Русский язык butorina_o_v_cherkasova_t_a_pod_r

Ныне мы ищем иные стимулы к труду, справедливо полагая, что личный интерес надежнее страха и грубого принуждения. Но как его понимать, личный интерес?

Теперь вроде бы дозволено промышлять от себя. Тема экзотическая, об открытии в столице на Кропоткинской улице кооперативной забегаловки писали в газетах, пожалуй, не меньше, чем о пуске Братской ГЭС1. Только вот ведь незадача: прежде чем принять, признать материальные ценности, мы, оказывается, должны выяснить, какими побуждениями руководствовались их создатели. Предполагается, что личный интерес — это одно, а общественный, государственный — совсем иное.

Оно вроде бы и верно. Не частнику решать, что, где и в каком объеме должно производиться. В качестве подспорья большому производству индивидуальные хозяйства полезны, но государство должно дозировать частную инициативу, жестко определять ей границы, чтобы не отвлекались слишком уж большие силы от дел общегосударственного масштаба. А как же с личными интересами? Есть ли для них место? Есть. Они включаются при исполнении планов; надо щедро платить и деньгами, и социальными благами тем коллективам, которые вырабатывают запланированную продукцию с наименьшими издержками, наилучшего

1 Братская ГЭС – гидроэлектростанция на р. Ангаре в Иркутской области. Одна из крупнейших и наиболее известных ГЭС в России. Строительство Братской ГЭС было объявлено ударной комсомольской стройкой и находилось в центре общественного внимания

качества, поставляют ее потребителям точно в срок. Отклонения от плана в худшую сторону наказываются опять-таки рублем. Скажем, за срывы обязательных поставок предусмотрены крупные вычеты из премиального фонда, вовсе не оплачивается продукция, забракованная государственной приемкой или потребителем, казна не возмещает убытков, если затраты на изделие оказались выше установленной сверху цены. В этих случаях просто нечем будет платить за труд — бракоделы, неряшливые поставщики, транжиры обязаны исправиться, иначе дело может дойти до закрытия предприятия.

Такова одна концепция перестройки. Есть и другая. Согласно ей исторический опыт не выявил особых преимуществ директивного планирования. У всех на виду горестные потери, которые общество несет в строгом соответствии с планом. К примеру, миллиарды и миллиарды истрачены на строительство БАМа2, а возить по новой дороге нечего, она приходит в негодность, так и не послужив нам. Или еще: десятилетиями казна щедро отпускала средства на увеличение выпуска комбайнов. Сейчас производим их больше, чем любая другая стра-

2 БАМ – Байкало-Амурская магистраль – железная дорога в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Основная часть дороги прокладывалась с 1972 по 1984 гг. Строительство было объявлено всесоюзной комсомольской стройкой. Вначале перестройки интерес государства к БАМу резко упал, он стал символом эпохи застоя. В настоящее время интерес к региону БАМа растет.

Вконце эпохи Л. Брежнева подавляющее большинство западных наблюдателей, анализировавших развитие ситуации в СССР, были убеждены, что советская экономическая и со- циально-политическая система утратила динамизм, неэффективна, ностабильна. Изучавшие

еепрофессионалы полагали, что она будет существовать долго. Возможности советских экспертов обсуждать эту проблематику, по очевидным причинам, были ограниченны. Однако и они, лучше западных специалистов понимавшие, как функционирует экономика страны, в подавляющем большинстве были согласны с тем, что она, хотя и неэффективна, но устойчива.

В1930–1950-х годах экономический рост в СССР обеспечивался перераспределением ресурсов из сельского хозяйства в промышленность. Деревня в массовых масштабах поставляла рабочую силу для строящихся предприятий. Доля капитальных вложений в ВВП была аномально высокой. В 1930-х гг. экспорт сельскохозяйственной продукции позволял в крупных масштабах осуществлять закупки комплектного импортного оборудования. В конце 1940–1950-х годов созданный промышленный потенциал, напряженные отношениясЗападом стимулируют повышение доли отечественного оборудования в оснащении строящихся предприятий.

Модель развития, к которой тяготеет социалистическая система, – создание новых крупныхпредприятий. Еслинанихнекомуработать, вложения оказываются малоэффективными. В 1960-х годах приток рабочей силы в промышленность сократился. В социалистической сис-

теме заменить его дополнительными инвестициями непросто.

Тонкое маневрирование вложениями с целью лучшего использования производственных мощностей – не ее сильная сторона. К концу 1960-х гг. это понятно тем, кто готовит доклады высших партийных руководителей.

Осознание нарастающих проблем, связанных с неэффективностью советской экономики,

всередине 1960-хгодов подтолкнуло руководство страны к попытке провести экономические реформы. Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 4 октября 1965 года. предполагало расширение прав предприятий, увеличение размера средств, оставляемых в их распоряжении для развития производства и поощрения работников; введение системы, при которой оплата труда зависит не только от результатов их индивидуального труда, но и от результатов работы предприятия; развитие прямых связей между производителями и потребителями, в основе которых лежит принцип взаимной материальной ответственности; усиление роли прибыли в стимулировании работников.

