Новая папка / !!! Упр_Персоналом_Кибанов-Ивановская / Кибанов_Управление персоналом

2.Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтоб привлечь внимание или позабавить окружающих.

3.Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4.Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глу­ бокое, чем это есть на самом деле.

5.В ко\шаш1и я редко оказываюсь в центре внимания.

6.В различных ситуациях и в общении с разныш-! людьми я часто ве­ ду себя соверщенно гю-разному.

7.Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8.Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таю1м, каким меня ожидают увидеть.

9.Я могу бьггь дружелюбным с людьш^, которых я не выношу.

10.Я всегда такой, каким кажусь.

Подсчитайте су\1му баллов.

0 — 3 балла. У Вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво и Вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуа­ ции. Вы способны к искреннему салюраскрьггию в обществе. Некоторые считают Вас "неудобным" в общении по причине прямолинейности.

4 — 6 баллов. У Вас средние коммуникативные качества. Вы искрен­ ний, 1ю сдержанный человек в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими.

7 - 1 0 баллов. У Вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входагге в любую роль, гибко реатруете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окру­ жающих.

Тест "Решительность и адаптивность в поведении и принятии решений"

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:

1.Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привыч­ ных Вам?

2.Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3.Способны ли высказать свое мнеште публично, если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководителя?

4.Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учрежде1ши, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5.Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и оты­ скивать подходящую для данного случая отговорку?

211

6.Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-то истин­ ными мотивами, не прикрывая их разными "смягчающими" и кал^уфлирующими причинами и обстоятельствалш?

7.Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8.Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль

ееверна, но ст1иь изложения Вам не нравится - Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменигь его в соот­ ветствии с Вашим мнением?

9.Если увидите в витрине вещь, которая Вам очень понравится, ку­ пите ли ее, даже если эта вещь не так уж и необходима?

10.Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обая­ тельного человека?

11.Плашфуете ли заранее свой отпуск, не полагаясь на "авось"?

12.Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Ключ

Определите число набранных Валш баллов по таблице:

"Да"

"НеГ'

Теперь можно ответ1ггь на вопрос, вынесенный в заголовок теста.

От О до 9 баллов. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все "за" и "против". Если удается переложить решения на плечи другого, вздыхаете с полным облегчением. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и... часто при­ нимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочи­ таете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие.

Не пытайтесь оправдьшать все тем, что это Ваша "прирожденная" ос­ мотрительность. Нет, чаще всего это трусость. С Вами сложно жигь и работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш "коэффици­ ент полезности". Мало того, на Вас трудно положиться — Вы можете и подвести. Конечно, перековать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните принять решение по собственному разумению - оно не подведет Вас.

От 10 до 18 баллов. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезьшаш проблема\ш, которые нушго решить сию минуту. Ко­ леблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас достаточно времени. Вот тогда начинают одолевать разл1гчные сомнегагя, появляется соблазн все "утрясти" с выщестояид-1ми руководителями, хотя вопрос этот — ва­ шего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет, как пра­ вильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, подчиненным!, но для того, чтобы провсршгь себя.

212

От 19 до 28 баллов. Вы достаточно решительны. Ваша логика, после­ довательность, с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное - опыт помогают решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если ВЫЯВ1ГГСЯ их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать честь мун­ дира, но сч1ггаете зазорным консультироваться по тем вопросам, в кото­ рых Вы недостаточно кo^ffleтeнтны.

От 29 баллов и выше. Нерешительность — неведомое для Вас понятие. Вы сч1ггаете себя ко\шетентным во всех аспектах своей деятельности и не считаете нужным выяснять чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на едогноличные решения, критические замечашта по их поводу вы­ зывают у Вас раздражение, которое порой не пытаетесь скрывать.

Вам импонирует, когда Вас называют человеком реиштельным и во­ левым, хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес вы­ ше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергае­ те раз^'мные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в ш « виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непо­ грешимость своих мнешгй — серьезный недостаток. Такая черта характе­ ра и такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стрем­ ление к самостоятельным действиям. Это воспитывает в них нереши­ тельность, ту самую, от которой Вы беяште. Все это не на пользу дела, наносит серьезный ушерб психолопгческому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно надо менять стиль работы!

