Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Strategiya_pidpriyemstva.doc
Скачиваний:
167
Добавлен:
12.02.2016
Размер:
3.99 Mб
Скачать

Імовірні сценарії розвитку подій у макросередовищі підприємства

Показник стану макросередовища

Сценарій

песимістичний

оптимістичний

найвірогідніший

Приріст ВВП

-4,8 %

+ 1,4%

+0,5 %

Валові інвестиції

-12%

-4%

-8%

Експорт

-1,9%

+ 1,259%

-1 %

Імпорт

+2,5 %

-1,5%

+ 1,011%

Інфляція (річний процент)

50%

15%

25%

Ставки податкових відраху­вань на прибуток

30%

28%

30%

Норми амортизаційних відрахувань другої групи основних фондів

15%

30%

25%

Нарахування на заробітну плату

47,5 %

35%

37,5 %

Попит на продукцію

Спадний

Зростаючий

Стабільний

Престижність регіону (оцінка в балах)

4 (max)

4 (max)

4 (max)

Форс-мажорні обставини

Дуже вірогідні

Маловірогідні

Вірогідні

Таблиця 11.5

Імовірні сценарії розвитку подій у мікросередовищі підприємства

Показник стану мікросередовища

Сценарій

песимістичний

оптимістичний

найвірогідніший

Частка ринку підприємства

-5%

+ 15%

+ 10%

Кількість основних замовни­ків продукції підприємства

12

32

22

Ціна основної сировини, грн. за 1 т:

бронза

алюміній

цинк

3500

3450

3700

2500

2850

3100

3000

3150

3400

Надійність банків, що кредитують підприємство (рейтинг)

VI місце

11 місце

III місце

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основ­них факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кін­цевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприяти­ме стратегія досягненню цілей підприємства.

І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії.

Контрольні запитання

  1. Які чинники впливають на вибір стратегії підприємства?

  2. Яку роль у стратегічному управлінні відіграє аналіз та оцінювання альтернативних варіантів підприємства?

  3. Які методичні підходи до оцінювання стратегічних альтернатив, на ваш погляд, найпродуктивніші?

  4. Від чого залежать стратегічні орієнтири поведінки підприємства?

6. Вкажіть основну мету розробки підприємством стратегії.

Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Щоб від однієї вершини піднятися до іншої,

необхідно спуститись вниз, а потім довго дертися вгору.

Східна мудрість

12.1 Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства

12.2. Декомпозиція корпоративної стратегії підприємства за підходом виділення ключової стратегії-підсистеми

12.3 Декомпонування корпоративної стратегії підприємства за принципом виділення окремих бізнес-аспектів

Ключові терміни і поняття

Бізнес-аспекти

Декомпозиція

Декомпонування

Підсистема корпоративної стратегії

Принципи побудови загальної стратегії

Функціональні напрямки

12.1. Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія як складна система, що являє собою певний"стратегічний набір", має декілька різних концептуальних побудов на основі своїх ключових підсистем (складових елементів "стратегічного набору" підприємства): власне загальної стратегії іпродуктово-ринкових стратегій окремих підрозділів (стратегій окремих бізнес-напрямків), основних і забезпечуючих (функціональних і

ресурсних) стратегій для кожного із скалярних ланцюгів), в основі яких лежать різні логіки чи принципи декомпоновки (вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної стратегії на складові її "стратегічного набору" або, навпаки,синтезу (возз'єднання) складових елементів "стратегічного набору" підприємницької організації в єдину комплексну корпоративну стратегію.

Можна виділити наступні основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії підприємства як певного "стратегічного набору":

  • логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи функціональних стратегій (декомпоновки, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

  • логіку первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

  • логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

  • ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії;

  • логіку (концепцію) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії на основі виділення стратегій основних елементів так званої "ключової компетентності" підприємства.

У той же час, очевидно, що, так як формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив стратегічного набору підприємства один підхід декомпоновки його корпоративної стратегії практично завжди доповнюють (принаймні рекомендують це робити) іншими.

 В Україні ж, у порівняні зі всіма іншими концепціями побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії, найбільш відомим і застосовуваним є функціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціональний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було відмічено, доповнюватися іншими підходами.

11.2. Декомпозиція корпоративної стратегії підприємства за підходом виділення ключової стратегії-підсистеми

Основним методом (чи моделлю), що використовується при декомпозиції корпоративної стратегії підприємства за підходом (принципом) виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової, товарно-ринкової) знаступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем є "дерево структури та стратегічних альтернатив ".

