Новая папка / !!! Упр_Персоналом_Кибанов-Ивановская / Кибанов_Управление персоналом

•:7^;7:т^<жт

Задача 5

Исходные данные и постановка задачи. Составить оперограммы; сле­ дующих управленческих процедур, выполняемых службой управления персоналом:

1.Прием на работу.

2.Увольнение.

3.Планирование фонда оплаты труда.

4.Составление плана социального развития предприятия.

5.Планирование потребности в персонале.

6.Разработка плана по охране труда и технике безопасности.

7.Анализ производственного травматизма.

8.Заключение трудового договора (контракта).

9.Разработка плана повышения квалификации специалистов.

10.Планирование пересмотра норм времени (выработки).

11.Анализ текучести кадров.

12.Проведение аттестации специалиста.

13.Заключение организацией договоров с фирмами по подбору пер­ сонала.

14.Заключение организацией договоров с вузами на подготовку мо­ лодых специалистов.

15.Формирование резерва кадров на выдвижение.

Методические указания. Оперограммы отдельных процедур по управ­ лению персоналом относятся к числу организационно-регламентирую- щих документов и представляют собой таблицу с перечнем управленче-

81

ских работ (операций, действий), их исполнителей и времени выполне­ ния работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает после­ довательное (или параллельное) их выполнение различными исполните­ лями процедуры. В последней колонке определяется трудоемкость каж­ дой операции.

Пример оперограммы приведен в табл. 18.

Таблица 18

Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала в банке

Ситуация "Восприимчивость организации к изменениям"

Исходные данные. Кузнецова Т.А. является специалистом по управле­ нию персоналом и работает в консультационной фирме, которая извест­ на использованием новых методов управления человеческими ресурсами. Ее и еще несколько сотрудш1ков из консультационной фирмы пригласи-

82

ли в качестве экспертов на предприятие "Станки", которое занимается производством агрегатных станков.

На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать в последнее время серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. К тому же переход к рыночным отношениям привел к нестабильности в экономике страны, к разрыву долговременных связей с партнерами, что также не могло не сказаться на деятельности "Станков". Открытие эко­ номики внешнему Noipy привело к появлению зарубежных конкурентов на данном рынке, хотя до этого "Станки" заьшмали ведущее место среди производителей в своей области.

Структура управления предприятием была довольно сложной и цен­ трализованной. Все работы, связанные с управлением, были строго рег­ ламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции.

Директор предприятия Токарев А.Н. — человек старой закалюг, пола­ гающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался бьггь в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предпр1гятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текугцие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, оп­ ределять стратегию развития предприятия. Делегировать ряд полномочий он был не готов.

Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному сниже­ нию объемов производства на 30%, что поставило предприятие в пред­ кризисное состояние.

Снижешге объемов производства вызвало недоиспользование трудо­ вого потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприят!^.

Изучая обстановку в течешге трех недель, эксперт Кузнецова Т.А. и ее команда пытались определить систему управления персонагюм.

Результатом ее исследования явились следующие выводы:

•слабо использовались современные экономические, организационные и социально-психологические методы управления персоналом;

•на предприятии работало много трудовых династий и работников, лич­ но преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводаггь, не затрагивая эти категоргш работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсиотшого возраста. Директор хотел

сохранить свою прежнюю команду. "В конечном irrore неважгю, что у нас стали низкилш результаты работы - это временные трудности, главное - мои люди предаьгы ^ffle", — такова точка зрения Токаре­ ва А.Н. На предприятии не имели представления о планировании карь­ еры, деловой оценке персонала, подготовке резерва руководителей;

•профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений;

83

•рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотруд1ШКИ администрации — должностные оклады. Причем индексация за­ работной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Во время неоднократных бесед с руководаггелями предприятия "Стан­ ки" Кузнецова Т.А. пыталась доказать необходимость изменений в пер­ вую очередь в области маркетинга и управления персоналом, однако поддержки со стороны директора не получила, хотя молодой перспек­ тивный руководитель службы маркетинга Бубнов А.Н. пытался выдви­ нуть свою программу выхода из этой ситуации.

