Матричная организационная структура/ Проектная организация

Руководитель организации
	НИОКР	Финансы	Маркетинг	Производство
Руководитель проекта 1	Группа	Группа	…	…
Руководитель проекта 2	…	…	…	…
Руководитель проекта 3	…	…	…	…

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры. Она может результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется двойная структура (матричная), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию (табл. 21).

Таблица 21

Область применения	Достоинства	Недостатки
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой; предприятия холдингового типа.	Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов и программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов и программ продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего звена путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.	Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная структура; структура сложна. Громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и непонятной формой организации; нарушается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; наблюдается борьба за власть, так как в ее рамках не всегда четко определены полномочия проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями; при их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно перемещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ ция может просто развалиться.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

• быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация - как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "возвращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплоченности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбиниро­ванные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организа­ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для дан­ной конкретной ситуации.

Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональ­ная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управ­ления. Низовой уровень управления обычно строится по линей­ной структуре управления. При этом гибкость структур управле­ния организации оценивается только по среднему уровню управ­ления. Структуры высшего и низового уровня управления в орга­низации должны быть более консервативны к изменениям. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью. Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, со­вершенствования, целью которого является их упорядочение, т.е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия - суть иннова­ционного процесса, охватывающего все его структуры (от техно­логической до организационной).

3. Координация деятельности организации

Координация (от лат. со(п) - вместе и ordinatio - упорядочение) - это функция, призванная обеспечивать согла­сованность и взаимосвязь между элементами системы управле­ния организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев органи­зации (по горизонтали и вертикали) путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих свя­зей может быть самым различным, так как зависит от координи­руемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

• обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

• обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;

• согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

• обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

• коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

• оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

• устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

• превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

• устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

• регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;

• стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

• непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;

• действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них кор­ректив, увязки работы исполнителей и т. д. В условиях роста самостоятельности и ответственности ру­ководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори­зонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необхо­димость в вертикальной координации, когда структуры управле­ния становятся "плоскими".

Следует заметить, что в реальной управленческой практи­ке порой не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутст­вуют одновременно. Например, координируя работу подчинен­ных, руководитель планирует и корректирует собственные дей­ствия, прогнозирует последствия распределения работ, заботит­ся о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, кон­тролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оце­нивает возможности сотрудников в отношении поручаемой ра­боты и т.д.

Литература:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

2. Практикум по теории управления: учеб..пособие/ под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд, перераб и доп. – М.: Дашков и К, 2008.

5. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд, стереотип. – Киев: МАУП, 2003.