Kapferer

Глава 3. Строительство бренда и бизнеса

3. Имидж. Pepsi моложе Coca. Рекламное позицио­ нирование Pepsi извлекает выгоду из единственного недостатка Coca-Cola, что делает ее выбором нового поколения. Квинтэссенция Pepsi — «напиток, отве­ чающий современному вкусу и опыту».

Чтобы укрепить присутствие Pepsi-Cola на местах и преодолеть барьер входа на рынок, созданный Coca-Cola Corporation, Pepsico Company необходимо сотрудничать с ресторанами и сетевыми предприя­ тиями быстрого питания.

Другие конкуренты Coca-Cola переживают не менее трудные времена. В феврале 2000 года Ричард Бренсон (Virgin) признал поражение в войне против Coca-Cola и Pepsi в США. Это случилось менее чем через два года после того, как он бросил вызов этим компаниям, «въехав на танке» на Тайме Сквер в Нью-Йорке. Взглянув повнимательнее на бренд

ибизнес-модель, а они одинаковы для Coca-Cola

иPepsi, легко понять, почему Virgin Cola потерпела неудачу повсюду, кроме Великобритании, своей «ро­ дины». И даже там она завоевала менее 5 % рынка. Бренда оказалось недостаточно.

Virgin Cola купила канадскую компанию Cott's, производившую отличный сироп: она делала колу, продававшуюся под собственной маркой Loblaw's President's Choice. Ее цена была ниже Coca-Cola и Pepsi, но Virgin Cola никогда не владела дистрибу­ цией, у нее никогда не было доступа к потребителям. Основная идея Бренсона заключалась в том, чтобы сэкономить на рекламе и, следовательно, снизить цену на товар, воспользовавшись преимуществами зонтичного бренда Virgin. Это и было главным от­ личием от политики двух основных производителей этого газированного напитка, проповедовавших по­ литику товарного бренда: один бренд на один тип вкуса. У Virgin единственный актив бренда — ос­ новной бренд, распространявшийся на все типы ка­ тегорий (глава 11) и вобравший в себя всестороннюю осведомленность о бренде повсюду в мире. Помимо небольшого объема рекламы и массированной про­ дажи напитка для промоушна, Virgin Cola отлича­ лась весьма слабыми торговыми мощностями, а это значительное препятствие для торгового маркетинга и установления прямых отношений с магазинами. И, наконец, эта компания не могла работать на рынке без полного портфеля напитков, поддерживающих друг друга. Это необходимо, чтобы создать пред­ посылки для потребления, и единственный способ сделать национальную торговлю экономически воз­ можной.

71

Как правило, неудача при расширении бренда немедленно приписывается связанной с имиджем причине, которая делает невозможным растяжение бренда на новую категорию. Развитие брендов и биз­ неса показывает нам поверхностность такого объяс­ нения. Не бренд Virgin стал причиной неудачи, а тот факт, что Virgin не смогла конкурировать с голиа­ фами этой товарной категории. Волшебная сказка с печальным концом — Давид все же был убит.

Virgin Cola потерпела неудачу в завоевании ка­ налов дистрибуции: в Европе, например, ей так и не удалось попасть в крупные сетевые универсамы. Она не продавалась в достаточных объемах в модных барах и ресторанах. Чтобы добиться успеха в дист­ рибуции, необходимы реальные торговые мощности и реальный портфель брендов и товаров. Вероятно, ей следовало бы искать союза с предпринимателями, производящими безалкогольные напитки, которым в свою очередь требовалась брендовая кола.

Без рекламы кола большей частью продавалась с по­ мощью стимулирования продаж. Но создает ли такой путь основу для формирования долговременных предпочтений? Помимо этого Virgin хотела, чтобы ее воспринимали как анти-Coca-Cola. Однако на мировом рынке эта роль уже принадлежит Pepsi. И, наконец, пользовался ли образ Virgin Cola популярностью у мо­ лодых людей за пределами Великобритании?

