Kapferer

Глава 6. Логика брендов розничных торговых сетей

Защита от копирования розничными брендами

В развитых странах бренды становятся жертвами недобросовестной конкуренции — производства поддельных товаров. В этом случае конкуренты по­ вышают шансы на успех своих товаров типа «и мне тоже» с помощью точной, хотя и с некоторыми раз­ личиями, имитации характеристик целевых товаров бренда, а также его отличительных маркировочных знаков. Подделки становятся причиной неразберихи

ипутаницы в рядах внимательных потребителей —

иэто реальная угроза в нечестной конкурентной борьбе.

Копированием занимаются либо конкурентыпроизводители, либо производители собственных брендов производителей, и в каждом из этих слу­ чаев реагировать следует по-своему. Большинству крупных компаний в действительности неохота свя­ зываться с дистрибьюторами, когда они замечают, что один из товаров дистрибьютора, размещенный неподалеку от аналогичного товара, выпущенного под брендом этой компании, весьма точно копирует его и являет собой случай нечестной конкуренции. Известно, что первая фаза в реализации политики бренда дистрибьютора заключается в том, чтобы товар за товаром копировать продукцию лидера це­ левого рынка. Даже возможны случаи, когда бренды дистрибьюторов в рамках одной группы копируют друг друга. Велосипеды, продаваемые сетью Auchan, в значительной степени напоминают хиты продаж сети Decathlon («близнец») — оба эти магазина от­ носятся к одной и той же группе.

В действительности пока судебные дела в от­ ношении дистрибьюторов возбуждаются редко. Крупные компании, многие товары которых подде­ лываются дистрибьюторами, опасаются пирровой победы и предпочитают не давать ходу досье, чтобы избежать официальных действий и разрешить про­ блему миром. Досье — набор доказательств, которые можно использовать как официальные свидетель­ ства, если это потребуется, поскольку применение научных методов позволяет доказать противоза­ конное копирование. Существуют два метода.

Первый основан на правовом определении: копия незаконна, если запутывает внимательных потре­ бителей. Существуют две технологии, позволяющие продемонстрировать, что потребители сбиты с толку применением подобного метода незакон­ ного копирования, без непосредственного опроса

131

самих потребителей. Первая — с использованием тахитоскопа — показ потребителям чередующихся изображений скопированных товаров, сначала

свысокой скоростью, затем с более низкой. Затем

употребителей интересуются, что те видели (Карferer, 1995). Вторая технология такова: потребителям показывают на экране компьютера нечеткую кар­ тинку копированного товара и предлагают шаг за шагом восстановить ее с помощью компьютерных технологий. Потребители воссоздают на экране то, что, они, как полагают, видят. Эти две технологии имитируют рабочий момент восприятия товара внимательными потребителями, что достигается или посредством ограничения времени, в течение которого покупатели разглядывают товар, или не­ четкой картинкой.

Второй метод игнорирует правовой аспект во­ проса запутывания потребителей. Хотя нарушители закона лицемерно реагируют на замечания о том, как они ведут дела, судьи в действительности не подни­ мают вопрос запутывания потребителей. Больше внимания они уделяют сходству и меньше — раз­ личиям (за что ратуют те, кто создает законы в от­ ношении подделок и фальсификаций). Объективное доказательство сходства товаров можно получить, опросив две группы потребителей: одну попросить описать подлинный товар, другую аналогичную группу — подделку. Далее описанные характери­ стики для каждого из двух товаров анализируются

ирасставляются по порядку: первая, вторая и т. д.,

ипо уровню совпадений характеристик судят о том, какая из них первая в каждой группе.

Контактировать с дистрибьюторами должны высокие должностные лица, чтобы подчеркнуть серьезность вопроса. Более того, именно на этом уровне лучше всего удается оценить долгосрочные интересы. С одной стороны дистрибьюторам необ­ ходимы крупные бренды, динамичный подход к то­ варам на полках в магазинах, ценные инновации, которые бренды приносят в каждую категорию то­ варов и ту маржу в цене, которую они дают дист­ рибьюторам. С другой стороны и производителям требуются дистрибьюторы как возможность полу­ чения доступа к потребителям. На более низком уровне управленцев взаимосвязи производителей и дистрибьюторов более антагонистичные. Итог та­ кого контакта — модификация упаковки спорного товара.

