Новая папка / !!! Упр_Персоналом_Кибанов-Ивановская / Кибанов_Управление персоналом

51

52

Постановка задачи:

Изучить документооборот главного менеджера по персоналу АО. Составить схему документооборота главного менеджера по персоналу, отразив на ней состав связанных с ним подразделений или должност­ ных лиц, а также названия документов, информации, получаемых и передаваемых главным менеджером по персоналу.

Проанализировать схему документооборота главного менеджера по персоналу, выявив нал1гаие повторяющихся и дублирующихся ин­ формационных взаимосвязей, а также отсутствие необходимых документационных потоков с oтдeльны^aI подразделениями и должност­ ными лицами АО.

53

Методические указания. Схема документооборота (или информационых потоков) между подразделениями и должностными лицами состав­

ляется по следующей форме (условный пример):

Директор

1, 2 - I

Цифрами обозначены порядковые номера документов из общего пе­ речня входя1щ« и исходящих документов отдела управления персоналом.

1.Когда у меня полно неотложной работы, я

часто откладываю но­

вые бумаги в сторону.

2.Когда я не слишком

загружен прочими дела­ ми, я обрабатываю боль­

шую часть бумаг сам.

3.Я сам разбираю кор­ респонденцию, потому

что больше с ней никто не справится, а вид

непрочитанных бумаг

меня раздражает.

Группа 2

1. Мне приходится пре­

одолевать внутреннее

сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ.

54

1

2.Большую часть доку­

ментации по менее

важным вопросам гото­ вят мои подчиненные.

3.Я обращаюсь за по­ мощью к другим только тогда, когда возмож­ ность служебных не­

приятностей становится

весьма реальной.

Группа 3

1.Меня раздражает, что

приходится тратить время на бумажную

рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону.

2.Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адре­ сованную мне.

3.Я не считаю, что объ­ ем и характер служебной

переписки отражают успешность моей работы

и мое положение в на­ шей организации.

Группа 4

1.Когда я сталкиваюсь

скризисной ситуацией, мне не хватает време­

ни, чтобы зафиксиро­ вать ее в документах.

2.Лишь мысль об

увольнении может за­ ставить меня дописать

служебный доклад.

3.Пока у меня есть бо­ лее важные дела, я от­

кладываю рутинную документацию в сторону.

Ключ

Подсчитайте набранные Вами очки: за каждый ответ "совершенно справедливо" полагается 3 очка; за "пожалуй, справедливо" — 2 очка; за "не совсем так" — 1 очко; за "совершенно не так" — О очков.

Если Вы набрали по первой группе 7 и более очков, то Вы, скорее всего, "суперисполшггель", а потому склонны делать салш большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недофужая своих подчиненных. Если Вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой фуп-

55

пе то значит, Вам присущи еще и черты "волокитчика". Это означает, что Ваши репутация и карьера под угрозой. Правда, кое-кому из выс­ шего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык "истого служаки" отнюдь не гарантирует иродвижешта по службе и уважения коллег и подчиненных.

Если Вы набрали 7 и более очков по второй группе, то Вы, скорее всего, "расшифровщик". Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении и оно может зна­ чительно облегчить Вам работу, естественно, если делеп^ровать правиль­ но. Между тем многие подобные руководаггели, увлекаясь делепгрованием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задашгя. Это нередко ставит под удар их самих — в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь. Вы постепенно овладеете искусством делегирования, но лучше сократгггь болезненный путь, проштудировав Л1ггературу по вопросам управлешта.

Если Вы набраж! 7 и более o^жoв по третьей группе, значит Вам прису­ щи черты "антибюрократа" и вы склонны игнорировать важность бул1ажной работы. Такие привьнки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значешю. Поэтому Вам СТ01ГТ либо пересмотреть свое отношение к "бумажкам", либо поискать себе место в оргаьшзации, где бумажной работы меньше.

Наконец, если по четвертой группе Вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требуюище вашего личного присутствия. Если же Вы на­ брали по этой группе 7 и более очков, значит в Вас, наоборот, слишком много от "волок1ггчика" и Вы обречены постояьшо выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированньп'1 подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Если количество очков, набранное Вами по всем четырем группам во­ просов, примерно одинаково и колеблется в границах 3 — 5. то это сви­ детельствует о разумном отношении к бумажной работе и отсутствии у Вас ярко выраженных черт "бумажных неудачников".