 "Дерево структури та стратегічних альтернатив" дає уяву про конкретний зміст стратегій-підсистем (у тому числі як бізнес-, так і функціональних напрямків) підприємства як взаємопов'язаних елементів його комплексної економічної корпоративної стратегії.

У даному випадку воно має наступний вигляд:

1. Товарно-ринкова стратегія. Товарно-ринкова стратегія розглядається як ключова провідна стратегія-підсистема КС підприємства, що функціонує в ринковомуконкурентному середовищі, яка охоплює комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент, обсяг продукції, а також способи її (продукції) реалізації.

Даний вид стратегії включає дві групи рішень:

  • перша стосується безпосередньо товару;

  • друга стосується реалізації цього товару на ринку.

Товарна стратегія включає в себе наступні стратегії (стратегічні рішення) щодо:

  • номенклатури продукції (номенклатурна стратегія) - стосується вибору типу номенклатури продукції;

  • асортименту продукції (асортиментна стратегія) - стосується вибору асортиментних позицій;

  • оновлення номенклатури виробництва (інноваційний тип стратегії);

  • масштабів виробництва;

  • якості продукції.

Ринкова стратегія включає в себе групи стратегічних рішень щодо:

  • вибору структури ринку збуту;

  • ринкової експансії;

  • ринкової конкуренції на товарному ринку;

  • ціноутворення.

 Рішення щодо ринкової стратегії в межах товарно-ринкової стратегії базуються на аналізі характеристик складу споживачів і аналізу стану конкурентної боротьби на товарному ринку.

2. Ресурсно-ринкова стратегія. Ресурсно-ринкова стратегія охоплює комплекс стратегічних рішень, що визначають взаємовідносини підприємства з ринком ресурсів. Ця стратегія охоплює дві групи рішень:

  • перша - рішення, що визначають поведінку підприємства на ринку ресурсів;

  • друга - рішення щодо номенклатури, обсягів і якості ресурсів, які має намір закуповувати і використовувати підприємство.

Дерево структури і альтернативних рішень ресурсної стратегії може мати такий вигляд (таку структуру):

Ресурсна стратегія включає в себе рішення (стратегії) щодо:

  • обсягу ресурсних запасів;

  • якості ресурсів.

Стратегія поведінки на ринку ресурсів включає в себе рішення (стратегії) щодо вибору типу ринку ресурсів.

3. Технологічна стратегія охоплює комплекс стратегічних рішень, які визначають технологічний тип підприємства, а саме тип його технологічної динаміки. Вона стосується альтернативних рішень щодо вдосконалення, збереження, зміни технології. З точки зору технологічної динаміки та використовуваної підприємством технології (і залежно від способів та ступеня інтенсивності реагування підприємства на вищеперераховані умови зміни технології), усі підприємства можна поділити на чотири технологічні типи, яким відповідають аналогічні стратегії:

1-й тип. Підприємства (стабільного) технологічного типу. Функціонують на основі системи стабільних базових технологічних процесів,зміна яких приводить до зміни профілю підприємства, тобто доорганізації нового підприємства. Еволюційна зміна технології для цього типу підприємств є (може бути) лише результатом тривалих НДДК розробок. До цього типу підприємств належать підприємства металургійного, хімічного, енергетичного профілів діяльності.

2-й тип. Підприємства кон'юнктурного типу. Не мають стабільної технології і випускають продукцію, що не потребує складного освоєння. Підприємства кон'юнктурного типу орієнтуються на задоволення поточного попиту ринку. До таких підприємств належать підприємства торгівлі, посередницькі організації, підприємства легкої та харчової промисловості, підприємства сфери послуг та побутового обслуговування тощо.

3-й тип. Підприємства "маркетингового типу ". Орієнтуються як на поточні запити ринку, так і самостійно готуються до майбутнього попиту ринку. Вони намагаються здійснювати активний вплив на ринковий попит майбутнього.

4-ий тип. Підприємства "технологічної атаки ". Такі підприємства в стані не тільки революційно змінювати технологічні процеси виробництва продукції, але й проводити стрибкові зміни технології. Вони будують свою технологічну стратегію таким чином, щоб різка зміна технології була здійснена саме ними, а не конкурентами. Така технологічна стратегія передбачає значні затрати, але основним у її проведенні є орієнтація і фокусування зусиль та ресурсів на відслідковуванні та проведенні власних науково-дослідних і проектних розробок прогресивного характеру.