В общем случае бренд-менеджмент должен пре­ дусматривать подобные ситуации и способствовать

132

тому, чтооы оренд мог в значительной степени за­ щищать себя сам. Следовательно для защиты своего цвета бренд должен позаботиться о том, чтобы не размывать свои отличительные особенности. К при­ меру, ассортиментный ряд, выпускаемый под неким брендом, зачастую сегментирован. Это приводит к использованию различных цветов для идентифи­ кации каждого сегмента. В таком случае возмож­ ность требовать от бренда единого цвета уменьша­ ется. Следовательно, если цвет этикетки Coca-Cola красный, a Coke Light — серебряный, то красный уже нельзя считать цветом бренда Coca-Cola. В конце концов, когда дистрибьюторы решают производить собственные колы, они всегда начинают с упаковки красного цвета.

Бренд должен превратиться в движущуюся ми­ шень посредством инноваций и постоянных моди­ фикаций, которые касаются и упаковки, и харак­ терных особенностей товара. Однако необходимо всегда помнить, что цель этих модификаций — при­ нести больше ценности потребителям. Трудность в том, что постоянное движение, вызванное борьбой с копированием, — вторичный эффект, побочный продукт.

В том, что касается дизайна, бренд должен под­ черкивать и укреплять знаки собственной инди­ видуальности, чтобы лучше защитить их и в то же время сделать так, чтобы их узнавали внимательные потребители. Например, часто подделываемый Bai­ leys пошел на то, чтобы напечатать слово Original на этикетке дважды: Original Irish Cream и Baileys the Original.

Революция в области дешевых товаров

Трудно недооценить рост сетей магазинов, тор­ гующих со скидками, дисконтных сетей, как важного феномена в развитых странах. Предложение сокра­ щенного ассортимента или набора услуг по цене, ко­ торую трудно перебить со стороны дисконтных сетей, представляет собой более чем просто цену — это бизнес-модель. Такое новое отношение к потреби­ телям извещает о кризисе добавленной стоимости. Оно ввергает рынок, а значит и бренды, в пучину вопросов. Именно поэтому никакая организация не должна считать себя огражденной от подобного явления.

Даже в странах — родоначальниках гипермаркетов, где эта форма коммерции стала превали-

Часть вторая. Задачи современных рынков

рующей, дисконтные сети завоевали 12 % доли рынка по стоимости за последние 15 лет. Если рассматри­ вать рынок пищевых продуктов, то разрыв в цене между дисконтными и ведущими брендами варьи­ руется от 50 до 70 %, что дает 18-24 % по объему. И, конечно же, в зависимости от категории эти пока­ затели могут быть выше. К примеру, в секторе рынка, занимающегося охлажденным мясом в упаковке, на долю дисконтных сетей приходится около 16,5 % по объему.

Торговля с большими скидками — больше, чем просто цена. Это новый способ ведения бизнеса,

ссобственными торговыми сетями: в Германии (Lidl и Aldi), или Франции (Ed, Leader Price), или Испании (Dia). В настоящее время большинство показателей в странах Европы дают основания полагать, что 62 % семей покупают продукты в дискаунтерах, однако еще не вечер: на рынке пищевых продуктов планка в 20 % по объему будет вскоре преодолена. В секторе товаров «сделай сам» основные торговые сети сфор­ мировали свой стиль брендов магазинов, торгующих

сбольшими скидками. Этот феномен сейчас дейст­ вует и в секторе текстильной продукции: хорошо известны традиционные дисконтные магазины, од­ нако в наши дни возникают настоящие дисконтные сети.

Все данные свидетельствуют о том, что нельзя отнести торговлю со скидками к категории, предна­ значенной для части населения с низкими доходами. Безусловно, она необходима для беднейших слоев общества, однако это возможность и для группы состоятельных граждан. Дисконт предлагает альтер­ нативный способ жизни — потребители могут еже­ дневно делать покупки в магазинах, расположенных

внепосредственной близости от их дома, сам про­ цесс покупки занимает 10 минут благодаря ограни­ ченному ассортименту предлагаемых товаров, что избавляет потребителей от мучительного выбора. Такая все расширяющаяся форма дистрибуции пред­ ставляет собой настоящий вызов крупным брендам, поскольку снижает их присутствие на полках мага­ зинов в пользу собственных товаров. Для крупных брендов такое снижение доступности их товаров на полках магазинов обостряет проблему от коли­ чества брендов дистрибьюторов, представленных

вгипермаркетах и супермаркетах. Действительно, даже брендам торговых сетей угрожает все возрас­ тающая конкуренция, вызванная снижением цены, которая, конечно же, привлекает клиентов в другие магазины.

