Новая папка / !!! Упр_Персоналом_Кибанов-Ивановская / Кибанов_Управление персоналом

для претендетла Г — >'чебное заведение соответствующего профиля. Договорные отношсшгя организации-работодателя с агентством по

найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением — 1,8 тыс. руб. Маркетинговые исследования в области персонала проведены органи­ зацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., из которых на поиск и раз­ работку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., гю службе занятости — 0,6 тыс. руб., по учебгюму заведению — 0,4 тыс. руб. Затраты на провсдегпге отбора персонала (проверочные испытания и т. п.) составили для areirrcTBa по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из

остальных источников - 6,2 тыс. руб. Затраты по найму составляют 0,4 тыс. руб. для всех путей покрытия потребности в персонале. В случае найма кандидатов на долшюсть их дополнительное обучение составит:

для претендента А - 1,0 тыс. руб.; для претендента Б — 2,5 тыс. руб.; для претендента В — 3,0 тыс. руб.; для претендстгта Г — 4,0 тыс. руб.

Реализация программы введегвгя кандидатов в должность потребует от

Ежемесячная оплата труда по должности составит 4,5 тыс. руб. Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации

на единовременные затраты по приобретению и дальнейитему использо­ ванию персонала составляет 14,0 тыс. руб. на одного кандидата.

Методические указания. На первом шаге решеш1я стггуации необхо­ димо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испьггашгй. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленную оргаигзацией-работодателем при разработке требовашгй к претендегггам на должность (табл. 59). Учет степени важ1юсти показателя оценки может быть выражен, например, через весовые коэффициенты для каждой степешт ц^адации.

Рейтинг претендентов форлпгруется на основании данных табл. 60. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оцетюк (см. фафы 2 - 5 табл. 60). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина част1тых рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффицимгтов.

Для расчета 15ейтингов претендентов целесообразно построить сле­ дующую таблицу:

181

На втором niare следует систематизировать данные о затратах на при­ обретение и использование персонала. Ддя этого рекомендуется постро­ ить таблицу следующего вида (см. табл. 61):

1.Договорные отношения

2.Маркетинговые исследования

3.Проведение отбора персонала

4.Наем персонала

5.Дополнительное обучение

6.Введение в должность

7.Оплата труда

8.Лимит финансовых средств

На третьем шаге решения ситуации следует сравнить объем затрат по каждому пути покрьггия потребности в персонале с ni-iMHTOM финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использовашгю персонала. На основании этого сравнения необходимо приьить решение о включении того или иного кандидата для дальней­ шего рассмотрения.

На заключительном шаге участнию! должны сопоставить общие рейтинпг претенде1тгов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решешге о предпочтении од­ ного из кандидатов на должность.

Решение

В качестве весовых коэффициеттгов могут бьггь выбраны следующие: для 1-й фадации (очень важно) — 1,5; для 2-й фадации (важно) — 1,0; для 3-й фадации - 0,5.

Далее следует рассч1ггать средневзвешенные величины общих рей­ тингов по каждому кащцгдату:

182

претендент Г — 51,5 / 15 = 3,4.

Следующ11Й шаг предполагает систематизацию исходных данных о затра­ тах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного пути покрьтта потребности в персонале. Систематизированные данные це­ лесообразно представить в виде таблицы (объемы затрат в тыс. руб.):

183

Общая сумма единовременных затрат организации-работодателя по каждому из путей покрытия потребности в персонале составит:

агентство по найму — 13,6 тыс. руб.; биржа труда - 11,2 тыс. руб.; свободньш рынок труда - 11,1 тыс. руб.; учебное заведение - 15,3 тыс. руб.

Затраты по каждому из претендентов на должность уложились в шгмит средств, выделяемых администрацией организации-работодателя. Максимальньп! 1ХЙТИНГ из всех рассматриваелшх претендентов — у кандидата А. Очевидно, что ему отдадут предпочтение по результатам отбора.

Ситуация "Формирование рабочей группы"

Исходные данные. Ниже приведен список их 24 качеств, которыми в разной степени должны обладать члены рабочей группы по решению каких-либо проблем, мешающих нормальной работе службы управления персоналом организации.