В Україні зараз переважають підприємства стабільного технологічного типу. Підприємства 4-го типу практично відсутні (за винятком тих, що існують в аерокосмічній галузі). В останні роки значно зросла кількість підприємств кон'юнктурного і чимало підприємств намагається набути рис маркетингового типів. Але для зростання національної економіки слід активізувати створення підприємств 4-го типу (поряд з активізацією підприємств 1-го типу, але на принципово нових, з точки зору енерго- і ресурсозатрат, засадах). Слід відмітити також, що наведена класифікація технологічних типів підприємств не є однозначною та абсолютною і підприємства можуть комбінувати риси різних технологічних типів.

4. Фінансово-інвестиційна стратегія охоплює сукупність стратегічних рішень, які стосуються вибору джерел залучення коштів і встановлюють пріоритетність їх використання. А встановлені пріоритети виступають в ролі з'єднувальної ланки між поведінкою підприємства на фінансово-кредитному ринку і його інвестиційною активністю, яка, в свою чергу, пов'язана з товарно-ринковою стратегією.

Загальний порядок (алгоритм) формування фінансово-інвестиційної стратегії такий: процес відбору і реалізації проектів інвестиційної стратегії щодо модернізації, розширення, реконструкції чи звертання виробництва продукції базується на обраній товарно-ринковій стратегії. А фінансово-кредитна стратегія, в свою чергу, показує яким джерелам фінансування надається перевага у певному періоді часу і на здійснення яких інвестиційних проектів вони повинні бути спрямовані.

Загальна кількість варіантів фінансово-інвестиційної стратегії, які є результатом комбінування їх компонентів, є вельми великою. Разом з тим можна виділити (емпірично) певну базову кількість (7) фінансово-інвестиційних стратегій, що мають найбільшу практику застосування серед підприємств ринкових і перехідних до ринкових національних економічних систем.

Тип 1. "Сам собі голова ". Ця стратегія передбачає переважне використання власних фінансових можливостей (фонду нагромадження і приросту амортизаційного капіталу) для планомірного здійснення детально вивірених інвестиційних проектів, спрямованих на розширення своєї ринкової діяльності.Ця стратегія використовується середніми і крупними вузькоспеціалізованими підприємствами, що діють на усталених ринках. Вона забезпечує високу надійність, але середню або й низьку ефективність функціонування підприємства. Разом з тим,вона прийнятна в умовах стабільного ринку.

Тип 2. "Консорціум". Ця стратегія реалізується тоді, коли підприємство з метою мінімізації ризику намагається розділити його (як і прибуток) з партнерами. І тому воно (підприємство) входить в один або декілька крупних інвестиційних проектів в партнерстві з іншими учасниками. В складі партнерів, як правило, присутні інвестиційні компанії, пов'язані кредитними лініями з банківським капіталом.Така стратегія використовується для реалізації інновацій та для формування нових ринків.

Тип 3. "Пошук нагороди". Ця стратегіяпритаманна, по-перше, підприємствам, що мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними, а тому легко відгукуються на будь-які вигідні інвестиційні пропозиції;по-друге, малим і середнім підприємствам, що володіють мобільністю. Ця стратегія характеризується підвищеним ризиком, тому в ній перевага надається швидким проектам, і вона потребує кредитного фінансування або розширення акційного капіталу.

Найчастіше така стратегія використовується підприємствами, що діють на перспективних ринках науковомісткої продукції, де ризик інвестицій компенсується їх ймовірним надприбутком.

Тип 4. "Піраміда". Ця стратегія передбачає використання усіх можливостей фінансування (джерел фінансування) для формування і реалізації перспективних інвестиційних програм.

Тип 5. "Все для Вас". Це стратегія руху за великомасштабним і стабільним покупцем продукції підприємства (наприклад, торговельним гуртовим покупцем, держзамовником, торговим домом тощо).Ця стратегія може застосовуватись підприємствами будь-яких масштабів. її застосовують також в контексті вертикальної інтеграції, що супроводжується створенням торгово-промислових компаній.

Тип 6. "Черепаха". Така стратегія передбачає захист інвестицій:страховими компаніями; перехресними фінансовими зобов'язаннями; угодами про розподіл ризиків.

Відтак вона здійснюється підприємством на засадах і в умовах різноманітної кооперації (інтеграції) з іншими підприємствами, фінансовими установами тощо.

Ця стратегія, зазвичай, здійснюється на основі багатосторонніх контрактів, які спеціально розробляються юридичними фірмами.

Тип 7. "Змія". Це стратегія точного одиночного удару. Реалізується переважно через пакет двосторонніх погоджень або договорівщодо окремого конкретного інвестиційного проекту. Кожна з угод укладається згідно з міркуваннями щодо отримання максимального короткотермінового ефекту зі страховим полісом на випадок невдачі.