Какие иные бизнес-модели и бренды могли су­ ществовать в этом секторе? В это время способны были выжить лишь два альтернативных вида колы, учитывающие национальные особенности и специ­ фику торговли. В выпуске от 12 января 2003 года New York Times опубликовала статью «Гнев в Аме­ рике помог создать антиколу» (Ire at America helps create the Anti-Coke). В ней говорилось о создании молодым выходцем из Туниса нового напитка Месса Cola, рассчитанного на мусульман Франции и других стран. Этот бренд обладал двумя сильными сторо­ нами. Во-первых, непосредственное выражение бла­ гожелательности по отношению к мусульманскому сообществу — отличительные особенности бренда основывались на реальном чувстве общности и не­ годовании в адрес империалистических напитков и брендов. Во-вторых, наличие особых каналов дистрибуции, определяемых этим мусульманским сообществом, бесчисленное количество небольших магазинчиков, открытых чуть ли не круглые сутки.

Пока рано судить об успехе этого бренда — это станет ясно лишь по прошествии длительного времени. Однако продажи стремительно растут.

Интересно, что те же самые подходы используются и для появления других кол: они обыгрывают отли­ чительные особенности и чувства, порожденные ре­ лигиозными, национальными или географическими особенностями сообществ. К примеру, появились Cor­ sica Cola и Breiz'h Cola (она продается в Бретани) — специально для двух регионов, идентичных, с общим стремлением к независимости. Эта модель способна действовать повсюду, скажем, как вам понравится ир­ ландская кола или шотландская? В эру глобализации национальные отличительные черты вновь становятся значимыми, поскольку помогают противостоять тому, что воспринимается как потеря сути, души, ка­ чества жизни. Такие попытки открывают доступ для национальной дистрибуции или местных сетевых магазинов. Ни один владелец магазина или менеджер не захочет рисковать, раня чувства общности мест­ ного населения, живущего рядом с магазином.

Monarch Beverage Company создала интересный альтернативный бренд и альтернативную бизнес-мо­ дель. Она полностью ориентирована на торговлю, таким образом оберегая доступ к современной ди­ стрибуции по всему миру. Однако это совсем не про­ стое обеспечение колы собственной маркой торговой сети. Это реальный брендинговый подход.

Проблема сетевых магазинов — получить неко­ торую свободу от контроля Coca-Cola или Pepsi. К со­ жалению, за некоторым исключениям (Sainsbury's Cola в Соединенном Королевстве, President's Choice Cola в Канаде), рыночная доля собственных марок остается очень маленькой. Вероятно, потому, что в сравнении марки торговцев выглядят фальшивками в мире колы. Те родители, что покупают такой товар ради экономии средств, рискуют получить «порцию критики» от собственных детей. Марки продавцов не имеют никакого имиджа в категории, оккупиро­ ванной имиджем бренда. Особенность Coca-Cola в том, что она заключает в себе американскую мечту, подлинность и удовольствие. Pepsi вызывает те же ассоциации, хотя в меньшей степени, кроме того, этот бренд означает молодость. Марки продавцов не создают таких ценностей в глазах молодых по­ требителей. Они не вызывают желание.

Monarch Beverage Company была создана в Ат­ ланте (США) парой бывших вице-президентов по маркетингу компании Coca-Cola. Бывший химик из той же компании знал, как следует производить «правильный» сироп. И что более важно, они не стали сосредоточиваться на конечных потребителях (именно в этом и заключалась ошибка Virgin) и не