213

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ. Деловая карьера и ее развитие

Ситуация "Составление личного жизненного плана"

Исходные данные и постановка задачи. Менеджер по персоналу нахо­ дится на середине своей карьеры. В организации, где он работает, наме­ тились организационные изменения, которые могут привести к непред­ виденным ранее дополнительным перестановкам.

Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в органи­ зации и взвесить свои возможности и перспективы продвижения по службе. Для этого необходимо составить (если его нет) или уточнить свой личный жизнен1а>1Й план карьеры.

Методические указания

Рис. 24. Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя

Личный жизненный план

1. Оценка жизненной ситуации

1.1.Работа

'Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях?

'Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей?

• Каковы мои цели развш'ия и продвижения по работе?

214

Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет? БСаковы сильные и слабые стороны моей мотивации?

К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям?

1.2. Эконошгаеское состояние Каково мое экономическое положение?

Есть ли у меьы личный бюджет, каков он, и придерживаюсь ли я его рамок?

Какие меры я могу в случае необходимости применить для улучшения экономического положения?

1.3.Физическое состояние Какова моя общая форма?

На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т. д.)? Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?

1.4.Со1шальное состояние — человеческие отношения

Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я

их УЧИТЫШ1Ю?

Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы, другое мнение? Навязываю ли другим свои мысли и мнения?

Умею ли я слушать?

Умею ли я ценить людей, с которыми обшаюсь? Как это проявляется на практике?

Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? БСак я забочусь о дружеских отношениях?

Как я могу развивать свои отношения обратной связи?

1.5. Психическое состояние Каково мое психическое состояние?

На чем основана моя оцеьжа (собственное представление, тесты, ре­ зультаты медицинского обследовагшя)?

Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время? Не следует ли мне в настоящее время поменять работу?

Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи психиатров?

1.6. Семейная жизнь Имеются ли у меги условия для создания семьи?

Следует ли завести еще одного ребенка?

Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи?

Куда поехать на отдых?

215

•Куда пойти учиться детям?

•Как помочь детям, имеющим свою семью?

2.Постановка личных конечных целей карьеры

ДО

2.3.Какие факторы способствуют достижению моей карьеры?

2.3.1.А какие препятствуют?

2.4.Каковы наиболее критические пункты в достижении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?

2.5.Что мне нужно задействовать для дост1Скения моей карьеры: вре­ мя, деньги, здоровье и т. д.?

2.5.1. Готов ли я задействовать эти факторы или мне нужно измешсть свои цели?

3. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению моей карьеры

3.1.8 области развития служебной деятельности

3.2.В области экономического состояния

3.3.В области здоровья и физического воспитания

3.4.В области социальных связей, дружеских отношений

иувлечений

3.5.В области моральной мотивации и психического со­ стояния

3.6.В области семейной жизни

216

Ситуация "Построение карьерограммы для менеджера"

Исходные данные и постановка задачи. Будущий менеджер по персоналу оканчивает высшее учебное заведение по спещтальности "Менеджмент" со специализацией "Управление персоналом". Перед ним встает вопрос, как построоть свой дальнейш1Ш жизненный путь.

Построить карьерограмму возможного карьерного пути (путей) ме­ неджера по персоналу после высшего учебного заведения.

Методические указания. Карьерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что долж­ но происходить или происходш: с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных ор­ ганизациях, по результатам которых строятся карьерофаммы для различ­ ных специалистов и руководителей.

Карьерограмлма состоит из двух частей. Одна часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всего своего карь­ ерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая часть включает характеристику видов обучения, повышения квалификации, переподготовки с указаштем учебных заведений, факуль­ тетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пу­ ти, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отмеТ1ггь, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязы­ ваться со срока\а1 постоянного обучения.

Решение ситуации

На рис. 25 приводится карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.

217

Начальник управления кадров федерального государственного

органа власти

Базовая подготовка экономического

или управленческого профиля

Рис. 25. Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления

Тест "Выбор карьерного пути"

Закончите предложение так, как Вам больше нравится.

