Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
УП Основы теории управления лекции (1).doc
Скачиваний:
314
Добавлен:
02.05.2015
Размер:
2.73 Mб
Скачать

Матричная организационная структура/ Проектная организация

Руководитель организации

НИОКР

Финансы

Маркетинг

Производство

Руководитель проекта 1

Группа

Группа

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры. Она может результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется двойная структура (матричная), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию (табл. 21).

Таблица 21

Область применения

Достоинства

Недостатки

  • Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

  • союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

  • предприятия холдингового типа.

  • Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов и программ;

  • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов и программ продуктов;

  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и по ускоренному техническому совершенствованию производства;

  • сокращение нагрузки на руководителей высшего звена путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

  • Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная структура;

  • структура сложна. Громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

  • она является трудной и непонятной формой организации;

  • нарушается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

  • наблюдается борьба за власть, так как в ее рамках не всегда четко определены полномочия проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями;

  • при их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно перемещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ ция может просто развалиться.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

  • быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация - как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "возвращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплоченности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбиниро­ванные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организа­ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для дан­ной конкретной ситуации.

Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональ­ная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управ­ления. Низовой уровень управления обычно строится по линей­ной структуре управления. При этом гибкость структур управле­ния организации оценивается только по среднему уровню управ­ления. Структуры высшего и низового уровня управления в орга­низации должны быть более консервативны к изменениям. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью. Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, со­вершенствования, целью которого является их упорядочение, т.е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия - суть иннова­ционного процесса, охватывающего все его структуры (от техно­логической до организационной).

    1. Координация деятельности организации

Координация (от лат. со(п) - вместе и ordinatio - упорядочение) - это функция, призванная обеспечивать согла­сованность и взаимосвязь между элементами системы управле­ния организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев органи­зации (по горизонтали и вертикали) путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих свя­зей может быть самым различным, так как зависит от координи­руемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

  • обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

  • обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;

  • согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

  • обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

  • коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

  • оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

  • устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

  • превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

  • устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

  • регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;

  • стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

  • непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;

  • действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них кор­ректив, увязки работы исполнителей и т. д. В условиях роста самостоятельности и ответственности ру­ководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори­зонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необхо­димость в вертикальной координации, когда структуры управле­ния становятся "плоскими".

Следует заметить, что в реальной управленческой практи­ке порой не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутст­вуют одновременно. Например, координируя работу подчинен­ных, руководитель планирует и корректирует собственные дей­ствия, прогнозирует последствия распределения работ, заботит­ся о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, кон­тролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оце­нивает возможности сотрудников в отношении поручаемой ра­боты и т.д.

Литература:

  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

  2. Практикум по теории управления: учеб..пособие/ под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: Финансы и статистика, 2005.

  3. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

  4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд, перераб и доп. – М.: Дашков и К, 2008.

  5. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд, стереотип. – Киев: МАУП, 2003.