старались получить доступ к широкой дистрибуции. Основное внимание уделили проблемам потреби­ телей, что позволило им увеличить долю их марки для собственной выгоды. Даже если бы рынок дал им от ворот поворот, колы, выпущенные под рознич­ ными марками, не пропали бы: этой продукции не хватает подлинности, гарантий по качеству и вкусу, она недостаточный проводник нематериальных цен­ ностей. Monarch сформировал портфель брендов — все они выглядят совершенно американскими (как American Cola) и производятся абсолютно амери­ канской компанией, расположенной в кока-кольной мекке — Атланте — в непосредственной близости от штаб-квартиры Coca-Cola. Лицензии на принадле­ жащие Monarch бренды предоставляются сетевым магазинам розничной торговли. Таким образом, се­ тевые продавцы получают их собственный бренд, от­ личающийся от брендов конкурентов — для работы в различных странах мира. Французская розничная корпорация Carrefour, к примеру, продает American Cola. Сироп производится компанией Monarch в соот­ ветствии со спецификацией каждой розничной сети. Monarch отвечает за бренд и за товар, она оставляет своим клиентам полную свободу в выборе заводов, на которых продукция разливается по бутылкам, в выборе цены и в стратегии продвижения. Никакие национальные торговые силы не требуются: перего­ воры ведутся на уровне корпораций с менеджером, отвечающим за товарную категорию во всем мире.

Такое всестороннее сравнение альтернативных моделей бренда и бизнеса иллюстрировало выгоды от увеличивающейся перспективы, касающейся конкурентных стратегий, выходящих за рамки ком­ муникации и имиджа бренда. Лидерство бренда формируется посредством совместного действия множества сил, учитываемых в жизнеспособном экономическом уравнении. Таково истинное поло­ жение капитала бренда.

Два различных подхода к строительству брендов уровня люкс

Коммерческим считается лишь реальный успех, однако к нему ведет множество дорог. Исследование брендов новой роскоши, таких, как Ralph Lauren, Calvin Klein и DKNY, показывает, что в этом секторе рынка возможен внезапный успех, без длинной ро­ дословной, как в случае Christian Dior, Chanel или Givenchy. Правда, эти новые бренды еще не продемон-

Глава 3. Строительство бренда и бизнеса

стрировали способность продолжать существование и выживать после смерти их основателей, однако коммерческий успех — подтверждение их привлека­ тельности в глазах потребителей во всем мире. Нам следует различать две различные бизнес-модели для брендов. К первым относятся исторические бренды, ко вторым — не имеющие исторических корней, приду­ мывающие истории сами для себя. Это не таит никаких сюрпризов, поскольку все эти компании — американ­ ские, а это молодое современное государство — не­ превзойденный мастер в искусстве вплетения мечты в свои истории. Как-никак, и Голливуд, и Диснейленд — изобретения именно американские.

К тому же европейские люксовые бренды, в ос­ нове которых лежит мастерство художника и сози­ дателя, в значительной степени акцентируют вни­ мание на реальном товаре как факторе успеха. Тогда как американские бренды в большей степени концентрируются на мерчендайзинге, а также на ат­ мосфере и имидже, созданном магазинами, предна­ значенными для продажи этих брендов, в царстве контактов с потребителями и дистрибуции. Так что же мы видим? Формирование противопоставления между историей и товаром с одной стороны и рас­ сказом и дистрибуцией — с другой. Давайте иссле­ дуем и сравним эти два вида брендов и бизнес-мо­ делей более детально.

73

Первые можно увидеть в виде пирамиды, пред­ ставленной на рис. 3.2.

На ее вершине — образцы высокой моды, штучная работа с выгравированным знаком мастера. Это объ­ ясняет, чего мастера боятся более всего — копиро­ вания. Бренды, с другой стороны, особенно опаса­ ются фальсификации или подделки. Второй уровень составляют бренды, произведенные небольшими сериями в мастерских: место изготовления в этом случае рассматривается как единственная гарантия хорошей фактуры. К брендам этого уровня отно­ сятся Herme, Rolls-Royce и Carrier. Третий уровень — изящные товары массового производства: косметика фирм Dior и Yves Saint Laurent, а также одежда YSL Diffusion. На этом уровне индустриализации извест­ ность брендов создает ауру нематериальной допол­ нительной ценности для дорогих и первоклассных товаров, которые, тем не менее, постепенно все в большей степени расцениваются как остальная часть рынка. Следовательно эти имена рассматриваются как массовый престиж.