Фінансово-інвестиційна стратегія включає рішення (стратегії) щодо:

  • залучення зовнішніх фінансових ресурсів;

  • вибору термінів отримання кредитів;

  • повернення залучених засобів;

  • інвестування наявними засобами.

Дану модель (дерево структури і альтернатив) можна ускладнити і доповнити, визначивши інвестиційні стратегії (варіанти інвестиційних проектів), тобто показавши процес відбору і реалізації проектів інвестиційної стратегії щодо модернізації, реконструкції чи звертання виробництва продукції (що базується на обраній товарно-ринковій стратегії).

5. Соціальна (кадрова) стратегія підприємства охоплює комплекс стратегічних рішень стосовно вибору складу трудового колективу, змісту та умов праці, мотивації та стимулювання праці.

Соціальна (кадрова) стратегія охоплює рішення (стратегії) щодо:

  • чисельності працівників;

  • взаємозамінюваності працівників;

  • диференціації працівників;

  • ступеня опіки над колективом.

6. Інтеграційна стратегія підприємства охоплює рішення щодо встановлення зв'язків з зацікавленими підприємствами і розриву небажаних для себе зв'язків.

Інтеграційна стратегія охоплює рішення (стратегії) щодо:

  • вертикальної інтеграції;

  • горизонтальної інтеграції;

  • діагональної інтеграції (з несумісними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства).

До речі, рішення про злиття чи роз'єднання підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.

7. Стратегія управління підприємством охоплює рішення щодо типів та варіантів організації системи управління бізнесом.

Стратегія управління бізнесом охоплює рішення щодо:

  • типу управління;

  • організаційної структури;

  • управлінської структури.

11.3. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства за принципом виділення окремих бізнес-аспектів

Найважливішим напрямком розвитку сучасного підприємства (підприємницької організації) є його становлення як системи, що ефективно поєднує у собі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів і підсистему з агрегованих видів діяльності, що їх забезпечує. Отже, загальна структура підприємницької організації (фірми, підприємства) охоплює блок окремих бізнесів і блок спеціалізованих видів діяльності, що забезпечують усю сукупність бізнесів організації. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації (фірми, підприємства) повинен фінансуватися зі свого доходу й в основному розвивається за рахунок цього доходу.

В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства розглядається як стратегічний господарський центр (СГЦ), для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.

Агрегований ж вид діяльності підприємницької організації (підприємства чи фірми), що забезпечує усю сукупність її бізнесів, фінансується з так званого централізованого внутрішнього бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегію.

Всі ці стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємницької організації) є фактично відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається "стратегія підприємства", або "стратегія фірми".

Варто підкреслити, що саме така структура (як системи бізнесів) є характерною для сучасної підприємницької організації (фірми) і що розвиток підприємств саме в такому напрямку є найперспективнішим.

Зазначена структурна побудова підприємницької організації передбачає наступний алгоритм створення її стратегії, а у зворотному напрямку - декомпозиції:

  • по кожному окремому конкретному бізнесі організації розробляється окрема бізнес-стратегія;

  • сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний "стратегічний бізнес-блок", так звану провідну підсистему корпоративної стратегії організації;

  • по кожному великому спеціалізованому виду діяльності з забезпечення, що у структурі організації теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія;

  • сукупність стратегій видів діяльності, що забезпечує, складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;

  • на основі провідної та забезпечуючої підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з'єднанням і являє собою загальну корпоративну стратегію організації.

Даний підхід до побудови чи, навпаки, декомпозиції корпоративної стратегії підприємства є універсальним і належить до так званого бізнес-аспекту корпоративної стратегії, тобто до розробки загальної стратегії організації як системи її стратегій щодо відособлених бізнесів та їх централізованого забезпечення. А зміст і розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежать від організаційного рівня розробки стратегії підприємства.

Отже, як бачимо, при декомпонуванні (чи побудові) корпоративної стратегії практично не можливо ізольовано застосувати якийсь один підхід. Цей процес фактично базується на поєднанні і одночасному застосуванні теоретичних принципів і елементів декомпозиції стратегії за різними підходами: за логікою системи окремих бізнесів, за функціональним принципом, за виділенням провідної ключової стратегії-підсистеми (як бізнесу, такі і функціонального напрямку) тощо.

Контрольні запитання

  1. Чим обумовлена необхідність декомпонування стратегій підприємства?

  2. Розкрийте необхідність і суть декомпонування стратегії підприємства?