Руководитель службы управления персоналом Тихонова Н.И., спе­ циалист из команды директора, проработавшая с ним около 20 лет, не поддержала Кузнецову Т.А. и предложила оставить все как есть, сохраняя команду и объясняя причину нестабильной ситуации трудностями пере­ хода к рынку.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, Куз­ нецова Т.А получила похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Постановка задачи:

•Существует ли в данной ситуации потребность в изменении системы управления предприятием и системой управлешш персоналом в част­ ности? Если да, то почему?

•Чем объясняются позиции директора Токарева А.Н., руководителя службы маркетинга Бубнова А.Н., руководителя службы управления персоналом Тихоновой Н.И.?

•Что могут сделать в этой ситуации Кузнецова Т.А. и фуппа экспертов?

•Определите переменные, влияюпще на восприимчивость предприятия к изменениям.

•Предложите систему мер успешного проведения изменений в орпшизащт. Методические указания. Изменеьшя или перемены — вопрос, касаю­

щийся всех организаций. В поисках средств повышения эффективности, производительности руководство организаций проводит огромную рабо­ ту, проверяя и внедряя различные организационные изменения.

Более того, быстрая реакция на изменения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. Те организации, которым удается своевременно и правильно реагировать на изменения, захватывают лидирующее позиции, то есть высокий уровень эффективного производства лидеров объясняется скорее их чуткой реакцией на изменения, чем просто способностью совершенствовать технологию производства.

Общую модель восприимчивости организатй к изменениям можно пред­ ставить следующим образом:

В = Г(Л,С, О), где В - восприимчршость организации к изменениям;

84

л — личностно-психологические характеристики членов органи­ зации;

С — характеристики организационной структуры (структурные пе­ ременные);

О — характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей.

Личностно-психаюгические переменные помогают оценить и1шовационный потещиал, психологаческую готовность персонала, адекватность сло­ жившихся процедур принятия решений появившемуся изменению. Клич- ностно-психслопгческим переменным можно отнесп-т характеристики руко­ водителей и членов оргагшзации, их профессионализм, уровень образова­ ния, осведомленность об изменении и желание использовать изменение, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и т. д.

Кструктурным переменным относят в первую очередь размер организа­ ции и величину резервных ресурсов, а также ее организационную структу­ ру. Организационная структура характеризуется сложностью, централиза­ цией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интефацией.

Квнешним переменным относятся нестабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизащюнная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристи­ ки, положение среди конкурентов.

Очевидно, что в действительности невозможно оказывать значительное шп-шние на внешние переменные или постоянно менять структуру оргаш1защш. Поэтому более обоснованным представляется изменение поведения пер­ сонала, направлеьсгое на применение методов организационного развтия.

Методы для успешного проведения изменений в организации:

•осознание необходимости изменений;

•создание необходимой группы экспертов, которая найдет истинные ПР1-1ЧИНЫ изменений;

•сбор материалов о причинах необходимости изменений;

•нахождение нового решения, которое бы поддержала вся управленче­ ская команда оргаьшзации;

•проведение испытаний и создание механизмов контроля за ходом из­ менения;

•разработка системы мотивации работников, чтобы они приняли эти изменения.

Описание хода решения ситуации

1.Студенты делятся на подфуппы (в зависимости от численности), каждая из которых представляет фуппу экспертов из консультационного агентства и разрабатывает план выявления и диагностики всех измене­ ний, которые произошли и которые будут необходимы дня стабилизации положения на предприятии "Станки".

85

2. Каждая подфуппа выявляет переменные, которые определяют вос­ приимчивость предприятия "Станки" к изменениям, и определяют сте­ пень влияния этих переменных по табл. 19.