В подобной модели менеджмент люксовых брендов основан на взаимодействии между тремя уровнями. Увековечивание знака мастера зависит от инте­ грации с финансовыми группами, способными обес­ печить необходимые ресурсы для первого уровня. Получив лицензию на этот бренд, промышленные

группы могут создать, запустить и распространить товары по всему миру — вплоть до третьей группы (как, например, с P&G, Unilever и L'Oreal). Прибыль накапливается на этом уровне и являет собой един­ ственную возможность для громадных инвестиций в бренд мастера. Эти вложения требуются, чтобы воссоздать мечту вокруг бренда. Однако реальность уничтожает мечту: чем больше мы покупаем люксовые бренды, тем меньше мы о них мечтаем. Сле­ довательно возникает парадоксальная ситуация: чем больше у люксового бренда покупателей, тем сильнее его аура нуждается в постоянном восстановлении.

Именно так и действует группа LVMH. Модель лучше всего поясняют слова Бернара Арно, исполни­ тельного директора LVMH — мирового лидера люксовых марок. Группа владеет 41 люксовым брендом. Каковы основные факторы успеха брендов группы? Арно перечислил их в следующем порядке (Arnault, 2000):

-качество товара;

-творчество;

-имидж;

-дух компании;

-энергичные усилия для обновления себя и для того, чтобы стать лучшими.

Вприводимой ранее ссылке на Dior — а это самый люксовый бренд — Арно замечает: «В активе Dior и правовые корни, и особые воспоминания, которые навевает эта марка, и подлинное волшебство, так что можно ничего больше не говорить об их потенциале для экономического роста».

Как мы можем увидеть в пирамидальной модели с основанием, которое обеспечивает поток денежных средств от бренда, — посредством лицензирования, расширения и менее избирательной системы дистри­ буции — необходима постоянная регенерация цен­ ности на самом верху. Именно там сходятся воедино творчество, подпись мастера и сам творец, поддер­ живая бренд с искусной изобретательностью. Там царит высокое искусство, а не просто стиль. Каждое шоу — художественное событие. В отличие от бренда

ибизнес-модели второго уровня (как мы увидим позже)

вданном случае зачастую представляются модели, ко­ торые не будут носиться через год. Арно утверждает: «Никто не приглашает тысячу гостей, чтобы по­ любоваться процессией платьев, которые можно по­ смотреть на вешалках или в демонстрационном зале». «Большинство конкурентов предпочитают похва­ статься серийными товарами на своих подиумах или

потворствовать маркетингу по-американски. Мы не за­ интересованы в том, чтобы работать таким образом». «Марк Якобе, Джон Галлиано и Александр МакКуин — новаторы, изобретатели в мире моды, творцы».

Креативность именного знака мастера, что рас­ полагается на самом верху пирамиды, — это сердце бизнес-модели: в течение тех нескольких лет, что Джон Галлиано работает в Dior, продажи выросли вчетверо. Никогда прежде о Dior не говорили так много во всем мире. Dior снова оказался в эпицентре мировой моды для женщин.

Недостаток этой модели, в конце концов любая модель имеет свои недостатки, заключается в том, что чем более доступные второстепенные линии доверяются другим дизайнерам, тем более вы отда­ ляетесь от вершины пирамиды, и тем менее остается творчества. В этой модели велика опасность, что расширение бренда будет демонстрировать немного творческой составляющей самого бренда: они будут просто эксплуатировать его имя.

Бренд и бизнес-модель второго уровня могут про­ исходить из США, однако следует включать в эту категорию и аналоги Armani и Hugo Boss, которые характеризуются плоскими, циркулярными и звез­ дообразными моделями. В центре располагается идеал бренда, тогда как проявления бренда (его рас­ ширения, лицензии и т. п.) находятся на более или менее равном расстоянии от центра. Следовательно отношение ко всем этим расширениям одинаково, тогда как каждое из них привносит собственное ин­ дивидуальное выражение этого идеала на целевой рынок. Каждый изображает бренд в равной степени значимо и играет собственную роль в формировании бренда. К примеру, расширение линии текстиля для дома компании Ralph Lauren (простыни, одеяла, скатерти, банные полотенца и др.) полно выражает идеалы аристократического Восточного побережья и его ценности: действительно, тактика мерчендайзинга — оформить уголок в отделе магазина так, чтобы это было похоже на комнату в доме.