  3. За якими критеріями здійснюють декомпонування стратегій підприємства?

Тема 13. Загальна характеристика функціональної стратегії

Якщо знаєш ворога і знаєш себе – бийся тисячу разів

і тисячу разів переможеш. Якщо знаєш себе і не знаєш його –

один раз переможеш, інший програєш.

Якщо не знаєш ні його, ні себе – завжди зазнаєш поразки.

Афоризм

13.1. Функціональний підхід до визначення стратегії

13.2. Чинники та елементи функціональної стратегії

13.3. Види функціональних стратегій підприємства

Ключові терміни і поняття

Функціональна стратегія

Стратегія управління персоналом

Виробнича стратегія

Стратегія НДДКР

Маркетингова стратегія

Фінансова стратегія

13.1. Функціональний підхід до визначення стратегії

3функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства – це сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного підприємства) елементарних функціональних взаємопов'язаних і взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії підприємства),об'єднаних єдиною глобальною метою - створенням і підтриманням високого рівня конкурентної переваги підприємства в довгостроковому періоді.

 Тобто, економічна стратегія підприємства - це функціональна система підприємства з забезпечення його конкурентної переваги на перспективу.

Функціональні стратегії – це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків – підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і корегуванні останніх.

 Іншими словами, функціональна стратегія стосується конкретно­го плану керування поточною й основною діяльністю підрозділу, на­приклад, НДПКР, виробництва, маркетингу, фінансового і т. ін.

Для подальшого вивчення функціональної стратегії дамо відпо­віді на такі запитання.

Запитання 1: Яка основна роль функціональної стратегії?

Відповідь: Основна роль даної стратегії полягає в підтримці ділової стратегії і конкурентоздатності підприємства.

Запитання 2: Яке призначення функціональної стратегії?

Відповідь: Сформувати управлінські орієнтири для досягнення так званих «функціональних» цілей.

Запитання 3: У чому ж усе-таки полягає суть функціональної стратегії?

Відповідь: Функціональна стратегія, наприклад, для промисло­вого підприємства, - це план виробництва, що передбачає необхід­ні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей; функціональна стратегія конкретизує окремі деталі в загаль­ному плані розвитку підприємства.

Запитання 4: На кого покладено основну відповідальність за формування функціональної стратегії?

Відповідь: На керівників (менеджерів) підрозділів і служб.

Запитання 5: Чи можлива розробка на одному підприємстві конфліктних функціональних стратегій?

Відповідь: Так, за умови просування «функціональних» страте­гій незалежно одна від одної. Це сприяє виникненню нескоординованих або конфліктних стратегій.

Запитання 6: Коли, на якому етапі найкраще здійснювати коор­динацію функціональних стратегій?

Відповідь: На стадії обговорення. Це сприяє запобіганню нескоординованих дій.

Запитання 7: Коли варто приступати до розробки функціональ­них стратегій?

Відповідь: Після визначення корпоративної і ділової стратегій, тобто, по суті, задана логіка подальшого руху підприємства вперед.

Запитання 8: Що є основою для розробки «гарних» функціо­нальних стратегій?

Відповідь: Ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього сере­довища.

Функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стратегій;

б) суб’єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

 Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій економіці довгий час вважаласьмаркетингова стратегія. На неї покладалось давати стратегічні установки всім іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового середовища.

13.2. Чинники та елементи функціональної стратегії

Кожна функціональна служба (функція управління) має свої специфічні і найбільш загальні характеристики, за якими їх розрізняють:

а) мета;

б) інформаційна база;

в) методи прийняття, оформлення і доведення рішень;

г) кадри певної кваліфікації;

д) спеціальна технічна база і обладнання;

е) специфіка планування;

є) організація діяльності і управління;

ж) мотивація діяльності і контроль.

Ці характеристики, безумовно, є одночасно специфічними чинниками, що впливають на розробку тієї чи іншої функціональної стратегії.

Функціональні стратегії розробляються з урахуванням наступних загальних чинників:

  • змісту діяльності підприємства;

  • взаємозв’язку змісту та напрямку впливу конкретної служби на досягнення місії та конкретних цілей підприємства в цілому;

  • характеру впливу виконання робіт кожною службою на розвиток чи занепад підприємства в цілому;

  • меж функціональних служб та сфер інтересів, що перехрещуються;

  • сильних і слабких сторін в діяльності окремих функціональних служб, у їх взаємодії;

  • наявності вузько специфічних інтересів і підходів та конфлікту інтересів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

  • збалансованості інтересів підприємства і функціональних служб, між напрямками розвитку фірми в цілому і компетенцією фахівців, які є виконавцями окремих функцій, їх професіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом тощо.

