Русский язык butorina_o_v_cherkasova_t_a_pod_r

Когда я занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школеуправленияим. АльфредаП. Слоунапри Массачусетсском технологическом институте. Я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов

яждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: “Сколько людей работает в отделении «Форд»? «Около одиннадцати тысяч», – ответил я. «Хорошо, – сказал он, – сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает отлично трудиться эти одиннадцать тысяч человек?»” Вопрос был очень важный, и

ядо сих пор помню выражение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность ─ это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном клубе, выступать перед публикой я побаивался. Первые несколько лет моей трудовой жизни

ябыл застенчив и замыкался в себе.

Но все это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Меня тогда только назначили в компании «Форд» руководителем отдела производственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создала при этом институте группу из своих менеджеров для обучения их приемам ораторского искусства.

Мы усвоили некоторые основные приемы публичных выступлений, которые я до сих пор применяю на деле. Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно ─ написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-

то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Карнеги. Большинству из них это очень помогло.

Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов, хорошему менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение ─ процесс двусторонний.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать всё более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием: «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Конечно, самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками ─ говорить не с каждым из них в отдельности, а в составецелойгруппы. Сосвоимисотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, ─ это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования.

Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за ужесделанноеивтожевремяпобуждаетесделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи

илишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, «если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».

Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создаётся команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.

«Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, – сказал Ломбарди. – Игрок должен знать основные правила и приемы игры

иуметь правильно выбрать позицию на поле. Затем его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».

Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов.

Вразговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс.

Влюбом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удастся карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношенияслюдьми». Ясчитаютакуюхарактеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» – таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя – это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Онивсегдадоступны. Онидоступныдлялюдей, с которыми работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день «от и до». Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно: “Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье”. Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!

Вотпочемуяищулюдейнапористых. Ихнужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Свобода – новый всепроникающий вирус. Среди нас все больше и больше тех, кто скидывает с себя ментальные кандалы. Всем правит выбор. Европа, Азия и обе Америки отказались от старого стиля жизни. Большая свобода равняется большей ответственности. Если вы не сделаете выбор, кто-то другой в каком-то другом месте сделает его за вас. И уж можете быть уверены: этого кого-то не особенно-то будет заботить ваше благополучие. Новое Общество Благоденствия сконструировано ИКЕА. Составные части этого общества подобны набору блоков детского конструктора, которые можно собирать самостоятельно, и как вы, возможно, заметили, ― инструкция по сборке не прилагается. Чтобы выжить и преуспеть, вам стоит вооружиться самым убийственным из орудий ― знанием.

Мы иногда забываем о том, что большая свобода значит и большую ответственность за тех, кто рядом с нами. Рынок ― доминирующий институт нашего времени − не замена ответственности, а просто механизм для сортировки продуктивного и непродуктивного. Немало бестселлеров резко критикуют рыночный капитализм и глобальные брэнды. Недавние антикапиталистические протесты показывают растущее недовольство институциональным устройством. Но они по большей мере упускают главное. Глобальный рыночный капитализм − не политическая идеология. Он не хорош и не плох, не истин и не ложен, он просто есть. Рыночный капитализм ― машина. А у машины нет души. Мы должны развить душевное сопровождение глобального капитализма, раз уж мы тут. Нам необходимо осознать, что развитие технологий неизбежно изменяет наши социальные институты и наши ценности. Если таких изменений нет, технологический прогресс не произведет финансовых, эмоциональных и

гуманистических ценностей, нами ожидаемых. Деление на тех, кто имеет доступ к цифровым технологиям, и тех, кому они недоступны, не является следствием технологий как таковых; скорее, это результат нашей неспособности создать мир, где большинству была бы дана возможность развить свои таланты.

В таких условиях для большинства фирм быть в Интернете ― то же, что иметь туалет в офисе: необходимо, но недостаточно для создания конкурентного преимущества. Сто лет назадэлектричество былооченьэффективным способомпередачиэнергии. Носколькоорганизаций основывают свое конкурентное преимущество на обладании доступом к паре дырок в стене? Сегодня Сеть предоставляет отличный способ передачи информации, но он открыт для всех компаний во всех отраслях и во всех частях света. Мало кто из руководителей считает, что 16 новых уборных, оборудованных в прошлом году, помогут им в будущем обогнать конкурентов, но с инвестициями в Интернет такая линия рассуждений, кажется, становится нормой. Не поймите нас неправильно, туалеты нужны. Но только это уже не эксклюзивно.