Это, конечно, приятно, 1Ю все же справляться с тем объемом бумаг, которые к Вам поступают каждый день, все равно трудно.

Деловая игра "Процесс управления персоналом"

Исходные данные и постановка задачи. Студентам (разбитым на подфуппы) предлагается из набора, включающего 50 понятий (см. табл. 13), составшъ схему, отражающую процесс управления персоналом, а также фафически изобразить взаимосвязь всех понятий, обосновать предложен­ ный каяздой подгруппой вариант. При завершешги занятия происходит обсуждешге полученных схем, определяется подгруппа, представившая и доказавшая ншгболее логичную схему процесса управления персоналом.

56

Таблица 13

Перечень понятий, предлагаемых подгруппам для построения процесса управления персоналом

Методические указания. Для проведештя данной деловой игры необ­ ходимы;

•5 — 6 комплектов "пошггий" (в зависимости от кол1тчества подфупп), напечатанных на отдельных листках и разложенных по конвертам;

•5 — 6 больших листов бумага формата А-1;

•клей и фломастеры для каждой подгруппы.

На первом этапе все студенты группы делятся на ряд подгрупп (чис­ ленностью по 4 — 5 человек), каждой из которых выдается конверт с 50 понятилшг, относящимися к процессу управления персоналом, а так­ же другое техническое обеспечение деловой ИфЫ.

На втором этапе подгруппы подготавливают свой вариант схемы процесса управления персоналом, изображают это графически путем накшивания предложенных понятий на листах бумаги формата А-1. Студегггы графически изображают процесс управлегшя персоналом. Это мо­ жет быть: решение по типу схемы управления организацией; алгоритм или последовательный переход от одной группы понятий к другой; рису­ нок цветка, в центре которого расположено ключевое слово, или дерева, ствол которого составляют основные пошгптя, и т. д.

Студентам предоставляется определенная свобода выбора. Главное — выработать в самом начале свой подход, логаку расположения и взаимо­ связь всех понятий и изобразить это графически. В общем перечне поня­ тий заложена некоторая многозначность толкований. Так, термины "управление", "ресурс" могут быть отнесены к персоналу, а могут — ко всей организации. Стрелками надо показать, что и в какой последова­ тельности под этим поштмается.

На третьем этапе пpoиcxoд^rг обсуждение предлагаемых схем. С этой целью от каждой подгрутшы выступает ее представитель с обоснованием

57

точки зрения подгруппы о процессе управления персоналом и предлагает свой вариант (наклеенные листки с предложенными понятиями на большом листе бумаги и нарисованными взаимосвязями).

На четвертом этапе подгруппы совместно с преподавателем подводят итоп^ обсуждения, определяют наиболее продуманную и обоснованную схему процесса управления персоналом.

Деловая игра носит открытый характер, то есть нет четко зафиксиро­ ванного правилыюго i-uiH неправильного ответа. Преподаватель при со­ ставлении студентами схем может направить их обсуждение в сторону заранее известной схемы, а может предоставить им полную свободу творчества. Главная задача — знакомство студентов с категориями, отно­ сящимися к управлению персоналом, с тем, чтобы в дальнейшем было понятнее и интереснее воспринимать весь материал курса.

58

ГЛАВА ВТОРАЯ. Организационное проектирование системы управления персоналом

Ситуация "Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом"

Исходные данные. В крупной производственной организации происхо­ дит процесс реструктуризации его деятельности. В связи с этим произой­ дут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления поручено разработать проект но­ вой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.

Постановка задачи. Необходимо дать характеристику подсистем управ­ ления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется сформулировать важнейшие показатели, характери­ зующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.

Методические указания. При характеристике подсистем системы управ­ ления персоналом необходимо использовать методические указания ситуа­ ции "Построение организационной структуры системы управления персо­ налом организации" (см. главу 1). Выбор и характеристика показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производят­ ся в соответствии с материалом, приведенным ниже.

Состав элементов производственной организации как системы приво­ дится на рис. 14.

59

Цели организации

IZZZ.

функция

управления

Система

управления

Организационная

структура

управления

Рис. 14. Состав элементов организации

60