 Функціональні стратегії інколи називають субстратегіями.

До структури функціональної стратегії входять наступні елементи:

а) цілі даної функціональної служби узгоджені по вертикалі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функціональних підрозділів;

б) характеристика існуючих і потенційних умов середовища діяльності служби;

в) параметри корпоративної і конкурентних стратегій, які має забезпечувати служба;

г) основні напрямки їх розв’язання, тобто напрямки діяльності служби за різних сценаріїв розвитку подій;

д) послідовність і взаємоузгодженість розв’язання завдань;

е) перелік основних заходів із забезпечення цілей і завдань.

Багато авторів підручників і навчальних посібників із менедж­менту рекомендують для проведення аналізу зовнішнього і внутріш­нього середовища використовувати матрицю SWOT-аналізу, яка, по суті, є одним із кращих інструментів формування набору функціональних стратегій підприємства в конкретних умовах.

Загальний алгоритм декомпозиції корпоративної стратегії за функціонально-стратегічним підходом має наступний вигляд:

  • визначається загальний зміст і формат дерева стратегічних цілей підприємства, враховуючи рівень диверсифікації його бізнесу і основні стратегічні рішення, які треба прийняти на перспективу для їх реалізації;

  • встановлюється загальна мета для кожного окремого функціонального підрозділу;

  • визначаються основні цілі з кожного функціонального підрозділу, тобто здійснюється формулювання й обґрунтування різних можливих варіантів основних стратегічних рішень з кожного функціональному підрозділу;

  • задаються конкретні стратегічні вказівки з окремих функціональних підрозділів підприємства (доробка основних стратегічних цілей з функціональних підрозділів до рівня конкретних стратегічних вказівок);

  • з кожної стратегічної вказівки розробляється адекватний набір конкретних дій і заходів;

  • здійснюється системне зведення заходів і дій з кожної позиції в цілісні функціональні стратегії як органічні програми відповідних конкретних дій щодо функціонального забезпечення бізнесу підприємства і реалізації корпоративної стратегії в цілому.

13.3. Види функціональних стратегій підприємства

Функціональна стратегія розробляється для кожного конкрет­ного функціонального напряму певної сфери діяльності підприємст­ва. От­же, підприємству слід мати стратегію НДПКР, виробничу стратегію, маркетингову стратегію, фінансову стратегію та інші, тобто розроб­ляється стільки стратегій, скільки підприємство має основних функ­ціональних напрямів діяльності.

Виробнича стратегія стосується налагодження виробничого процесу підприємства і його успішного функціонування.При фор­муванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати на­явні ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих про­цесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання; ква­ліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих про­цесів; конкретні дії, пов'язані з можливими вимогами споживачів до продукції, яку випускає підприємство. Усі ці фактори і визначають склад (структуру) і альтернативи виробничої стратегії з кожної її компоненти.

Розрізняють такі складові виробничої стратегії: планування виробництва і контроль; підвищення продуктивності праці; людський фактор у виробництві.

До основних складових виробничого плану, на основі якого фор­мується виробнича стратегія, належать: основні виробничі операції; машини та обладнання; сировина, матеріали, комплектуючі; будівлі та споруди; вплив зовнішніх факторів.

Зокрема, можна виділити такі основні альтернативні стратегії виробництва:

  • повне задоволення попиту, за якої підприємство виробляє продукцію адекватно потребам ринку. При цьому запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво можуть бути великими через часті зміни попиту;

  • виробництво з орієнтацією на пересічний попит, яке передбачає нагромадження запасів певних товарів при раптовому зменшенні попиту і задоволення реальних потреб ринку за рахунок цих нагромаджень;

  • виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

  • використання існуючого виробничого потенціалу, яке передбачає такі альтернативи, як виробництво продукції на діючому виробництві, модернізацію виробництва, технічне переобладнання виробництва, реконструкцію виробництва, кооперацію тощо;

  • створення нового виробництва;

  • зміни у технологічному процесі, які передбачають нові методи виготовлення продукції, нові матеріали та сировину тощо;

  • зміни в організації виробництва: спеціалізація, диверсифікація, інтеграція, конверсія, оптимізація виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія стосується рішень про доцільну структуру капіталу для підприємства (вибору оптимального співвідношення власного і залученого, основного і оборотного капіталу); розподілу і контролю фінансових ресурсів; визначення напрямів і форм інвестицій; оцінювання інвестиційних проектів; розробки бюджетів (власне, фінансову стратегію розробляють у формі бюджету. При цьому до розробки бюджетів слід підходити з позицій застосування методик гнучкого, альтернативного і нульового бюджетування, які передбачають багатоваріативність умов реалізації плану, можливі зміни в кон'юнктурі і можливість перегляду стратегії) тощо.