Прокламируемая программа мер более осторожна, чем реализованная в Югославии, намечаемаявВенгрии, спустягодыпредпринятая

вКитае. Темнеменее, этопоследняясерьезная попытка найти пути изменения системы управления советской экономикой, открыть дорогу восстановлению рыночных механизмов, демонтированных на рубеже 1920–1930-х годов, инициированная до начала глубокого кризиса социалистической системой. Трудно сказать, в какой степени это было результатом реформа-

Рождение бизнеса можно сравнить с рождением ребенка. Сначала надо научиться не пачкать пеленки, потом – ходить, разговаривать. Наконец наступает время, когда родители говорят ребенку: «Помолчи, не делай этого». Бизнес начинается таким же образом: люди, как слепые котята, тыкаются в какую-то область бизнеса, «сшибают» первые рубли и думают, что они взрослые и им все можно. Как младенец, не ведающий чувства страха, они норовят выйти в окно, сунуть пальцы в розетку, попробовать ядовитую жидкость на вкус. Поэтому далеко не все бизнесмены доживают даже до школьного возраста, не говоря уже о подростковом.

Вфирме, рыночный возраст которой измеряется одним–двумя годами (независимо от величины оборота или прибыли), процветает шапкозакидательство и пофигизм, потому что она еще не испытала серьезных кризисов, ее не дергало током, она не падала с балкона, не теряла близких и родители еще не разводились. Ценность этой фирмы невелика, потому что невелик ее жизненный опыт, она малоустойчива, подвержена любым простудам (еще не наступило время «прививок»), делает много своих ошибок и не учится на чужих.

Зарабатывая сегодня немалые деньги, люди считают, что и завтра и послезавтра они будут зарабатывать ничуть не меньше, строят дальние планы, рассчитывая на калькуляторе, какое состояние они сколотят к пенсии, не отказывают себе в дорогостоящих покупках (иногда

вкредит). Они обещают золотые горы партнерам и сотрудникам, в том числе, и на дальнюю перспективу, обставляют дорогой мебелью собственные кабинеты (человек, восседающий

вшикарном кресле, – это уже шикарный человек).

Вэто время хозяева и руководители начинают устраивать в компанию всех своих близких

и дальних родственников, чтобы те тоже приобщились к счастливой жизни. Размаху веселья нет предела: едва ли не каждый рабочий день завершается отмечанием чего-либо (дня рождения, коммерческого успеха, даже дня падения Бастилии). Кажется, нет на свете коллектива, сплоченнее, чем этот. Но радость длится недолго. В результате вакханалии притупляется чувство рынка, понимание клиентов и конкурентов. Сравнительно небольшие проблемы (срыв поставок, сезонные падения продаж, колебания валютного курса, неожиданное введение новых таможенных пошлин) слипаются, превращаются в снежный ком и обваливают красивую жизнь, которая казалась вечной.

Естественно, когда все рушится, полагается искать виновных, крайних. Отцы-основате- ли виноваты быть не могут (по определению), поскольку они все это придумали, и только неблагодарные сотрудники, капризные клиенты, недобросовестные поставщики, наглые конкуренты и ненадежное государство поставили такую замечательную фирму на грань краха. Выбрав методом «случайного тыка» одного–двух крайних, их с позором изгоняют «из святого семейства». Это не приводит к оздоровлению ситуации, зато порождает новые ожидания – «внутренний враг повержен, должно стать лучше». В это время прекращаются коллективные пьянки: успехов нет – отмечать нечего, и все заняты поисками «спасительных пилюль». Начинается примитивный анализ ситуации с первыми, примитивными же, рецептами: «давайте снизим цены», «давайте попробуем завезти новый товар», «давайте организуем большую рекламную кампанию» (денег нет – возьмем кредит).

Кризис, оказывается, имеет и полезные стороны: о фирме благодаря рекламе узнают многие потенциальные клиенты, но, приезжая на фирму, они не обнаруживают нужного ассор-

Ввозрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половинаработниковфирмы«Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.

Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашениелицезретьсамогоГосподаБога. Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. С другой, ─

яобошел по служебной лестнице сотню старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка».

Вмоем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности ─ человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга.

Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрит. «Форд мотор компании» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в

благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью наших же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

На первый взгляд, такая практика – просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджерсадитсязастолрядомсосвоимнепосредственным начальником, чтобы обсудить итоги

сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи ─ это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно ─ часто даже не отдавая себе в этом отчета─ высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или коголибо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вто- рых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-треть- их, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Слишкоммногоменеджеровпозволяютсебе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь – это фактор времени».

Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути.

Втеории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.

Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50% фактов, этогоявнонедостаточно! Еслиделообстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае – понесете огромные потери. Бываютмоменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.

Вто же время 100% необходимой информации никогда не удастся собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема – постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.