40. Механистические и органические структуры. Иерархический тип структур управления
механистические (бюрократические)
Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.
К механистическим относятся: функциональная структура, линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.
Функциональная структура
При функциональном принципе структуризации подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, т.е. главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, например, производство ,финансы ,сбыт, маркетинг и т.п.
На практике функциональная структура обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счет ее глубокой специализации, четкости и стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования. Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.
Однако в условиях практического отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает , порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений НТП, приводит к замедлению технического ,экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.
Линейно-функциональная структура управления
Это структура также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (подразделений) и направление их в русло общих интересов организации.
Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система , тем более разветвленным аппаратом управления она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику. В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:
Недостатки:отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Линейная структура управления.
Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Преимущества линейной структуры управления:
единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
оперативность в принятии решений;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:
высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Дивизиональная структура управления
В дивизиональную структуру входят следующие принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы "специализацию" по одному из перечисленных направлений.
Ключевыми фигурами являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
1)обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников территориально удаленными подразделениями; 2) гибкость и более быстрая реакция на изменения; 3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; 4) более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1) большое количество "этажей" управленческой вертикали; 2) разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 3) волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; 4) дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Органические структуры
Характеризуются следующими признаками:
- размытость границ;
- значительная самостоятельность отдельных звеньев;
- слабая иерархичность;
- преобладание неформальных отношений.
Все это предает организационным структурам большую гибкость и создает у членов организации дополнительные по сравнению с предыдущим случаем стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов. К ним относится матричная организационная структура.
Матричная структура управления
Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной (строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. и программно-целевой (организуется управление программами (проектами, темами)).
Преимущества матричной структуры: 1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур: 1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Бригадная
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Преимущества: 1) сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; 2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3) работа в группах создает условия для самосовершенствования; 4) возможность применения эффективных методов планирования и управления; 5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки: 1) усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 2) сложность в координации работ отдельных бригад; 3) высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества : 1) высокая гибкость; 2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки: 1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2) дробление ресурсов между проектами; 3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4) усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.