Новая папка / !!! Упр_Персоналом_Кибанов-Ивановская / Кибанов_Управление персоналом

Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

_ К1 + К2 + КЗ + К4 + К5 + Кб

где Кк.ф.у, "" коэффициент, хараьсгеризуюищй уровень качества функ­ ций управлешта.

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, КЗ, К4, КЗ, Кб приведены в табл. 28.

Таблица 28

Определение показателей качества функций управления

112

Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диафаммы функции управле­ ния располагаются по степени их значимости, а в нижней — дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимо­ сти функций и затрат на их осуществление (рис. 17).

Выводы по диаграмме:

•недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела;

•неудовлетворительна система учета, хранения и использования мате­ риальных ресурсов;

•требуют упрощения организационная структура отдела, информаци­ онные связи его с другими подразделениями;

•необходимо разработать ряд документов, регламентируюпдта деятель­ ность отдела.

Сучетом выявления недостатков сформулируем важнейшие задачи со­

вершенствования снабжения производства комплектующими изделиями:

•сократить затраты на выполнение следующих функций: "руководить работой складов", "акцептовать счета на комплектующие изделия", "разработать лимиты на комплектующие изделия", "регистрировать поступление комплектующих изделий";

•избавиться от излищних функций: "следить за выполнением догово­ ров", "защищать заявки на комплектующие изделия" и т. п.;

•повысить качество выполнения функций: "определять потребности в комплектующих", "регистрировать поступление комплектующих изде­ лий" и т. п.;

•повысить уровень обеспеченности производства комплектующиш^ изделиями;

•совершенствовать учет, хранение и использование комплектуюищх изделий;

•совершенствовать функциональное разделеш^е труда в ОВКиКи по­ высить уровень его регламентации;

•механизировать и автоматизировать процессы выполнения функций отдела и т. п.

Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи относительно способов выполнения функций управления. На основании предложенных вдей формулируются вариаьггы осуществления функций, дается оценка и предварительно от­ бираются наиболее целесообразные и реальные варианты выполнения функций управления.

113

при изучении возможностей улучшить управление обеспечением производства комплектующими изделиями были использованы следую-

известные методы: "мозговая атака", метод контрольных вопросов, морфологический анализ.

Была сформирована экспертная группа в следующем составе: замести­ тель директора завода по обищм вопросам, начальник OBKirK, руково­ дитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, началь­ ник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник отраслевого НИИ.

На творческих совещаниях были поставлены следующие вопросы:

• 1Мож1го ли исключ1ггь вообще или передать другому подразделению

агщарата управления какую-нибудь функцию из общего состава вы­ полняемых отделом функций?

Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет? Мож1та ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций? Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций? Каким образом можно избавиться от излишних затрат? Осуществлегаге каких функций можно передать ЭВМ?

На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций? Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию? Как изменится уровень качества выполнения функций?

Какие технические средства управпешм целесообразно приобрести ОВКиК? Какие внутренние и внещние связи ОВКиК являются излишнилш, камгх связей недостает?

Какие floicyMeirrbi, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?

Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не по­ ступают в отдел или поступают с опозданием?

Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?

Следует ли децентрализовать некоторые функции ОВКиК или наобо­ рот — централизовать?

Как следует измешгть организационную структуру ОВКиК? Чему необходимо обучить работников ОВКиК?

Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные доку­ менты необходимо разработать?

Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства? Как следует изменить систему планирования и экономического стимулировашгя снабжения предприятия кохшлектующими изделиями? Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?

Как изменятся основные показатели деятельности предприятия?

114

На каждый из вопросов было получено несколько вариантов ответов. Все варианты фиксировали в карточках идей. Пример их заполнения приведен в табл. 29.

Для предварш-ельного отбора вариантов данные всех карточек сводят­ ся в морфологическую матрицу (табл. 30). В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы счрггаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 31).

Исследовательский этап

На исследовательском этапе проводится сравнительная организаци- онно-эконо.\шческая оценка вариантов (фрагмент показан в табл. 32) с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб пред­ приятия и с учетом заключений экспертизы, а также отбор наиболее ра­ циональных для внедрения предложений.

По каждому предоюжению с помощью табл. 32 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на пртдприяпш.

