7. Внешняя среда управления и технологии ее оценки.

Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менедж­мента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда (косвенное воздействие) и часть микросреды (прямое воздействие). В отличие от микросреды, макросреда выступает общей, единой для всех субъектов менеджмента в дан­ной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг.

Внешняя среда управления характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов. Основной интегральной характеристикой современной внешней среды менеджмента организации является глобализа­ция. Глобализация – это комплекс взаимодействий между физическими лицами,й предприятиями, институтами и рынками, формирующий единое общемировое интернационализированное пространство.

Макрофакторы (среда косвенного воздействия):

• Политическая обстановка, юридические факторы

• Макроэкономические факторы (ВВП, индекс потребительских цен, размеры инвестиций в основной капитал, реальные располагаемые денежные доходы населе­ния, оборот розничной торговли, экспорт и импорт товаров.)

• Информационные факторы (развития высоких информаци­онных технологий)

• Демографические факторы (старение населения, падение численности трудоспособных)

• Научно-технические и технологические факторы (НТП)

• Состояние экономики

• Международное окружение

• Социально-культурный фактор (социальная политика)

• Географический фактор (климат, природные катаклизмы)

Микрофакторы (среда прямого воздействия):

• Поставщики и посредники.

• Инвестиции

• Собственники

• Государственные органы и законы

• Покупатели (потребители) (новый тип потребителя, больше интересуются товарами для личностного развития, меньше верят рекламе, ценят время и экономию усилий на поиск товаров, нов се же спрос на товары первой необходимости доминирует, непритязателен, ориентируются на цены, а не на качество).

• Конкуренты (неконкурентоспособны на мировом рынке)

Управленческие технологии оценки среды

PEST- анализ

Policy - Economy - S - Society - T- Technology. В первую очередь осуществляется анализ полити­ческой составляющей внешней среды, поскольку в центре вни­мания здесь — вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, за­дает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих

SWOT- и SNW- анализ

S – Strengths – сильные стороны, W — Weaknesses – слабости, О – Opportunities – возможности Т – Threats – угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных ха­рактеристик в сравнении с основными конкурентами, что поз­воляет оценить собственные силы и слабости) и о внешней сре­де, предоставляющей организации определенные положитель­ные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда).

SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N – Neutral), на уровне основных конкурентов.

Модель анализа Boston Consulting Group (BCG) – матрица Бос­тонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:

• направления деятельности четко распределяются во внеш­ней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;

• стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;

• существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.

Матрица БКГ используется для определения перспектив и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ вы­деляет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них.

GE.McKinsey «конкурентоспособность — привлекательность».

Оценка конкурентного статуса (ось X):

• относительная доля рынка

• прибыль относительно основных конкурентов

• способность конкурировать по ценам и качеству

• технологические преимущества

Оценка привлекательности рынка (ось Y)

• размер рынка и темпы роста

• особенности конкуренции

• прибыльность рынка

• требования к технологиям и инвестициям