1.Постоянство.

2.Выдержка.

3.Свобода действий.

4.Общительность.

5.Исполнительность.

6.Перемешшвость.

7.Чувств1ггельность.

8.Знание своих возможностей.

9.Соблюдение семейных традащий.

10.Способность к воображению. И. Самомнение.

12.Мастерство.

13.Бережливость.

14.Организованность.

15.Изворотливость.

16.Ишщиативность.

17.Целеустремленность.

18.Настойчивость.

19.Умеш^е слушать собеседника.

20.Искренность.

21.Самостоятельность.

22.Эрудированность.

23.Стремление к успеху.

24.Деловитость.

Постановка задачи. Необходимо сформировать рабочую группу. Методические указания. Подготовленньш список качеств раздать всем

студентам фуппы и попросить каждого выбрать пять качеств, которые, по его мнению, являются самылш важными для члена рабочей группы для решения проблем, мешающих нормальной работе службы управле­ ния персоналом организации.

Каждый студент сможет это сделать при помошп метода попарных сравнений.

184

Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность"

Исходные данные и постановка задачи. В кр^шной производственной организащш зам. генерального директора по персоналу в ближайпше ме­ сяцы уходит на пенсию. На его место претендует два кацщадата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же оргаьшзации.

Необходимо выбрать из двух кандидатов одного на замещение ва­ кантной должности генерального директора.

Методические указания. При оценке кандидатов для вьщвижения на вака1ггную должность руководителя или специалиста используется спе­ циальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие фуппы качеств:

1.Общественно-фажданская зрелость.

2.Отнощение к труду.

3.Уровень знаний и опыт работы.

4.Организаторские способности.

5.Умеш1е работать с людьми.

6.Умение работать с документами и информацией.

7.Умение своевременно принять и реализовать решения.

8.Способность увидеть и поддержать передовое.

9.Морально-этические черты характера.

Первая группа включает следуюшле качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической фамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответ­ ственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к лю­ дям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает таьсие качества, как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством и передовых методов руководства; стаж рабо­ ты в данной организации (в том числе на руководящей долшюсти).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управлешта; умение организовать свой труд; владение передовы­ ми методаш! руководства; умение проводить деловые совещания; спо­ собность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с под­ чиненными; j'Meiffle работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрегшть кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулиро­ вать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание воз­ можностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умеьше читать документы.

185

Седьмая группа представлена следующими качества\01: з'меш-ге свое­ временно при1щмать решеш-ш; способность обеспечить кo^rrpoль за ис­ полнением рещений; умение быстро ориентироваться в сложной обста­ новке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­ дению психогигаены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое, распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и рсшгггелыюсть в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идги на обоснованный риск.

Вдевятую группу входят качества: честность, добросовестность, поря­ дочность, принципиальность; зфавновешснность, выдержанность, вежли­ вость; настойчивость; общительность, обаятельность; скро\шость; про­ стота; опрятность и акк>фатность внешнего вида, хорошее здоровье.

Вкаждом конкретном случае из этого списка выбираются (при по­ мощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качест­ ва, которыми должен обладать претендент на эту конкретнузо должность.

Отбирая важнейшие качества ддя ощхделения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отлтгчать качества, которые необходимы при поступленш^ на работу, и качества, которые люжно приобрести доста­ точно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведеш1Я такой работы мы будем располагать дecяткa^ш ка­ честв, разделенных на девять групп, приведенных выше.

Для этого формируется группа экспертов из 5—10 человек, в которую целесообразно включить руковод1Ггеля подразделения организации, где появилась вакансия, 1 - 2 опытных работников этого подразделения, руковод1ггелей и работников подразделений, связашгых с данным под­ разделением по работе, работников кадровой службы, )'ченого гю jTipaBлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжи­ рует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнешгя всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матри­ цы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по ощ)еделе!Щю ]галичия этих качеств у кандидатов на вака1ггну10 должность и степень обладания илш (в баллах) каждым кандидатом по каждому кол1гчеству.