Глава 6. Логика брендов розничных торговых сетей

Так что же общего у Ryanair, Virgin Express, Asda и Aldi? Все они известны как компании «низкой цены». Как на такую форму ведения бизнеса реа­ гируют традиционные организации? Продажей товаров по минимальной цене. Различие в терми­ нологии в этом случае связано с масштабом: низкие затраты — это бизнес-модель, тогда как минимальная цена — результат давления на производителей, лов­ качества с товаром или оптовых закупок. За полвека, что сети магазинов Aldi и Lidl занимаются постав­ ками качественных товаров по низким ценам, они разработали эффективную бизнес-модель. В ее ос­ нове лежит исключение всех не очень нужных за­ трат, долгосрочные соглашения с производителями, использование их дизайна, а также производителей совместных товаров, не говоря уже об упрощенной концепции магазина с минимально возможным ас­ сортиментом. Однако тот факт, что фруктовые соки Aldi занимают лидирующие позиции на рынке Гер­ мании, доказывает их качество. Оно представляет собой ценность, которую трудно перебить.

И наоборот, аналогичная продукция низкой це­ новой категории в Carrefour, цель которой предот­ вратить потерю клиентов, была впервые получена в результате жесткого давления на поставщиков. Ее удалось квалифицировать в качестве фруктового сока лишь в ограниченном смысле. Именно по­ этому преданность клиентов завоевали сети дискаунтеров, а не гипермаркеты, торгующие продукцией по низким ценам.

Все сказанное выше касается авиаперевозок. Вряд ли удастся предложить перелет Лондон — Париж за 30 фунтов стерлингов, не используя бизнес-модель, в корне отличающуюся от принципа работы действия основных авиакомпаний!

Феномен торговли с большими скидками завое­ вывает все новые позиции. Каждый ищет способ увеличить свою покупательскую способность наи­ более безболезненным для себя способом, действуя практичнее. Это касается области телефонных коммуникаций, Интернета, транспорта, бензина, одежды и др. Ни у одной компании нет иммунитета в отношении этого явления, поскольку конкуренция не прекращается ни на миг: потребители стали очень изменчивыми и прагматичными, они всегда начеку и смотрят, куда ветер дует. Они могут в один и тот же день совершить покупки в дискаунтере и в дорогом Harrods.

Следовательно конкуренция в современном мире становится все более многообразной. Она больше не

133

ограничивается компаниями того же уровня, анало­ гичными брендами, или схожими каналами дистри­ буции. В процессе экспериментирования с новыми каналами потребители рискуют тем, что им придется заново оценивать бренды и их дополнительную цен­ ность.

* Означает ли это, что определенные типы марке­ тинга оказываются под угрозой? Во-первых, не сле­ дует беспокоиться и паниковать: книги постоянно извещают о «смерти брендов» или о неких анало­ гичных бедствиях. Известно, что пока дисконтные магазины завоевывают старую Европу, целые страны мечтают, чтобы стать обществом потребления — для доказательства этого достаточно посетить Шанхай. Однако весь современный маркетинг — ответ на проблему насыщения рынков. Поскольку средства, выделяемые семьей на покупку шампуня, не могут увеличиваться безгранично, воспринимаемая цен­ ность новых шампуней должна расти, в результате чего будет происходить гиперсегментация ассорти­ мента и новых товаров. Ассортимент шампуней на полках магазинов продолжает множиться, подраз­ деляться и фрагментироваться. Это источник слож­ ностей и издержек для производителей, дистрибью­ торов и потребителей. Однако создают ли реальную ценность такие вынужденные издержки из-за слож­ ности? Многие потребители считают — нет. Они хотят иметь возможность использовать свое право на дополнительную ценность тогда и там, где им хо­ чется. А возможность такого выбора близка к нулю. Тех, кто предпочитает летать самолетами дешевой компании Ryanair, вряд ли интересует, что разница в цене на авиаперевозки этой компании и British Airways или Air Franc связана с вопросами допол­ нительной ценности, предлагаемой последними. Эти билеты могут быть вдвое или втрое дороже, но дей­ ствительно ли они предлагают услуги в два или три раза лучшие? Нет.

Дисконтные сети возвращают не к аскетизму, а к реальности. Для потребителей, имеющих воз­ можность делать покупки в разным местах, они означают желание упростить жизнь, сделать ее менее сложной, восстановить контроль. Такая ситуация оказывает сильное влияние на бренды с низкой до­ полнительной ценностью: это бренды среднего ка­ чества, которые не заботятся о формировании силь­ ного желания у потребителей. Дисконтные магазины проповедуют некие нематериальные ценности, воз­ врат к определенной простоте для тех, кто вступил на путь снижения цен не из-за недостатка ресурсов.

134

Они стремятся к очищению и детоксикации жизни — к свободе от принуждения.