Фінансова стратегія відповідає за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінювання інвестиційних проектів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

Найважливішою складовою фінансової стратегії є прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу. Насам­перед, це стосується співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим. Велику роль при цьому відіграє структура майна підприємства. Підприємство має підтримувати певний баланс між заборгова­ністю і власним капіталом. Надмірність боргів може підвищити ризик фірми, насторожити інвесторів щодо спроможності фірми розплати­тися з кредиторами. Це, у свою чергу, може підвищити вартість ка­піталу (тобто дохід, який фірма має платити інвесторам, щоб спо­нукати їх купувати власні акції чи облігації).

Проектуючи фінансову стратегію, доцільно передбачати певний резерв інвестиційних ресурсів та обігових коштів.

Фінансові стратегії розроблюють у формі плану (бюджету). Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерела їх покриття; кількісно план вира­жається у фізичних і(чи) фінансових одиницях.

Бюджет підприємства містить такі основні підрозділи:

• план доходів і видатків (суми очікуваних доходів та виплат під­приємства за певний період);

  • план грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

  • плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).

Зазначимо, що використання методів бюджетування у практиці управління підприємствами, які функціонують в умовах постійних ринкових змін, пов'язане з певними труднощами. По-перше, може бути досить великою невідповідність прогнозованих обсягів прода­жу і витрат фактичним показникам. По-друге, бюджети під реалі­зацію нових стратегій часто розроблюють виходячи з "історичних" пропорцій і нормативів, що призводить до неадекватного ресурсно­го забезпечення реалізації обраної стратегії. У цьому зв'язку важли­вого значення набуває використання методик гнучкого бюджету­вання, які передбачають багатоваріантність умов реалізації плану. Часто розроблюють кілька альтернативних бюджетів, де врахову­ють можливі зміни у кон'юнктурі. Один із способів розв'язання дру­гої проблеми — використання методу нульового бюджетування — підходу, який не враховує минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

Маркетингова стратегія стосується визначення (на основі застосування методів формального (для однопродуктового бізнесу) і портфельного, матричного (для багатопрофільного, мультипродуктового бізнесу) стратегічного аналізу) відповідних бізнесу підприємства товарів, послуг і ринків, на яких вони будуть пропонуватися.

Маркетингова стратегія (її також можна трактувати як товарно-ринкову стратегію) визначає найефективніший, з точки зору бізнес-стратегії, зміст комплексу маркетингу підприємства: товарної і цінової політики, ринкової політики, поведінки по відношенню до конкурентів, каналів розподілу, стимулювання збуту, підтримки продукту тощо. Конкретно вона передбачає обґрунтування вибору і формування: номенклатури та асортименту продукції; цільового ринку; цінової політики; конкурентної політики; системи збуту тощо. Маркетингова стратегія втілюється в програмі маркетингу, яка регулює поведінку і спрямовує розвиток підприємства в напрямку (в контексті) більш ефективної його діяльності на ринку. Загальний склад програми маркетингу: цілі та завдання маркетингу; стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками); бюджет маркетингу.

Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і фор­мування: цільового ринку; номенклатури та асортименту; цінової політики; системи збуту; організації реклами.

Маркетингові стратегії відбиваються у плані (програмі) марке­тингу, що є базовим документом, який регулює та координує діяль­ність усіх підрозділів підприємства з метою ефективнішої його ді­яльності на ринку. Загальний склад програми маркетингу: цілі та завдання маркетингу; стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками); бюджет маркетингу.

Стратегія НДДКР стосується обґрунтування інноваційної ідеї підприємства від початкової розробки до впровадження на ринок.Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до впровадження на ринок. Існують два різ­новиди цієї стратегії: інноваційна та імітаційна.

Розглянемо можливі напрямки стратегії НДДКР:

  • наступальні (формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання);

  • захисні (збереження позицій на ринку);

  • конгломератні (наступально-захисні; їх використовують вели­кі підприємства через значну капіталомісткість фундаменталь­них та прикладних розробок і ризиковий характер);

  • проникнення;

  • реакції (застосовують у разі можливого "технологічного про­риву" конкурентів).