Фанки-фирмы преуспеют в создании новых

итребующих богатого воображения временных монополий. Возьмем финскую компанию «Нокиа», которая появилась чуть ли ниоткуда

истала ведущим производителем мобильных телефонов в мире. Почему эта фирма так успешна? «Нокиа» не владеет потрясающей технологией, которую не смогли бы освоить ее конкуренты. И едва ли главе фирмы, Йорме Олилле, повезло наткнуться на учебник по маркетингу, пока еще не переведенный с финского. В действительности, «Нокиа» должна обладать передовой технологией мирового класса. Она должна быть пионером организационных решений. Компания нуждается в луч-

ших информационных технологиях, которые только можно купить за деньги. Она должна работать с лучшими поставщиками в мире, а не с ближайшими. Все это необходимо, но недостаточно, потому что «Эриксон» тоже делает это. «Моторола» делает это. Все они делают это. Настоящая конкуренция вместо этого должна быть построена на том, что, как всем известно, существует, но что редко обсуждается в деловом мире: эмоциях и воображении.

Новая экономика – не экономика массового производства. Если старая экономика была организована в основном вокруг стандартизированного массового производства, новая строится вокруг гибкого производства товаров

иуслуг. Рост производства, который все чаще основан на информационных технологиях, позволяеткомпаниямразвивать«гибкие» фабрики

иофисы, в которых увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг не сопровождается значительным ростом издержек производства. Более гибкие и проворные компании лучше приспособлены к выходу на новые рынки. Кроме того, жесткая конкуренция требует от компаний, чтобы они постоянно разрабатывали новые изделия и услуги и захватывали новые рынки. Одним из показателей расширяющегося выбора потребителя является число регистрируемых торговых марок. В 1984–1989 гг. оно постоянно увеличивалось. Но с 1989 г. количество торговых марок возросло резко, и если в 1989 г. регистрировалось около 80000,

то в 1995 г. ― уже 180 000.

Насталаэпоха, вкоторойвсерешаютталант

ивремя. Деньги делаются на продаже таланта

ивремени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени. Новые роли неизбежно требуют новых знаний. 30 лет назад мы овладевали одним навыком в год. Сегодня каждый день приносит нам как минимум один новый навык. Завтра это будет происходить каждый

час. Такой навык, как, к примеру, установление

иподдержание связей ― в 1960-м среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 25 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых имен каждый месяц. Завтра ― каждую неделю (причем половина этих имен будет на иностранных языках).

Сразвитием растениеводства мы перестали быть обществом охотников и собирателей

ипревратились в общество земледельцев, а с появлением электричества настала эпоха индустриализации. Ленин однажды сказал, что коммунизм ― это советская власть плюс электрификация всей страны. Фанкизм ― это власть выбора плюс информационная мания. Некоторые называют наше общество «обществом знаний», другие ― «обществом разума». Одно известно наверняка: самые важные умения и ответы завтрашнего дня не опираются на уменияиответыднясегодняшнего. Ещеважнеето, что меняются сами вопросы. Парадоксальным образом способность забывать ― «разучение» ― становится ключевой способностью в деловом мире, меняющемся со скоростью звука.

Фанки-бизнес означает, что в будущем появится все больше и больше вопросов, на которые будет все меньше и меньше стандартных ответов. Эйнштейн был неправ. Единая теория не спасет нас. Миром правит многообразие. Вопросы, а не ответы, определяют будущее. На пути в будущее не надейтесь на помощь ваших технологий, потому что, как однажды сказал Пабло Пикассо, «компьютеры бесполезны. Все, что они могут нам дать, – это ответы на наши вопросы». Поэтому, если вы способны задавать нужные вопросы, вопросы уникальные,

испособны задавать их быстрее, чем другие, успех вам гарантирован. Наслаждайтесь им. Но через секунду вам уже придется думать о новом вопросе. А затем о следующем.

Нравится Вам это или нет, но Вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры – это неотъемлемая часть нашей жизни. Вы обсуждаете вопрос прибавки к зарплате со своим начальником. Вы пытаетесь уговорить незнакомца сбавить цену за дом, который вы собираетесь купить. Два адвоката спорят в суде относительно того, кто виноват в автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует создать совместное предприятие для эксплуатации месторождения в офшорной зоне. Государственный чиновник встречается с лидером профсоюзов, чтобы избежать национальной забастовки, государственный секретарь Соединенных Штатов совещается со своим российским коллегой относительно сокращения ядерных вооружений. И все это переговоры.

Человек участвует в переговорах ежедневно. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы ведёте переговоры со своей супругой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры – основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные.

Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет участвовать в принятии решений, влияющих на его жизнь. Все меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы

для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах – большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса.

Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными.

Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравшийжесткуюманеруведенияпереговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настаивает на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

Существует и третий способ ведения переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принци-

делать, чтобы пчелы поверили, что ты тучка, а вовсе не медведь на воздушном шарике.

-Кристофер Робин!

-Что?

-У тебя дома есть зонтик?

-Кажется, есть.

-Тогда я тебя прошу: принеси его сюда и ходи тут с ним взад и вперед, а сам поглядывай все время на меня и приговаривай: «Тц-тц-тц, похоже, что дождь собирается!» Я думаю, тогда пчелы нам лучше поверят.

Ну, Кристофер Робин, конечно, рассмеялся про себя и подумал: «Ах ты, глупенький мишка!» – но вслух он этого не сказал, потому что он очень любил Пуха.

И он отправился домой за зонтиком.

-Наконец-то! – крикнул Винни-Пух, как только Кристофер Робин вернулся. – А я уже начал беспокоиться. Я заметил, что пчелы ведут себя очень подозрительно!

-Открыть зонтик или не надо?

-Открыть, но только погоди минутку. Надо действовать наверняка. Самое главное – это обмануть пчелиную царицу. Тебе ее оттуда видно?

-Нет.

-Жаль, жаль. Ну, тогда ты ходи с зонтиком

иговори: «Тц-тц-тц, похоже, что дождь собирается», а я буду петь специальную Тучкину Песню – такую, какую, наверное, поют все тучки в небесах… Давай!

Кристофер Робин принялся расхаживать взад и вперед под деревом и говорить, что, кажется, дождь собирается, а Винни-Пух запел такую песню:

Я Тучка, Тучка, Тучка, А вовсе не медведь, Ах, как приятно Тучке По небу лететь!

Ах, в синем-синем небе Порядок и уют – Поэтому все Тучки Так весело поют!

-То есть я его усовершенствовал, когда велел раскрыть зонтик, прогуливаться взад и вперед и приговаривать: «Тц-тц-тц, похоже, что дождь собирается»?

-Именно. Ты скоординировал его действия, направив в нужное русло его способности, кроме того, и свои тоже, когда начал петь Тучкину песню.

-Ага,- кивнул Пух. – Мне кажется, это моя лучшая Тучкина песня, но я не уверен, что пчелы со мной согласились.

-Ну, обычноскаждымразомполучаетсялуч-

ше и лучше. Возможно, в следующий раз пчелы тебе поверят. А мы тем временем подходим к отличному примеру пятого навыка и пятой функции менеджера:

-Кристофер Робин! – крикнул он шепотом.

-Чего?

-По-моему, пчелы что-то подозревают!

-Что именно?

-Не знаю я. Но только, по-моему, они ведут себя подозрительно!

-Может, они думают, что ты хочешь утащить

уних мед?

-Может, и так. Разве знаешь, что пчелам в голову придет!

…Но пчелы, как ни странно, жужжали все подозрительнее и подозрительнее. Многие из них даже вылетели из гнезда и стали летать вокруг Тучки, когда она запела второй куплет песни. А одна пчела вдруг на минутку присела на нос Тучки и сразу же снова взлетела.

-Кристофер – ай! – Робин! – закричала Тучка.

-Что?

-Я думал, думал и, наконец, все понял. Это неправильные пчелы!

Незнакомец дописал пятый пункт:

5.ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ.

-Обмен информацией – это когда ты рассказываешь другим людям, участвующим в проекте, как идут дела, – объяснил Незнакомец. – Но только устной передачей сведений дело не ограничивается, поскольку важно и то, как ты себя ведешь.

-Понятно. Например, я рассказал Кристоферу Робину, что пчелы определенно что-то подозревают, то есть дела шли просто ужасно.

-Да, но обмен информацией произошел и когда ты крикнул «ай!» после того, как пчела ужалила Тучку в нос.

-Ну, вообще-то я тогда не собирался ничем обмениваться, – сказал Пух, вспомнил, как ему было больно, и потер Тучкин нос.

Тем не менее, это был эффективный способ сообщить члену твоей команды, как на самом деле обстоят дела, что собственно и является целью обмена информацией.

-Приятно узнать, что я такой эффективный медвежонок. Хотя в тот момент приятного было мало.

-Могусебе представить. Итак, мы подошли к шестому навыку менеджера – он, или она, должен уметь давать оценку ситуации, при этом анализировать, насколько вы приблизились к