Что мы на это можем ответить? Принимая во вни­ мание неявные послания и оставаясь самими собой, бренды должны отплатить той же монетой — при помощи различных нематериальных факторов и сис­ темы ценностей. У гипермаркетов тоже нет выбора: их собственные бренды существуют только в связи с брендами производителей, которые внедряют ин­ новации, создают и взращивают рынок, формируют тенденции, а также участвуют в сообществе потре­ бителей.

Помните, что бренд может оправдать свое суще­ ствование, только предлагая инновации. Большин­ ство брендов порождено конкретной инновацией, и последние продолжают быть кислородом для брендов: инновации стимулируют и вдохновляют формирование ощущения благоденствия, удоволь­ ствия, радости жизни и наслаждения. Однако этот нематериальный фактор необходимо заработать. И первый шаг — уважение потребителей. Нема­ териальная выгода, которая основывается не на материальном превосходном качестве, будет ос­ лабевать и способствовать созданию избыточных брендов. Рубашек поло — много, a Lacoste — одна. Это утверждение следует повторять неоднократно.

Часть вторая. Задачи современных рынков

Также большинство компаний, производящих то­ вары повседневного спроса, используют инновации, чтобы неоднократно повышать цену, не интересуясь, когда разница между их ценой и ценой собственных брендов дистрибьютора, не говоря уж о магазинах, торгующих со скидками, станет слишком большой. Это вопрос экономики и этики.

Сегодня потребителям нужны не более крупные, а более хорошие бренды. Бренд должен перенимать этические принципы и демонстрировать, что потреб­ ление — не синоним потери плодородия, загрязнения и эксплуатации — эти темы волнуют общество все больше и больше. Даже Nike пришлось измениться в связи с появлением книги Наоми Кляйн «Нет ло­ готипам». Этот мегабренд, которому поклоняется молодежь, может изобретать концепцию за концеп­ цией, но его социальное сознание остается далеким от совершенства, а этот факт особенно неприемлем для процветающей компании.

Будет ошибочным полагать, что торговля с боль­ шими скидками станет нормой. Однако она будет расти и это может привести к переоценке установок и поведения. Как это зачастую происходит в совре­ менном обществе, противоположные тенденции по­ являются, сосуществуют, учатся жить вместе и не могут игнорировать друг друга.

В момент своего появления на рынке все крупные бренды, которые рассматривались ранее, — Nike, Lacoste, Amazon, Orange, L'Oreal, Nivea, Ariel — были совершенно новыми. С течением времени, часто благодаря интуиции, удаче или счастливому случаю, они стали крупными, ведущими, мощными брен­ дами.

Так, что особенного есть у признанных брендов, чего не хватает другим, или что они такое сделали, чего не сделали другие? В предыдущих главах мы провели углубленное исследование крупных брендов от производителей и дистрибьюторов. Каждый из них обладал сильными отличительными особенно­ стями: четко идентифицируемой основной деятель­ ностью, индивидуальными характеристиками, опре­ деленной индивидуальностью и набором ценностей, то есть подлинной культурой бренда, и т. д. Каждый из этих признанных брендов не только имел харак­ терное значение, то есть приводился в движение определенными вдохновляющими идеями, но и знал, в каком направлении будет двигаться дальше в плане товаров или услуг, которые он бы без колебаний под­ держал.

Итак, нам известны все основные требования к запуску нового бренда. Если перефразировать Кинга (King, 1973), лучший способ, позволяющий новому бренду добиться успеха, — действовать как старый бренд! Другими словами, вместо того чтобы беспокоиться, как запустить новую марку, лучше подумать, как изобрести признанный бренд. Од­ нако в настоящее время подобный взгляд на вещи не имеет широкого распространения на практике: запуск нового товара все еще путают с запуском но­ вого бренда.

В книгах по маркетингу целые главы посвящаются определению новых товаров, но не в одной из них не говорится о запуске новых брендов, за исключением, возможно, случайной пары слов о том, как выбрать имя для нового товара. Эта путаница с товаром и брендом представляет собой давнишнюю про­ блему. Большинство известных брендов, обладающих богатым значением и ценностями, начинало свою историю в качестве простых имен инновационных товаров или услуг, отличающихся от тех, которые были у конкурентов. Эти имена, как правило, вы­ бирались наугад, без какого-либо предварительного исследования или анализа. Название Coca-Cola от­ ражало компоненты нового товара, Mercedes — имя дочери господина Даймлера, Citroen — фамилия, Adidas — слово, составленное из имени и фамилии Адольфа Дасслера (Adolphe Dassler), точно также Lip образовано от фамилии Липпман (Lippman), a Harpic от Гарри Пикман (Harry Pieman). Новому товару нужно было дать новое имя, чтобы его можно было рекламировать. Тогда именно рекламе было пору­ чено представлять выгоды нового товара, которые потребители могут от него ожидать.