Таблица 19

Определение влияния переменных на восприимчивость организации к изменениям

1.Личностные переменные

2.Струетурные переменные

3.Характеристика внешнего окружения

3.Каждая подгруппа разрабатывает план мероприятий по успешному внедрению необходимых изменений на предприятии.

4.Обсуждение результатов работы подгрупп в rpyime и выявление наилучшего варианта решения деловой ситуации.

Задачи "Оценка экономической эффективности кадровых мероприятий службы управления персоналом"

Методические рекомендации

1. Основными общими показателями экономической эффективности

деятельности подразделений управления персоналом являются:

•рост производительности труда;

•годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий

используются и другие (частные) показатели, в том числе:

•снижение трудоемкости продукции;

•относ^ггельная экономия (высвобождение) численности работников;

•прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимо­ сти продукции;

•экономия рабочего времени.

2.Прирост производительности труда (П) определяется через пока­ затели:

•выработю^ продукции на одного работающего;

•экономии численности работников;

•снижения трудоемкости продукции.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате эконо­ мии численности работников рассчитывается по формуле:

86

где Эч — относительная экономия (высвобождение) численности ра­ ботающих после внедрения мероприятия, чел.;

Чср — расчетная среднесписочная численность работающих (ис­ численная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формулам:

где Т — процент снижения трудоемкости вьшускаемой продукции в результате внедрения мероприятия;

Ti и Т2 — трудоемкость продукции до и после внедрения меро­ приятия, чел.-час.

Годовой экономический эффект (Э^) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

где Ci и С2 — себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В2 - годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприя­ тия в натуральном выражении;

Е„ — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т„);

Зед — единовременные затраты, связанные с разработкой и вне­ дрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравшггельной экономической эффек­ тивности (Е„) кадровых мероприятий равен 0,15, нормативный срок оку­ паемости (Т„) — 6,2 года.

Срок окупаемости единовременных затрат (Тед) и обратная ему вели­ чина - коэффициенг эффективности (Е) определяются по формулам:

3. Частные показатели экономической эффективности кадровых меро­ приятий в зависимости от используемых исходных данных рассчитыва­ ются по следующим формулам:

87

Ч — численность рабочих, у которых сокращаются потери и не­ производительные затраты времени, чел.;

Ф — годовой фонд рабочего време^ш одного рабочего, дни.

Экономия от снижения себестоимости продукции (Эс), руб., в том числе:

• годовая экономия заработной платы за счет уменьшения численности работников, руб.:

ДФср — прирост фонда зарплаты, вызванный внедрением меро­ приятия, руб.;

•уменьшение текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворенно­ стью организацией и условиями труда:

1=1

где Kxi - фактический коэффициент текучести, %; Кх2 ~ ожидаемый коэффициент текучести, %;

п

2^Pxi — Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию теку-

1=1

честью рабочей силы, руб.

Экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма (Эн), руб.:

1=1

где Hi и Нг - потери рабочего времени по временной нетрудоспо­ собности в течение года до и после внедрения меро­ приятия, дни;

п

^Рн1 ~ Средний дневной размер ущерба предприятия в связи с

1=1

травмами и производственно обусловленными заболева­ ниями, руб. (в том числе выплата пособий по нетрудо­ способности, пенсий по инвалидности, затраты на при­ обретение оборудования и пр., расходы на санаторнокурортное лечение и пр.).

89

Экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах (Эсу):

где У - годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции базисного периода, руб.

Экономия от снижения удельных капиталовложений в результате луч­ шего использования оборудования (З^у):

где Фб — балансовая стоимость оборудования, на котором увеличился выпуск продукции в результате внедреш1я мероприятия, руб.

Задача 1

Исходные данные. На промышленном предприятии для повышения квалификации рабочих и освоения ими внедряемых новых технологий организованы курсы целевого назначения. Исходные данные приведены в табл. 20.

90