/.Наилучишй способ заставить людей что-либо делать это:

А— увеличить им зарплату;

В- поручить им то, что они считают неосуществимым;

С— покритиковать их немного;

218

Д- ставить им палки в колеса.

2.Настоящий руководитель - это тот, кто:

А- по-настоящему рискует;

В — рискует, но осторожно; С - делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только хоро­

шо продуманные шаги;

Д- делает все назло другим.

3.Лучшие руководители обычно:

А- действ^тот решительно; тот, кто хочет власти, должен пользовать­ ся моментом;

В - ведет себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою энерп1ю;

С - считая подчиненных своими лучшими друзьями, более всего за­ ботятся о демокрапгчности правления.

4. Чтобы научиты:я руководить, требуется целая жизнь: смеишо во­ образить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоя­ тельно распоряжаться властью:

А— печально, но факт; В - в общем, верно; С - ерунда.

5.Способ заставить подчиненных трепетать — это:

А- твердая вера;

В - холодный расчет;

С— нелицеприятные факты из i« жизни.

6.Опытный руководитель достигает успеха только потому, что пол­ ностью сосредоточен на конечном результате:

А- именно так;

В— это неверно.

7.Обозначьте правильное утверждение буквой "П" и ложные — "Л":

А- хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется ciciie;

В- руководитель не должен принимать критику своего стиля руково­ дства;

С- большинство руководителей не замечает характерных для себя ошибок;

Д- на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить людей молчать;

Е- обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика.

8.Худший из руководителей — это:

А— я;

В— тихий, незаметный человек;

С — тот, кто не внушает доверия.

219

Ключ

Правильные ответы:

1 - А; 2 - В; 3 - С; 4 - С; 5 - А; 6 - А; 7 - ...; 8 - С.

Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Пo^шитe, что в седь­ мом вопросе засчитываются только ответы с пометкой "ложно".

Вы набрали 60 — 80 очков. Тогда Вы - блестящий руководитель, ма­ териально обеспечены, независимы, решительны, но не опрометчивы; заботливы, но не зануда. Вы умеете обнаружить и раскрыть лучшие каче­ ства в других. Ваши люди Вас любят и пойдут за Вами на край света.

20 — 50 очков. Вы сильны и интеллигентны, одинаково хорошо чувст­ вуете себя и как руководитель, и как под1Шненный. Окружающие ценят Ваши оригинальные идеи, и Вы частенько и не без оснований обнаружи­ ваете себя в центре событий. Вам не хочется несп^ ответственность за чужие успехи и неудачи, но уж если пришлось покомандовать, то вы де­ лаете это отлично.

Менее 20 очков. Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться впе­ ред или работать "под началом" тактичного и опытного руководителя. Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемаш^ тяготят и раздражают Вас. Вы надежный подчиненный, 1Ю руководить не любите и не умеете.

Ситуация "Пора отставки"

Исходные данные и постановка задачи. Менеджер вступил в первую фазу служебного пути в 25 лет. Преемник должен смеьпггь его в конце восьмой фазы служебного пути.

В каком возрасте будут находиться менеджер и его преемник в мо­ мент ухода в отставку менеджера? В каком возрасте преемник достигнет поры готовности, если он сменит менеджера в конце шестой фазы?

Методические указания. В соответствии с закорюм Паркинсона! ме­ неджер-руководитель проходит следуюицге фазы служебного пути:

1.Пора готовности (Г)

2.Пора благоразумия (Б = Г + 3 года)

3.Пора выдвижения (В = Б + 7 лет)

4.Пора ответственности (О = В + 5 лет)

5. Пора авторитета (А = О + 3 года)

6.Пора достижений (Д = А + 7 лет)

7.Пора наград (Н = Д + 9 лет)

8.Пора важности (Ва = Н + 6 лет)

9.Пора мудрости (М = Ва -1- 3 года)

10.Пора тупика (Т = М + 7 лет)

1 Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. - М.: Прогресс, 1989.

220