По прошествии какого-то времени новые товары, как правило, копируются конкурентами. Затем их заменяют новые товары более высокого качества, часто извлекающие выгоду из той известности, ко­ торой пользуется имя существующего товара. Од­ нако товары меняются — бренды остаются. Таким образом, вначале рекламные материалы должны расхваливать достоинства нового, исходного товара, скажем, X. Тем не менее у всех товаров есть естест­ венное свойство со временем устаревать, поэтому X сталкивается с необходимостью объявить, что он

собирается обновить и усовершенствовать самого себя, предоставив свое имя товару более высокого качества. Именно так на свет появляется новый бренд. Начиная с этого момента, товары продает уже не реклама, а сам бренд.

С течением времени бренд получает большую не­ зависимость и расстается со своим первоначальным значением (которое часто связано с именем основа­ теля компании или конкретной особенностью про­ дукции), формируя свой собственный способ комму­ никации (о товарах), обращения к общественности

иповедения. Очень немногие британцы вспоминают слово «clean» («чистый»), когда произносят Kleenex,

иочень мало французов думает о листьях лотоса, когда говорит Lotus. Имя товара становится именем собственным, которое само по себе не имеет смысла, но наполнено ассоциациями, формирующимися на основе опыта (использования товаров и услуг),

спомощью распространения информации «из уст в уста» и рекламы. Реклама дает нам подсказки, что в действительности представляет собой тот товар X, который теперь присутствует в коммуникациях, ка­ ковы его основная область деятельности, программа, культурные ориентиры, набор ценностей, индивиду­ альность и тех, кому они адресованы. Со временем значение X изменяется. Теперь это не просто имя товара, а значение всех товаров X, существующих в настоящее время, и которым еще предстоит по­ явиться. Теперь X, как известный бренд, становится поставщиком ценностей, которые могут принести выгоду его собственным рекламируемым товарам (как только они будут запущены в производство).

Сточки зрения создания бренда из всего сказан­ ного можно извлечь только один простой урок: если новый бренд не сообщает свои ценности с самого начала, то есть сразу же после его создания и запуска, то вероятность того, что он сможет стать крупным брендом, очень мала.

На операционном уровне это означает, что при запуске нового бренда знание его нематериальных ценностей имеет не менее важное значение, чем выбор товарного преимущества. Почему марка Atari не попала в категорию крупного бренда, как это произошло с Apple? Это не было связано с про­ дукцией или программным обеспечением. 520ST, 1040, Portfolio, Mega и Transputer были очень хоро­ шими товарами. Они точно представляли производ­ ственную философию, которая была, в буквальном смысле слова, лейтмотивом деятельности компании. Джек Трамиел (Jack Tramiel), принявший на себя ру-

ководство Atari, и руководители филиалов часто говорили: «Технологии развиваются, цены понижа­ ются». И действительно, модель 1040 компании Atari с лазерным принтером стоила гораздо меньше, чем Macintosh компании Apple, хотя он гораздо более низкого уровня. Однако Atari недоставало значения

ишироты, необходимых ей, чтобы стать чем-то большим, чем просто имя производителя 1040, Mega

иTransputer. В действительности никто не знал ни того, какова программа, видение и вдохновляющие идеи компании Atari, ни того, какую цель и субъек­ тивные ценности она пытается внести с помощью своих товаров в микрокомпьютерную отрасль.

Для успешного запуска необходимо, чтобы с самого начала новый бренд рассматривался как настоящий бренд, а не просто как имя товара, представленное в рекламных материалах. Запуск нового бренда предпо­ лагает необходимость действия до того, как имя то­ вара станет символом бренда, обладающим более ши­ роким и глубоким значением, чем это было раньше. От современного менеджмента требуют более быстрой демонстрации результатов. С самого начала новый бренд должен рассматриваться в полном и закон­ ченном виде, то есть его надо наделять как функцио­ нальными, так и нефункциональными ценностями. Создание бренда требует быстрых действий, словно речь идет о прочно устоявшемся бренде, обладающем богатым значением. Это предполагает существование ряда фундаментальных принципов.

Определение платформы бренда

В отличие от запуска товара запуск бренда с самого начала представляет собой долгосрочный проект. Подобный запуск должен изменить существующий порядок, ценности и долю рынка в рамках целой ка­ тегории. Он нацелен на формирование нового по­ рядка и отличных ценностей, а также на оказание влияния на рынок в течение длительного периода времени. Этого можно достичь только при условии, что люди убеждены в абсолютной необходимости существования этого бренда и готовы отдать ему все, что они имеют. Для того чтобы мобилизовать сотрудников, руководство, банкиров, клиентов, ау­ диторов и продавцов на работу в течение долгого времени, компания должна иметь реальный проект создания бренда и правильное видение. Последнее, естественно, нужно для обоснования, внутрен­ него и внешнего, запуска бренда и того, что служит главной целью этого запуска.

