36. Стрессы в структуре организационного поведения.

Стресс — это динамичное состояние, обусловленное нали­чием трудностей или препятствий, осложняющих достижение жела­емых результатов.

Стресс в последнее время становится все более распространен­ным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и неосуществленными желаниями. Таким образом, необходимы два условия, чтобы стресс из потенци­ального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и особая важность для него получения этого результата. Так, если продвижение в данной организации не представляет для работника существенного интере­са, то он вряд ли будет испытывать состояние стресса в случае не­удовлетворительной оценки результатов его работы в организации.

Стресс обычно принято характеризовать как исключительно не­гативное явление, в то время как в действительности в ряде случаев он может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты.

Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы:

• внешние факторы;

• факторы, зависящие от организации;

• факторы, находящиеся на стороне самого работника.

Внешние факторы. К числу внешних источников стресса можно отнести, например, вооруженные конфликты и столкновения, уси­ление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляцию, увеличение безработицы.

Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разде­лена на следующие подгруппы:

• характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, само­стоятельность в работе;

• нечеткое распределение ролей;

• отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с об­щением);

• организационная структура (например, матричная структура орга­низации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей);

• стиль управления.

Факторы, находящиеся на стороне самого работника. В группу этих факторов могут быть включены личностные проблемы, а также спе­цифические качества и черты характера самих работников.

Кроме того, к числу факторов, способствующих или, напротив, препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены сле­дующие:

• опыт работы;

• восприятие;

• поддержка коллег, друзей и, родственников;

• активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения;

• степень агрессивности.

37. Управление организационными изменениями в непроизводственной сфере

Управление нововведениями (именениями) в организации следует рассматривать в двух аспектах — тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление нововведениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление нововведениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

• реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия.

• проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Модель процесса управления организационными изменениями, разработанная JI. Грейнером, включает шесть этапов:

• давление и побуждение — утверждение необходимости перемен под воздействием внешних и внутренних факторов;

• посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (посредников) к разработке процесса изменений и переключению внимания на проведение перемен;

• диагностика и осознание — выявление причин изменений, сбор необходимой информации и осмысление конкретных проблем;

• нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению — поиск способа исправления ситуации, получение согласия исполнителей;

• эксперимент и выявление — опытная проверка (испытание) планируемых изменений и выявление трудностей, отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;

• подкрепление и согласие — мотивация исполнителей к осуществлению перемен и положительное подкрепление (похвала, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы).

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям также можно выделить следующие модели:

Трёхступенчатая модель изменений Курта Левина

• «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

• «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

• стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

• Исследования

• Планирование

• Действие

Интеграция

Восемь шагов Коттера

• Развить чувство крайней необходимости

• Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)

• Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)

• Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способа­ми, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

• Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)

• Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)

• Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и воз­награждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

• Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации

• Определение целей и разработка плана преобразований

• Реализация проекта изменений

• Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений

• Желания поддержать изменения и участвовать в них

• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат

• Способности внедрять изменения день за днем

• Способности закрепить изменения

Правила проведения изменений:

Первое правило — правило «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

Второе правило — правило «подъема по лестнице». Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Третье правило — правило «повторения». «Правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило — правило «предварительного прогрева». Правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Это правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать.

Шестое правило — правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию.

Седьмое правило — правило «обратных связей». Данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

Варианты политики внедрения изменений в коллективе:

• Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива.

• Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.

• Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

• Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

• Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;

• предварительной оценки;

• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Для эффективного управления изменениями необходимо использовать приёмы, предложенные Дональдом Киркпатриком:

• Эмпатия. Ключевыми оказываются отношения людей. Чувства и реакции тех, кого затрагивают перемены и кто вовлечён в их реализацию, влияют на успешность изменений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчинённым.

• Коммуникации. Важно сообщать всем сотрудникам об ожидаемых изменениях и их причинах заранее и настолько полно, насколько возможно.

• Вовлечение. Управление изменениями посредством вовлечения работников может осуществляться двумя путями. Один путь состоит в том, чтобы изучить мнение подчинённых до осуществления изменений; второй связан с предоставлением подчинённым возможности участвовать в реализации самих изменений.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, чётко формулировать цели и только затем проводить изменения.