При организационной оценке вариантов учитьшаются реальные органи­ зационные условия, являющиеся предпосьшкои успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы предприятия.

Заключение. Преимущества автоматизации процесса реализации данной функции покрывают затраты, связанные с подготовительными работами перевода расчетов на ЭВМ.

115

Таблица 30

Морфологическая матрица способов выполнения функций управления персоналом

Условные обозначения:

F - функция (процедура);

п - порядковый номер функции;

Р- способ реализации функции;

к- порядковый номер способа реализации функции.

Решение сичуации

В соответствии с методическими указаниями построим морфологиче­ скую матрицу (табл. 31).

116

Фрагмент сравнительной организационно-экономической оценки

Примечание. Плюс (+) - преобладание преимуществ над недостатками; ь,1инус (-) - преобладание недостатков над преимуц.,ествами; минус-плюс (- +) - pas^юе соот-

ношение преимуще зтв и недостатков.

В нашем примере иаиболее рациональным является первый вариант.

117

Рекомендательный этап

На рекомендательном этапе рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую эффективность. Расчет производится в соответствии с методикой, изложенной в учебном пособии: Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. "Управление персона­ лом". / Под ред. ВСибанова А.Я. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

При определегат экономической эффективности предлагаемых реко­ мендаций можно использовать следующую форму (табл. 33).

Таблица 33

Изменение трудоемкости выполнения функций в результате проведения ФСА

Этап внедрения

На этапе внедрения описывается, как предполагается проводить со- циально-психолопгческую, профессиональную, материально-техниче­ скую подготовку работников к внедрению рекомендаций. Необходимо отметить, как предполагается простимулировать реализацию ваших пред­ ложений. Следует разработать план-график внедрения рекомендаций.

Таблица 34

118

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ. Стратегическое управление персоналом

организации

Ситуация 1

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате с числом работающих около 30 тыс. человек бьш проведен ряд мероприятий по переходу к стратегаческому управлению персоналом. В первую очередь были выявлены проблемы структурных подразделений систелш управле­ ния персоналом (СУП) путем анкетирования работников по вопросу: "Укажите 40 основных проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы отдела".

Анализ ответов дал возможность определить структуру проблем (в %) по СУП в целом и по некоторым функциональным подсистемам, кото­ рые показаны на следующих рисунках:

119

г _ кадрового обеспечения;

п - технического обеспечения; Е - финансового, правового обеспечения;

Ж - определения целей деятельности.

Объект анализа: а)-СУП в целом;

б) - подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

в) - подсистема развития персонала;

г) - подсистема развития социальной инфраструктуры.

Постановка задачи:

•Проанализировать состав и структуру проблем по СУП в целом и не­ которым функциональным подсистемам СУП.

•Определить возможные причины возникновения этих проблем.

•Предложить мероприятия по внесению изменешгй в СУП для созда­ ния эффективных условий взаимодействия "базовой", существующей СУП и внедряемой системы стратегического управления персоналом.

Методические указания. Для выполнения ситуаций по этой теме не­ обходимо ознакошггься с материалаш-i учебника: Управление персона­ лом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997, с. 79 - 172.

Действующая СУП должна бьггь реорганизована таким образом, что­ бы все ее подсистемы были способны решать не только текуище задачи, но и вырабатывать стратегию управления персоналом исходя из общей стратегии организации, а также были готовы реализовывать выбранную стратегию.

С этой целью на предвар1ггельном этапе реорганизации действующей СУП изучается состав и структура проблем подразделений СУП в облас­ ти организационного, информационного, методического, кадрового, тех­ нического, правового, финансового обеспечения. Выявление причин воз­ никновения проблем в этих областях производится аналитическим и лоп-1ческим методом.

Ситуация 2

Исходные данные. На крупном машиностро1ггельном предприяпш с чис­ лом работающ11х 3 тыс. человек формируется система стратепгческого управления персоналом (СстУП). Важным этапом процесса формирования СстУП является адаптащ-гя проектируемой системы и управлешта персона­ лом (СУП). Для наиболее эффективного их совмещения при внедрении СстУП используется метод сетевого моделирования, то есть составления сетевого фафика вьшолнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого фафика, приведен в табл. 35.

120