Глава 7, Запуск бренда

Создание бренда предполагает прежде всего со­ ставление программы бренда, лежащей в основе его отличительных особенностей и позиционирования. В этом случае может пригодиться представление бренда в программном формате. Оно указывает, куда уходит корнями данный бренд, откуда берет энергию, какой большой проект стоит за ним. Такое представление может быть полезно в качестве этапа процесса осмысления бренда до того, как будут определены отличительные особенности бренда и его позиционирование.

Вопросы, помогающие определить программу бренда.

1.Почему должен существовать этот бренд? Чего могло бы недоставать потребителям, если бы бренд не существовал?

2.Точка зрения.

3.Видение. Каково видение бренда в отношении товарной категории?

4.Каковы наши ценности?

5.Миссия. Какую особенную миссию бренд хочет выполнять на своем рынке?

6.Ноу-хау. Какими специфическими технологиями обладает бренд?

7.Территория. Где бренд может реализовывать свою миссию на законных основаниях, в какой товарной категории?

8.Типичные товары или действия. Какие товары и действия лучше всего воплощают, лучше всего показывают ценности и видение бренда?

9.Стиль и язык. Каковы стилистические особен­ ности бренда?

10. Отражение. К кому мы обращаемся? Какой образ мы хотим сформировать у клиентов?

Многие бренды уже давно не знают, почему они су­ ществуют, поэтому, возможно, не смогут ответить на вопросы, представленные выше, которые помогают определить программу бренда. Эти вопросы отра­ жают философию, противоположную тактике ниш. В действительности только те, кто руководствуется большим проектом, могут ступить на длинный путь создания бренда.

Естественно, данный проект бренда должен быть преобразован в «черты стратегического образа». Если речь идет об автомобильной промышлен­ ности, то мы понимаем, что Peugeot нельзя опреде­ лить только с помощью нескольких из его свойств, таких как динамизм, надежность и эстетика. Осо­ бенности образа помогают нам отличать автомобиль

137

Peugeot от Volkswagen, который также позициони­ руется с помощью таких понятий, как надежность и комфорт. Однако каждый бренд отражает свою основную автомобильную программу и собственную философию. В результате Volkswagen говорит об ав­ томашинах (cars), a Peugeot об автомобилях (automo­ biles). Наконец, без какой-либо промышленной, мар­ кетинговой или коммерческой экспертизы, или без каких-либо финансовых средств любая программа остается всего лишь мечтой.

Предварительное определение отличительных особенностей бренда разнится в случае брендов, названных по имени компании и имеющих свое собственное имя. В наше время многие компании выступают в качестве бренда. Alcatel — и компания,

ибренд, так же как Siemens, Toshiba, Du Pont, Philips

иIBM. С другой стороны, Audi — один из брендов компании Volkswagen, Persil — один из брендов Henkel, a Dash — один из брендов Procter & Gamble. Компании осознают, что их имя действительно ста­ новится брендом, когда замечают, что на рынках, где они работают, покупатель и пользователь начинают играть столь же важную роль, что и финансовые ана­ литики.

На операционном уровне создание бренда, не имеющего прямого указания на компанию, предпо­ лагает более высокую степень свободы. В этом случае возможно все, что тем не менее автоматически не означает, что это «все» значимо и просто. На самом деле предполагается, что мы имеем возможность создавать отличительные особенности бренда прак­ тически с нуля.

Когда бренд носит имя компании, он стано­ вится главным ее представителем. Следовательно

вэтом случае должна существовать взаимосвязь между отличительными особенностями бренда и корпоративными. Отличительные особенности бренда обладают меньшей степенью свободы, чем

впредыдущем случае. Бренд, носящий имя ком­ пании, действительно становится ее внешним экспонатом. Это глашатай, рассказывающий ис­ торию компании более широкой аудитории. По­ этому для компании важно идентифицироваться

сэтим брендом, а также полностью поддерживать нового представителя (который отличается от институционного представителя, исполнитель­ ного директора). Именно поэтому мы видим, что бренды, носящие имя компании, обладают той же самой культурой, что и компании, в которых они возникают (рис. 7.1).

