14. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур.

Организационная структура – внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаи­мосвязей между ними, логические соотношения уровней управ­ления и функциональных областей, организованные таким об­разом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

При формировании организационных структур управления важное значение имеет департаментализация – особая форма специализации и разделения управленческого труда, определя­ющая создание специализированных подразделений – департаментов. Вертикал и горизонталн.

Примеры департаментализация:

1. Функциональная – для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансо­вых операций, бухгалтерский учет. В банке – принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование. Преимущество – эффективность.

2. Территориальная – формирование структур и органов управления с учетом природно-географичес­кого расположения. Преимущества - возможность координации из одного центра социально-экономического развития всех субъектов, используя их особенности и резервы. Подходит для крупных разветвленных корпораций.

3. Продуктовая получила большое расп­ространение в организациях, производящих многономенкла­турную продукцию и т.д. Управление всеми операциями передается одному руководителю. (дивизионная организацион. структура) 4. Проектная - формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.

Оптимизация сложности организационной структуры. Всем хочется упростить оргструктуру, но возрастающая сложность задач требует адекватных организационных структур. Сложность управления связана с нормой управляемости - оптимальным числом подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости, на верхних уровнях показатель должен сужаться, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей. Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее количество подчиненных на одного руководителя). Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости. Потребность в координации. Чем больше потребность в координации, тем ниже норма управляемости. Потребность в планировании. Чем больше потребность в планировании, тем ниже норма управляемости. Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя). Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые функции, тем выше норма управляемости. Географическая близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости. Создание сетевых организационных структур. Современные проблемы организационных структур решаются вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. Иерархичность и линейность управления сужают организационные и интеллектуальные возможности. Связи между участниками управленческого процесса приобретают широкую сетевую структуру. Появляются виртуальные организационные структуры управления. Сетевые технологии характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии. Функции менеджмента меняются: это уже не надстройка над производственной, маркетинговой и т.д. базой, с контрольно-распорядительными функциями, а поддержка этой базы. Менеджер – представитель и исполнитель команд, от иерархических структур мы переходим на демократические горизонтальные – сетевые.

Преимущества: адаптивность к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; существенное сокращение издержек, рациональ­ная структура и повышение доходов; привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров и грамотных ис­полнителей. Слабые места: пред­почтение отдается специализации, тогда как современные тен­денции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля; чрезмерная зависимость от кад­рового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кад­ров; опасность чрезмерного усложнения из-за разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, неоп­ределенности в планировании;; каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функци­онирование всей сетевой модели.