Вторая модель может включать «места» брендов, такие, как Ralph Lauren — громадные магазины, где не только продается полный ассортимент товаров этого бренда и его различные коллекции, но и при­ меняются средства, специально разработанные для того, чтобы наполнить «плотью», «кровью» и зна­ чением идеал бренда. Ральф Лифшиц, основатель Ralph Lauren, построил свой бренд на идеале аме­ риканской аристократии, которую символизирует высшее общество Бостона. Флагманские магазины

Ralph Lauren представляют собой трехмерное вопло­ щение этой причудливой иллюзии (рис. 3.3).

Та же модель используется такими брендами, как Lacoste, который был создан в 1933 году в дни из­ вестности теннисного чемпиона Рене Лакоста, од­ ного из «мушкетеров» Франции, завоевавших Кубок Дэвиса. Свое прозвище — Крокодил — Лакоста по­ лучил за упорство. С тех самых пор ценности бренда, заключенные в его знаменитой тенниске (тут важно

исамо слово), поддерживались семьей теннисиста

иего партнерами, их лицензированными товарами

идистрибьюторами. Следовательно Lacoste обладает определенной достоверностью и подлинной исто­ рией, хотя в то же время реализует вторую бизнесмодель.

Действительно, построение такой бизнес-модели не имеет ничего общего с удачей — это экономиче­ ская необходимость для любого бренда, который продолжает продаваться по доступной цене. Нет способа, позволившего бы поддерживать сеть экс­ клюзивной дистрибуции со средней ценой около 60 долларов США или евро — цене тенниски Lacoste, или 50 долларов США — цене рубашки поло от Ralph Lauren. Экономика только обретает реальность при многократных расширениях. Для нашей модели это может быть сделано двумя способами.

Первый способ заключается в расширении товара по горизонтали, дабы увеличить узнавание бренда, что обеспечивает труднодостижимый доступ к мас­ штабным рекламным бюджетам и возможность вторжения в различные каналы распределения внутри одного магазина. Таким образом усиливается воспринимаемое присутствие и статус бренда.

Второй способ — расширение товара по верти­ кали для увеличения средних цен. Сегодня, к при-

меру, компания Lacoste сегментировала свою но­ менклатуру товаров по трем группам: спортивные товары, одежда для спорта и клубная одежда — по формальному признаку, находящемуся вне рамок сферы правомерности бренда. Такая сегментация дает возможность потребителям носить одежду этой фирмы в различных ситуациях: при занятиях спортом, на отдыхе и «одежду на работу в пятницу». В то же самое время средняя цена на товары растет в отдельном сегменте: причина тому — высокока­ чественные материалы, используемые для клубных пиджаков. Конечно же, номенклатура всех товаров Lacoste относится к одной сегментации.

Ralph Lauren применяет аналогичную модель. Его модели, произведенные в Италии, коллекции Purple Collection, выполнены из качественных материалов и цена каждой — около 6000 евро.

Такая политика расширения бренда облегчает задачу дистрибьюторов, которые приходят к пони­ манию, что норма прибыли увеличивается по мере расширения области продаж. Каждый магазин может предложить богатый ассортимент товаров, а не просто аксессуары, но растяжение по праву и на самом деле может увеличить стоимость среднего по­ хода за покупками.

Необходимо отметить, что составляющие пи­ рамиду бренды сталкиваются по большей части с нестандартными проблемами. Если они создают слишком много доступных растяжений, то снижают прибыльность продаж. В бутиках Chanel имеет смысл потратить 10 минут на то, чтобы продать покупателю сумку Chanel, она приносит запланированную при­ быль, а не парфюм или товары линии Chanel Preci­ sion. Ясно, что политика расширения неотделима от политики дистрибуции.