Основними альтернативами стратегії НДДКР є:

  • формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання (наступальні стратегії);

  • збереження позицій на ринку (захисні стратегії);

  • наступально-захисні (конгломеративні) стратегії;

  • стратегії проникнення;

  • стратегії реакції (застосовують у разі можливого технологічного прориву конкурентів).

Стратегія управління персоналом стосується оптимізації кількості, складу і кваліфікації персоналу та мотиваційного режиму для ефективної діяльності та розвитку підприємства.

На багатьох підприємствах розроблюють стратегію управління персоналом, за допомогою якої розв'язують проблеми привабли­вості праці, мотивації, стимулювання, атестації персоналу, підтри­мування необхідної кількості персоналу для ефективної діяльності підприємства тощо.

Стратегія персоналу має в себе включати:

  • профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профперепідготовку;

  • розстановку і закріплення кадрів;

  • вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

  • покращення умов і привабливості праці;

  • профатестацію, стимулювання професійного росту;

  • роботу з резервом кадрів;

  • контроль за діяльністю персоналу;

  • систему інформування кадрів про завдання колективів;

  • виховання кадрів.

Отже, функціональна стратегія персоналу вкрай важлива.

Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів нижчий її рівня. Кадри справді вирішують все. А тому, розробляючи стратегію персоналу, слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

  • головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;

  • розробити заходи з адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів з її реалізації;

  • працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по-новому;

  • ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

  • не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудового потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності системи управління підприємством.

Окрім розглянутих вище функціональних стратегій підприємства, розрізняють також наступні:

1. Організаційна стратегія.Це стратегія розвитку загального управління, яка систематизує пріоритети розвитку підприємства і відповідно організовує та координує реалізацію його стратегій.

Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організаційних структур управління (ОСУ) відповідно до обраних стратегій; б) декомпонування, доведення стратегій до без посередніх виконавців; в) розстановка кадрів для забезпечення стратегій; г) розробка системи прийняття рішень; д) організація системи контролю за реалізацією стратегій; е) розробка системи комунікацій

2. Екологічна стратегія.Передбачає заходи по збереженню довкілля від можливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій розвитку підприємства.

Напрямки, завдання:

а) збереження від забруднення та ерозії земель, підтримання її високої родючості;

б) збереження від забруднення повітряного басейну;

в) збереження водного басейну:

г) створення екологічно сприятливих умов діяльності людей на підприємстві тощо.

3. Соціальна стратегія.Передбачає створення належної соціальної інфраструктури для нормального відтворення і відновлення затраченого трудового потенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування, житло, комунальні послуги, високі доходи тощо).

4. Інформаційна стратегія.Це стратегія розвитку системи інформаційного забезпечення стратегій підприємства, розвитку інформаційних комунікацій. Окремі автори подають її як складову організаційної стратегії. Однак, на наш погляд, зважаючи на її важливість в стратегічному плануванні і управлінні її слід виділяти як самостійну функціональну стратегію.

Контрольні запитання

  1. У чому полягають роль та особливості функціональних стратегій?

  2. Які чинники обумовлюють взаємозв’язок основних функціональних стратегій?

  3. На яких засадах ґрунтується розроблення функціональної стратегії?

  4. Які параметри слід враховувати при визначенні виробничої стратегії?

  5. Розкрийте особливості розробки маркетингової стратегії

  6. Чим обумовлена необхідність стратегій НДДКР?

  7. Які стратегічні аспекти має враховувати фінансова стратегія?

  8. Яку роль виконують типові цілі стратегії управління персоналом?

  9. Наведіть основні риси інших функціональних стратегій підприємства.

Тема 14. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності підприємства

Успіх – це лише на 5% стратегія,

І на 95% - реалізація.

Персі Барневік

14.1. Реалізація стратегії в циклі стратегічного управління підприємством

14.2. Зміна організаційної структури управління відповідно до потреб реалізації стратегії

14.3. Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії. Організація стратегічних змін на підприємстві

Ключові терміни і поняття

Організаційна культура

Стандарти поведінки

Організаційна структура

Стратегічна діяльність

Поточна діяльність

Стратегічні зміни

14.1. Реалізація стратегії в циклі стратегічного управління підприємствомПитання розробки стратегії є чи не найголовнішими в процесістратегічного управління організацією. Організація розробки стратегії на підприємстві передбачає відбір кадрів розробників, організацію їх роботи і контроль, зміну організаційної структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки стратегії.

В таблиці 14.1. подано порівняльну характеристику стадій проектування та реалізації стратегії підприємства.

Таблиця 14.1

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]