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнешгй качеств по своей персоне. Причем, в матрицы включаются только те качества, кото­ рыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое де­ лают эксперты, знаюище претендмгга. Количество экспертов не ограни­ чивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой служ­ бы, проводивший собеседование с кандагдатом, одной из целей которого являлось определение степешг обладания претендентом необходимыш! для работы на вакантной долж1гости качествашг.

Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включатся мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки

186

данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кан­ дидат в наибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыш! для вака1П"ной должности качествами, и занимает ее.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи спещ1альной таблицы, где степень облада­ ния кандидатами теми i-uin иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание хода деловой игры

Преподаватель предлагает студентам отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместите­ ля генерального директора по персоналу. Эти 10 качеств должны охваты­ вать все девять групп. Следовательно, из каждой группы следз^ет отобрать по одному качеству и еще дополнительно одно качество из какой-либо группы.

Отбор качеств производится простым голосованием всей группы сту­ дентов, участвуюгцих в деловой игре. Затем каждьш студент строит мат­ рицу попарных сравнений отобранных качеств.

В табл. 62 приводится пример построения такой матрицы.

Таблица 62

Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации (эксперт № 1)

6.Умение излагать деловые

187

Допустим, ^rгo в деловой игре участвуют 7 студетов. Тогда сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директо­ ра по персоналу будет выглядеть следующим образом:

Таблица 63

Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации

Из табл. 63 видно, что качества № 6 (умение излагать деловые пись­ ма, приказы, распоряжения) и № 10 (опрятность и аккуратность внеш­ него вида) не имеют существенного значения для нашей вакантной должности, поскольку отношешгя 13,9/4,7 и 13,9/4,2 больше 2.

Оставшиеся в таблице восемь качеств являются идеальными для на­ шей вакантной должности.

Затем определяется степень обладашгя этими идеальными качествами кандидатами на вакантную должность. Строятся такие же матрицы для каждого из кащщдатов и результаты заносятся в специальную таблицу;

188

Таблица 64

Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации с идеальными качествами

3.Наличие квалификации, соот­

В табл. 64 в скобках указаны отклонения реальных качеств претен­ дентов от идеальных. Сумма отклонений у начальш^ка отдела кадров со­ ставляет 0,9 балла, а у начальника сборочного цеха — 1,3 балла. Началь­ ник отдела кадров в наибольшей степени обладает идеальными качест­ вами и он рекомендуется экспертной колшссией на должность замести­ теля генерального директора по персоналу организации.

Деловая игра "Отбор персонала"

Исходные данные и постановка задачи. Российско-бельгийская фирма по реализации молочной продукции, насчитывающая 300 человек и ус­ пешно работающая на московском рынке, разрабатывает планы расши­ рения своей деятельности и организации производства молочных изде­ лий в России. С этой целью фирма объявила набор специалистов на должности: бухгалтера, секретаря-референта.

Необходимо:

•составить оггисание данных должностей;

•разработать индивидуальные резюме для участия в конкурсе на заня­ тие этих должностей;

•подготовхеть и провести отбор претендентов на данные должности, опираясь на поданные резюме;

189

•подготовить и провести собеседование по окончательному отбору претендентов на данную фирму;

•принять на работу отобранных претендентов и отказать претенде1тгам, не прошедшим испытания.

Общая продолжительность деловой игры - 6 — 8 учебных часов.

Методические указания. При проведении деловой игры следует ис­ пользовать схему приема специалистов (см. рис. 22), охватывающую взаимосвязь таких понятий, как цели деятельности организации, описа­ ние должносте!!, индивидуальные резюме специалистов, набор и отбор персонала.

Деловая игра предполагает сочетание аудиторной работы с выполне­ нием домаш1П1х заданий, просмотром и обсуждением полученных видео­ записей.

Рекомендуется использовать материалы учебника "Управление персо­ налом организации". / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1997, с. 136 - 148, 151 - 172, 241 - 257), и учебное пособие: Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.П. "Управление персоналом". / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998, глава 7.

''

Отбор специалистов Собеседование

Рис. 22. Технология отбора специалиста

190