138

Итак, существует бренд, предназначенный для продажи потребителям, но при этом сама корпо­ рация имеет других заинтересованных лиц и рынки. Именно поэтому, хотя они и носят одно и то же имя и, соответственно, активно взаимодействуют, важно дифференцировать, например, Nestle как корпо­ ративный бренд и Nestle как торговый бренд. Для дифференциации этих двух источников компания создала два различных визуальных символа для каждого из этих двух аспектов. Это в равной сте­ пени справедливо и для компании Danone, которая разработала специальный символ для Danone, как корпорации (маленький ребенок, смотрящий на звезду на небе), отличающийся от логотипа бренда Danone, имеющего геометрическую фигуру. Даже при условии, что они обладают одинаковыми гра­ фическими особенностями (как в случае Shell, British Petrolium и Total), их все равно можно отличить друг от друга. Корпорация — не бренд, но она им поддер­ живается (и наоборот).

Торговый бренд Nestle никогда не мог бы обла­ дать веселой и яркой или скупой и терпимой отли­ чительными особенностями. И это потому, что он носит то же самое имя, что и компания, чьи особен­ ности не предполагают ничего подобного. Даже при условии, что публика и не знает данную компанию, на бренд Nestle сильное влияние оказывают общие корпоративные отличительные особенности Nestle. Окончательное принятие особенностей нового бренда — прерогатива компании. И если последняя не может идентифицировать себя с новым брендом, его особенностями, она должна быть изменена, чтобы быть созвучной особенностям компании. Это не означает, что они должны полностью сов­ падать, между ними должен быть мостик.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Как правило, подобный мостик проще всего по­ строить в области культурного аспекта (см. рис. 7.1). Для этого существует теоретическая причина: ком­ пания «чеканит» свои отличительные особенности, акцентируя внимание на одной или двух ключевых ценностях (Schwebig, 1985). Это ценности, подпиты­ вающие бренд, придающие ему взгляд на мир, при­ сущий данной компании, и толчок к преобразованию товарной категории. Этот источник-ценность при­ дает значение бренду. Доскональность и качество, составляющие основу бренда Peugeot, всегда свиде­ тельствовали о стремлении компании предлагать нечто большее, чем просто функциональный товар: это машина, от управления которой водители могут получить истинное удовольствие.

С течением времени такие взаимоотношения между брендом и компанией меняют свою направленность. Внешний образ компании отражается вовнутрь и становится гораздо более эффективным в плане мобилизации рабочей силы, чем все другие прихо­ дящие и уходящие проекты компании. Для извле­ чения пользы из этой позитивной обратной связи многие компании меняют свое старое название на имя одного из своих ведущих брендов. Например, компания Tokyo Tsuhin Kogyo стала Sony Inc.; Tokyo Denki Kagaku взяла себе имя своего знаменитого бренда TDK. Точно так же BSN стала известна во всем мире как Danone.

Отличительные особенности сильных брендов свидетельствуют, что эти особенности не явля­ ются вопросом только функциональных атрибутов. Именно поэтому выбор символических указателей нового бренда столь же важен, как выбор ссылок товара. Apple пропитан образами калифорнийских высоких технологий и неофициальной культуры.

Глава 7. Запуск бренда

Toshiba рекламировала свои товары, но никогда не включала их в какой-либо определенный симво­ лический контекст. Данный бренд не обладает ни стремлениями, ни своим собственным видением как в рамках товарной категории, так и для отрасли мик­ рокомпьютеров в целом. Компания Mitsubishi про­ дает автомобили, но не является брендом в полном смысле слова; мы не можем воспринять ее ценности, вдохновляющие идеи, программу, мы не знаем, куда она направляется и куда может привести лично нас. Это всего лишь название автомобиля, к которому прилагается чувство уверенности, обеспечиваемое размером промышленной супергруппы Mitsubishi. Для тех, кто живет за пределами Японии, значение названия Mitsubishi редко выходит за рамки таких понятий, как Япония и гигантский конгломерат. В случае импортируемых корейских автомобилей положиться можно только на их цену и качество. Они еще не стали настоящими полноценными брен­ дами, обладающими как материальными, так и нема­ териальными ценностями.

Процесс позиционирования бренда

С помощью какой практической процедуры можно определить платформу бренда, чтобы создать максимальные возможности для его успешного запуска? Это касается не только местных брендов, но и глобальных, перед которыми стоит важная задача поиска сильной глобальной отличительной особенности и в конечном счете глобального по­ зиционирования (или такого, которое может быть приспособлено к различным рынкам). Этот процесс состоит из пяти этапов: понимание, исследование, тестирование, стратегическая оценка и отбор, осу­ ществление или активизация бренда.