ГЛАВА 4. Новые правила бренд-менеджмента

Отличается ли бренд-менеджмент образца 2005 года от бренд-менеджмента образца 1995 года? Ради риторического эффекта следует сказать, что все претерпело изменения, и для противопоставления нынешнего десятилетия и предшествующего брендменеджерам необходимо обновлять идеи, концепции, навыки, методы и стратегии. Однако мы не станем увлекаться этим стереотипом.

Конечно же, трудно делать обобщения, когда книга предназначена менеджерам в разных странах мира: то, что справедливо для Чикаго, может не оказаться таковым для Мумбаи, Буэнос-Айреса или Стокгольма. Если мы обратим свое внимание на развивающиеся рынки, то ряд моментов будет характеризовать новое и устойчивое окружение бренда, которое в свою очередь определяет новый тип управления.

Новые вызовы современных рынков

Каковы ключевые характеристики наших совре­ менных рынков из тех, что в значительной степени влияют на стиль менеджмента?

Рынки сформировались. Нам необходимо регу­ лярно анализировать основные последствия этого структурного фактора с помощью анализа решений, принимаемых в области брендинга. Это означает, что потребности удовлетворены и многие товарные кате­ гории более не растут. Они насыщены. Естественно, возникли и новые сферы, как, например, мобильные телефоны, Интернет, цифровые или плазменные те­

левизоры, — здесь технологии развиваются таким образом, что потребители ощущают, как быстро устаревают те технологии, которыми они пользова­ лись ранее. Но в рамках товаров повседневного спроса объем большинства категорий не увеличивается.

Насыщенность этих рынков стала проблемой для финансовых рынков, которым интересны данные о росте и эффективности возврата инвестиций. Первое следствие заключается в том, что брендам в наши дни необходимо переключить внимание с по­ требностей на желания покупателей и реализовывать эмоциональные устремления потребителей зна­ чительно в большей степени, чем когда-либо прежде. Формула побед в области бренд-менеджмента буду­ щего заключается в следующем:

*покорять с помощью общих ценностей (поме­ стить бренд в набор брендов, рассматриваемых для покупки);

*привлекать потребителей регулярно и постоянно инновациями, согласующимися с этими ценно­ стями;

*развивать приверженность потребителей посред­ ством качества и цены, которые необходимо по­ стоянно обосновывать для сформировавшихся потребителей.

Новые грани, такие, как этика, устойчивый рост и справедливая торговля, станут источниками укрепления бренда — не в качестве основы их по­ зиционирования (как в случае с Body Shop), но как дополнительные ценности, демонстрирующие, что бренд надежный и представляет собой нечто большее, чем просто коммерческий артефакт.

Другое следствие таково: для стимулирования рынков необходимо, чтобы инновации удивляли и соблазняли. Чтобы удивить потребителей, следует освободиться от бездумного стадного маркетинга.

Глава 4. Новые правила бренд-менеджмента

Поскольку компании пользуются одними и теми же методами, анализируют одни и те же данные

ианкеты, приходят к одинаковым выводам отно­ сительно поведения потребителей, они становятся похожими друг на друга. Более важными в вопросах инноваций, приносящих успех и дающих надежное

идлительное конкурентное преимущество бренду, становятся прогнозы и кривые колебания цен на рынке.

И, наконец, последнее следствие: все более воз­ растает важность непосредственных взаимосвязей. Бренды должны вступать в контакт гораздо больше, чем ранее, если они хотят преодолеть присущий им барьер отстраненности (когда реальность существует только на экране телевизора и на полках магазинов). Магазины и есть непосредственная реальность — живой, захватывающий опыт для пресыщенных по­ требителей. Бренды должны стать предписанными, в результате чего их ценность станет более реальной и выйдет за рамки самого товара.

Бренды розничных сетей сейчас составляют основную конкуренцию брендам производителей в растущих секторах рынка. Это хорошо известно. Однако розничные бренды становятся все более изощренными и теперь позиционируются во всех трех категориях любого рынка: товаров низкой ценовой категории, массового потребления, ка­ тегории «премиум» и даже специализированных товаров, занимающих небольшие ниши на рынке. Цель брендов розничных сетей — позиционировать сами магазины, что позволяет дифференцировать магазины на рынках, где вся торговля действует по принципу «лучший и больший» для успешной кон­ куренции.

