозділи певного підприємства не кооперуються один з одним задля виконання регулярних завдань, то в кожному з них визначальним стає прагнення до успіху саме своєї підструктури. Як наслідок — дуже швидко виникає ментальна капсуляція (відокремлення) від інших організаційних груп підприємства, формується певна «егоїстична зона». З позиції гнучкості такий розвиток часто вважають прийнятним. Однак на практиці він спричинює певне напруження і стає на заваді спробам досягти синергічного ефекту в інтересах усього підприємства або використати досвід і компетенцію однієї автономної одиниці для інших.

 Пошуки синергічного ефекту відіграють на різних підприємствах неоднакову за важливістю роль. На практиці проблема полягає у тому, що окремі організаційні одиниці не прагнуть до кооперації, а навпаки — бояться конкурентів. Іноді ситуація складається так, що чим більше автономна структура відкриває власних ноу-хау, тим швидше виникає для неї небезпека погіршити свою позицію порівняно з іншими організаційними одиницями. У такому випадку найкращий вихід — обмінюватися інформацією, зруйнувавши бар'єри.

Централізація дає можливість краще використовувати синергію, оскільки має масштабну перевагу. Але вона працює на багатьох рівнях і тому не забезпечує швидкої віддачі. Децентралізація не має цього недоліку: невеликі організації швидко приймають рішення, але вони не можуть повністю скористатися синергічним ефектом. Цей організаційний конфлікт існує постійно. Його слід щоразу заново оцінювати, враховуючи зміни зовнішнього середовища. У середовищі, яке швидко змінюється, вирішальною є адаптація організації до вимог ринку, а не максимальне використання можливого ефекту. Водночас синергія і в цьому разі допомагає підприємству оптимально реалізувати створені цінності.

Тенденція до децентралізації пояснюється прагненням діяти швидше. Децентралізованість відкриває більше простору для підприємницької діяльності. Але і в цьому разі не можна нехтувати можливостями синергії. Просто її менеджмент слід організовувати інакше, ніж у великих організаціях. Спільні цілі допомагають долати такий конфлікт. У будь-якій важливій справі, на будь-якому виробництві сили повинні взаємно підтримуватись, а не розмежовуватись.

 Обираючи ступінь синергізму для конкретної фірми, її керівництво повинно виходити з трьох міркувань:

1. Чи є у даної фірми традиція використання синергетичного ефекту?

2. Якому рівню взаємозв'язків віддає перевагу вище керівництво і яким управлінським досвідом воно володіє (придатним для конгломерату чи для синергетичного підприємства)?

3. Які вимоги будуть задаватися умовами зовнішнього середовища?

В цілому, чим вище нестабільність, що очікується, і жорсткість конкуренції, тим більше буде значення синергізму для досягнення успіху.

 Контрольні запитання

1. Коли і чому виникла необхідність у диференціації товару і ринку? Що слід розуміти під стратегією диференціації товару і ринку?

2. Розкрийте суть, мету диверсифікації і пов’язані з нею можливості і ризики.

3. Охарактеризуйте умови, які спонукали необхідність диверсифікації.

4. У чому полягають особливості похідних стратегій диверсифікації? Проаналізуйте їх

5. Охарактеризуйте основні групи причин диверсифікації.

6. Проаналізуйте специфіку рівнів управління у диверсифікованих підприємствах. У яких випадках можливе застосування стратегії прямої вертикальної диверсифікації?

7. Чим зумовлюється необхідність реалізації стратегії зворотної вертикальної диверсифікації?

8. Проаналізуйте специфіку рівнів управління диверсифікованою компанією.

 Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства

Того, хто не бачить труднощів,

в перспективі чекають близькі неприємності.

Конфуцій



1. Зовнішній розвиток підприємства: поняття та види

2. Стратегія горизонтальної та вертикальної інтеграції

3. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

 Ключові терміни і поняття

Дезінтеграційна стратегія	Стратегія глобалізації
Діагональна інтеграція	Стратегія горизонтальної інтеграції
Стратегія вертикальної інтеграції	Сценарії зовнішнього розвитку

 8.1. Зовнішній (інтегрований) розвиток підприємства: поняття та види

Розвиток підприємства може бути:внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;зовнішнім - в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикаль­ного і діагонального розвитку. Наприклад, шляхом придбання іншої фірми абооб'єднання фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства. Цілями інтеграції є, насамперед, зменшення невизначеності в постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Види інтеграції

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками.

Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні цінина посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає включення певного підприємства в якості філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більш ніж 50% робіт на виробництві.

Групуванняпередбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, зінтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розробка технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзингпередбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгаціяпередбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому ж ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому(інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку.

Форми горизонтальної інтеграції можуть бути наступними:

• делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;

• створення асоціацій;

• створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств в галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;

• створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

• створення органів управління майном (трастів);

• взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок збоку даного підприємства.

 Слід відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.

 8.2. Стратегія горизонтальної та вертикальної інтеграції

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають вказаним напрямкам зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграції.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більшкрупне підприємство. Такі підприємства:

• мають кращі можливості отримання кредитів;

• володіють більшою часткою ринку;

• характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю про­дукції, меншими затратами на маркетинг;

• мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з поста­чальниками і покупцями;

• отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в межах того ж ринку;

• отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

• отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

• збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг; зниження витрат на розвиток підприємства;

• зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і дає можливість знизити витрати на дослідження;

• зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

• краще використання керівних кадрів;

• досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій і винаходів без придбання ліцензій.

 Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь в якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення в такому випадку витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо)).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.

Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання в сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

Стратегії вертикальної інтеграції застосовуються переважно в ситуаціях, колифірми наштовхуються на бар'єри розвитку ринку в географічному або виробничому плані.

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об'єднанні в межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажу або інших господарсько-економічних процесів.

Розрізняють такі типи стратегії вертикальної інтеграції:

• back integration (зворотня інтеграція) з постачальником;

• forward integration (інтеграція вперед), продажна інтеграція.

В галузях, які переживають падіння обсягів продаж, популярною є перша форма СВІ: вона дає шанс розширити діяльність фірми на нові сфери(наприклад, фірми, що займаються переробкою продовольчої сировини, використовують постачальників упаковки, а фірми, які займаються розповсюдженням готових продуктів, викуповують їх виробників).

Другий варіант СВІ (продажна інтеграція) є привабливим для виробника, який зіштовхнувся з труднощами щодо продажу власної продукції.Її перевага: підприємство забирає собі роздрібну надбавку і отримує можливість краще обслуговувати клієнтів.Недоліки: високі капітальні затрати і ускладнення сфери управління.

За допомогою СВІ можна досягнути такі вигоди і переваги:

• кращі можливості для диференціації виробу;

• доступ до каналів розповсюдження;

• кращий доступ до інформації про ринок;

• економія витрат в результаті об'єднання виробництва, продажу і контролю;

• доступ до технологій і патентів приєднаних фірм;

• забезпечення гарантованих поставок впродовж нарощування випуску нових виробів і забезпечення збуту впродовж періодів зниженого попиту.

 Вертикальна інтеграція не є рекомендованою стратегією для фірм, що швидко розвиваються, а також для тих, в яких обсяг продаж різко зменшується, тобто длядинамічних галузей. І є доцільною до застосовування для фірм, що працюють в стабільних галузях, де вона використовується для зниження витрат і, таким чином, покращення конкурентного становища фірми.

Основні переваги СВІ наступні: можливість контролю затрат і якості; забезпечення своєчасних поставок; можливість часткової диверсифікації сфери діяльності.

Але слід відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом популярність стратегії вертикальної інтеграції знизилась, особливо це стосується стратегії зворотної інтеграції (у напрямку джерел сировини і комплектуючих). Дедалі більше компаній продають виробництва з виготовлення деталей, напівфабрикатів і зосереджуються на ключових напрямках бізнесу. Наприклад, "General Motors" одна з найбільш вертикально інтегрованих компаній у світі, продала свою дочірню компанію "Delphi" (один з найбільших світових виробників частин до двигунів). Разом з тим, в багатьох галузях стратегія прямої інтеграції (орієнтована на кінцевого споживача) є достатньо привабливою і перспективною. Зокрема очікується, що розвиток електронної комерції та зростання обсягів реалізації через Internet сприятимуть розвитку цього напрямку стратегічного розвитку бізнесу компаній.

На сучасному етапі розвитку світової економіки західні компанії віддають також перевагу стратегії глобалізації,тобто просуванню за кордон, завоюванню нових географічних ринків. В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові стратегії, як розвитку (розширення) ринку, горизонтальна і вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація.

Найбільшого успіху у глобалізації досягають фірми, що вдало поєднують стандартизацію (це дає змогу економити на ефекті масштабу і, таким чином, отримати лідерство в сфері мінімізації витрат) з урахуванням місцевих особливостей (наприклад, компанія "McDonalds").

 8.3. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює наступні етапи:

• визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-постачальників і споживачів;

• визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукцію;

• визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

• впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтегра­ційних структур;

• формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

• організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанту з урахуванням можливих ризиків;

• визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

• вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.

Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні вимірювачі: співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному виробництвах тощо.

 Значний вплив на вибір і реалізацію стратегії зовнішнього розвитку має розмір підприємства. Питання про йогооптимальні розміри (межі) залежить від конкретноїситуації і типу підприємства, стадії його життєвого циклу, вибраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо.

Межі зовнішнього розвитку, а відтак і розміру підприємства визначаються такими факторами:

• економічна ефективність від синергії в результаті інтеграції;

• зміна соціального статусу керівників в результаті інтеграції;

• рівень керованості підприємства; сприйнятливість до ринкових сигналів;

• цілеспрямованість функціонування підприємства;

• науково-технічний прогрес і технічний рівень підприємства;

• інформаційна проникливість підприємства.

Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, окрім встановлення інтеграційних зв'язків з підприємствами, також повинні передбачувати рішення щодо розірвання небажаних зв'язків.

Таким чином, частково до стратегій зовнішнього розвитку підприємства слід віднести і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила бар'єри між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних конкурентів, які можуть прийти з суміжних галузей. Цібар'єри створюються за рахунок: економії витрат від досягнутого обсягу виробництва; закріплення права власності на продукцію шляхом ліцензування,патентування тощо; репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок; наявного доступу до каналів розподілу і постачання.

Якщо підприємству за рахунок цих факторів вдалося створити бар'єри для входження конкурентів в бізнес, то поява нових конкурентів є малоймовірною. А вкладання засобів в інтеграційну стратегію розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і, відповідно, гарантує успішну його роботу в майбутньому.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія зовнішнього розвитку виявляється найбільш ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії зовнішнього розвитку, ілюструє таблиця 8.1.

Таблиця 8.1