1. Этап понимания. Связан с определением всех потенциальных дополнительных ценностей бренда на основе его отличительных особенностей, корней, наследия и прототипов, а также его настоящего имиджа. Данный подход можно назвать самоцентри­ рующимся — истинность бренда заключена в нем самом. Однако чтобы определить, какая из областей потенциала наиболее способна принести прибыль компании, необходим анализ покупателей и кон­ курентов. По этой же причине проводится анализ рынков, а также потребительских озарений — их устремлений или неудовлетворенностей, на которых можно построить бренд. Наконец, цель исследования

139

конкурентов — определение возможностей, недос­ татков, пригодных для использования моментов и перспективных областей. Средством такого ана­ лиза может служить составление карт восприятия, так как в маркетинге победу в бою определяют именно восприятия. Карты восприятия позволяют получить прекрасную синтетическую модель сознания потребителя — психологическое поле маркетин­ говых сражений.

2. Этап исследования. Связан с предложением различных сценариев для бренда. Определение платформы бренда нельзя делать с наскока, оно тре­ бует цикличного подхода с использованием неодно­ кратных исключений и корректировок. Например, какие сценарии можно было бы использовать для та­ кого бренда, как Havana Club? Это единственный ром, производимый на Кубе, острове, который известен качеством сахарного тростника (и, соответственно, рома). Следовательно ему необходимо рекламиро­ вать это качество в международном масштабе. Если мы вспомним наши четыре вопроса (против кого? почему? когда? для кого?), то сможем определить че­ тыре главных сценария. В каждом из них использу­ ется свой собственный подход к выражению яркости образов, пробуждаемых в воображении Кубой и ее столицей Гаваной, которые даже с течением времени остаются оригинальными и целостными (табл. 7.1). Обратите внимание, что каждый из этих четырех сце­ нариев ориентирован не на один и тот же товар. Если мы имеем дело с большим количеством брендов, то в разных странах предпочтения потребителей могут отличаться друг от друга. Например, когда речь идет

ороме, в некоторых странах потребляют только светлый ром*, в то время как в других — предпоч­ тение отдают темному рому. Очевидно, что, используя один и тот же товар, можно проникнуть на рынки не всех этих стран. Это оказывает сильное влияние на позиционирование, так как конкуренция со свет­ лыми алкогольными напитками будет отличаться от конкуренции с темным ромом. В первом случае Havana Club должен забрать долю рынка у джина и водки, а в другом он будет противостоять виски, солодовым напиткам и бренди. Если мы говорим

осветлых алкогольных напитках, то следует еще раз задать вопрос, связанный с конкурентами: «Является ли нашей целью лидер этого рынка, или нет?»

*«Светлый алкоголь» — бесцветный (водка или джин), «темный алкоголь» имеет цвет (виски или коньяк). —

Примеч. ред.

Все это зависит от субъективной категории и це­ левых конкурентов: определение товара как рома уже указывает на характер конкуренции. Однако в Вели­ кобритании рынка рома не существует, — несмотря на тот факт, что в этой стране очень хорошо прода­ ется Bacardi. Но разве для того чтобы пить Bacardi, вам обязательно осознавать, что это ром? Ведь этот напиток, — скажем спасибо Кубе, — может являться настоящим олицетворением коктейля для вече­ ринок.

Угол атаки будет изменяться в зависимости от того, является ли нашей целью Bacardi (мировой лидер), смешанные напитки и качественные сорта рома или темные алкогольные напитки в целом (виски, бренди и т. д.).

3. Этап тестирования. Время, когда сценарии совершенствуются или исключаются. Для этого необходимо исследование потребителей с целью оценки надежности и эмоционального отзыва для каждого сценария. На этом этапе происходит проверка идей и формулировок, но не компаний в целом.

4. Стратегическая оценка. Осуществляется в форме сравнения сценариев, основанного на определенных критериях, за которым следует экономическая оценка потенциальных продаж и доходов, которая проводится снизу вверх через суммирование объ­ емов продаж и прогнозов для каждой рассматри­ ваемой страны и т. д.

Давайте еще раз посмотрим на некоторые из тех 10 критериев, которые используются для оценки по­ зиционирования (см. выше). Второй по счету кри­ терий поднимает вопрос о силе потребительских озарений. Можно ли здесь найти реальную возмож­ ность для бизнеса? Пятый критерий служит напоми­ нанием о том, что любое позиционирование должно быть нацелено на слабые места конкурента, и это обязательно должны быть слабости, которые носят долговременный характер. Сам процесс принятия решений в области позиционирования отличается долгосрочностью. Поэтому вам следует задать себе вопрос о том, как вы можете определить долговре­ менные слабости вашего конкурента? Как это ни па­ радоксально, это можно сделать через его сильные