- •Конспект лекцій
- •Модуль 1. Теоретичні засади розробки стратегії підприємства
- •Еволюція розвитку стратегічного підходу до управління
- •Дефініції поняття «стратегія підприємства» відомими вченими-економістами
- •Відмінність понять бачення і місія
- •Цільові орієнтири різних груп стейкохолдерів щодо діяльності підприємства
- •Вимоги до цілей
- •Приклади формулювання цілей
- •Відмінність між оперативним та стратегічним управлінням
- •Пріоритетизація аспектів діяльності підприємства
- •Розподіл завдань з розробки стратегії
- •Це визначити тенденції…
- •Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації
- •Pest-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації
- •Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
- •Еволюція диверсифікації виробництва
- •Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
- •Типові стратегії зовнішнього розвитку підприємства, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
- •Набір стратегічних рішень в моделі bcg
- •Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей
- •Визначення складових для побудови матриці space-аналізу
- •Стратегічні альтернативи
- •Стратегічні альтернативи залежно від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства
- •Імовірні сценарії розвитку подій у макросередовищі підприємства
- •Імовірні сценарії розвитку подій у мікросередовищі підприємства
- •Порівняльна характеристика стадій проектування та реалізації стратегії
- •Система стратегічних завдань і показників
- •Ви можете не змінюватись. Виживання не є обов’язком. Вільям Едвардс Демінг
- •Список використаних джерел
- •Словник основних термінів і понять
- •Корисні посилання
Набір стратегічних рішень в моделі bcg
Квадрант матриці |
Рішення, що рекомендуються |
Зірки |
Оберігати та зміцнювати |
Дійні корови |
Оберігати, жорстко контролювати і «доїти» (відносний надлишок грошових коштів направляти на розвиток інших бізнесі) |
Важкі діти або знаки питання |
Вивчати спеціально (чи за допомогою цільових інвестицій певний бізнес спробувати перевести в «Зірки», чи вже наявну долю ринку зберегти, чи даний конкретний бізнес спробувати скоротити) |
Собаки |
Слід позбавлятись |
Отже, альтернативні стратегії в межах матриці BCG:
Збільшення частки ринку — перетворення «знака запитання» на «зірку».
Збереження частки ринку — стратегія для «корів», доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.
«Збирання врожаю», тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку — стратегія для слабких «корів», які не мають майбутнього, неуспішних «знаків запитання» і «собак».
Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання, отриманих внаслідок цього, коштів в інших галузях — стратегія для «собак» і «знаків запитання», які не мають можливості поліпшити свої позиції.
Модель BCG має свої переваги і недоліки у застосуванні.
Переваги: використовують для дослідження взаємозв’язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями; може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку; досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.
Недоліки: стратегічні перспективи всіх СБО повинні бути співставними за показником темпів росту; СБО в стратегічній перспективі, що розглядається, повинні залишатись в незмінних фазах життєвого циклу; виключаються значимі фактори невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки росту організації; розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб достатньо було знати значення відносної частки ринку.
Зважаючи на недоліки матриці BCG, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці BCG, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної BCG.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії «McKinsey», яку було розроблено на замовлення «Дженерал Електрік». У матриці фактор «можливість розширення ринку» перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку», фактор «відносна частка ринку» — на поняття «стратегічне становище підприємства», що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.
Матриця McKinsey враховує дію значно більшої кількості чинників, ніж BCG. Для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства використовуються чинники або ключові фактори успіху.
Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його, виходячи з трьох можливих їх рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об’єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці(рис. 10.4).
|
|
Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі) | ||
|
|
Висока |
Середня |
Низька |
Конкурентна позиція |
Сильна |
Зростання;
|
Вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»);
|
Підтримка «граничної» позиції,
|
Середня |
Вибіркове зростання;
|
Стабілізація;
|
Скорочення напрямку (асортименту);
| |
Низька |
Стабілізація;
|
Стабілізація;
|
Ліквідація, швидкий вихід |
Рис. 10.4. Портфельна модель GE/McKinsey
Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною моделлю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.
Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: конкурентний статус екстраполюється на стратегічний період, він встановлюється на поточний період і без істотних змін переноситься на майбутнє, на практиці все може значно змінюватись; процес стратегічного вибору – пасивний попереджувальний процес, організація передбачає майбутнє, яке повинне відбутися як би без її участі. На практиці крупні організації беруть участь у створенні майбутнього; не дає системної відповіді на питання про те, як треба оптимізувати портфель.
Матриця Артура Д. Літла– інструмент стратегічного управління, який обґрунтовує прийняття рішень за стратегіями окремих бізнесів організації.
Матриця АДЛ, як і McKinsey, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад.
В методичному плані отримання конкретних значень показника «конкурентна позиція» схоже на визначення показника «конкурентоспроможність» по моделі GE/McKinsey. Відмінність моделі у використанні концепції життєвого циклу полягає у тому, що матриця моделі ADL-LC матриця розмірністю 5х4, величина кола показує величину обороту, прибутку чи майна СБО (рис.10.5).
Рис. 10.5. Матриця моделі ADL-LC
Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей, життєвий цикл товару яких дуже короткий, і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії, можна не досягати мети.
Стратегічні рекомендації по позиціях моделіADL-LC: пряма інтеграція; зворотна інтеграція; входження в ринок; первинний розвиток ринку; збільшення виробничих потужностей; раціоналізація дистриб’юторської системи; розвиток виробництва за кордоном; розвиток бізнесу за кордоном; експорт традиційного продукту; ліцензування за кордоном; обережні дії; нові продукти/традиційні ринки; нові продукти/нові ринки; системне підвищення ефективності; дії при націоналізації ринку; повна раціоналізація бізнесу; покращення асортименту продукту; удосконалення продукту; традиційні продукти/нові ринки; традиційні продукти/традиційні ринки; перехід на ефективну технологію; традиційне зниження вартості; забезпечення виживання; відмова від бізнесу.
Разом з тим модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей, життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).
В таблиці 10.2. наведено порівняльну характеристику класичних портфельних матричних моделей оцінки позиції бізнесу.
Таблиця 10.2