А что еще хуже — мы стали свидетелями появ­ ления брендов со значительными скидками в Ев­ ропе, например в Нидерландах, Франции, Испании, Италии, не говоря уж о Германии, где торговля со скидками доминирует и в наши дни в значительном объеме экспортируется даже в США. Большие скидки — форма торговли, рассчитанная не только на менее обеспеченных, но и на вполне «крепких» потребителей. А это заставляет обычные сетевые ма­ газины усиливать давление на цену, а следовательно, на прибыль поставщиков, которым в свою очередь приходится снижать свои эксплуатационные из­ держки и, значит, затраты на маркетинг.

Единственный ответ на давление цены — снова вызвать желание посредством инноваций, а также естественной приверженности посредством эмо-

77

циональных связей и разделяемых ценностей (хотя магазины также сражаются за эти ценности). Не менее важна и эффективность: вот почему бренды становятся все крупнее. Ключевое слово — мегабренд — имеет отношение к получению прибыли от использования единственного имени, которое под­ держивает более широкий ассортимент товаров под одним зонтичным или поддерживаемым брендом.

Магазины хотят иметь собственных покупа­ телей. Если им это удается, они получают возмож­ ность влиять на их выбор. Управление взаимоотно­ шениями с клиентами (CRM) становится насущной необходимостью для всех брендов. И не только потому, что таким образом увеличивается степень приверженности клиентов, которым зачастую встречаются идентичные товары или предложение аналогичных услуг в других местах, но и для коммуницирования ценностей бренда, поставки услуг и стимуляции сообщества бренда, будь оно реальным или виртуальным. Как можно раньше бренд должен становиться медиаактивным (Kapferer, 2001) и рас­ сматривать свою роль в качестве посредника между членами сообщества.

Современные рынки также отличаются тем, что потребители получили доступ к информации о цене

истали рыночно искушенными. Интернет создает возможность доступа ко всем видам магазинов или поисковым системам, позволяющим сравнивать цены. Простой щелчок мыши делает рынок про­ зрачным, это вызов для брендов, процветающих на непрозрачности рынка (создаваемой избыточностью поставок). Брендам придется объяснять разницу в цене гораздо в большей степени, чем прежде. Это достигается потоком информации о материальной добавленной стоимости (то есть качеством товара или услуги), а также формированием внутренних потребностей (посредством нематериальных ценно­ стей). Бренды стоят на двух «ногах», поскольку им необходимо параллельно управлять обоими источ­ никами добавленной ценности — материальными

инематериальными.

Со временем потребители становятся старше.

Брендам также приходится управлять одновременно

и существующими, и грядущими потребителями,

укоторых могут оказаться совершенно иные пред­ почтения и приоритеты относительно ценностей. Все это требует двоякой методики управления: не­ возможно принимать во внимание лишь одну из этих двух групп. Существующие потребители пред­ ставляют собой источник средств и доходов, тогда

как будущие потребители — средство выживания и долговременной адаптации к меняющимся цен­ ностям.

И, наконец, глобализация. Повсюду. Она затра­ гивает все формы компаний, действующих на раз­ витых рынках, даже маленьких, поскольку главный источник их роста лежит вне их внутреннего рынка. Местные компании и бренды сталкиваются с кон­ куренцией в мировом масштабе. Одна из полу­ чивших распространение стратегий заключается в следующем: компания должна стать интернацио­ нальной, и ей придется решать массу новых вопросов, которые создает такой путь развития. Следует ли им адаптировать свои товары или экспортировать их так, как есть? Пришло ли время менять архитектуру бренда для лучшей конкурентоспособности на ино­ странных рынках? Какой из портфелей их брендов должен стать международным, а какой не должен? Как можно развивать локальные бренды в марочном портфеле?

Задачи этики

Многие бренды и организации обнаружили, что у них появились новые заинтересованные стороны — неправительственные организации. Эти группы на­ блюдают за деятельностью компаний и брендов, где бы она ни происходила, и мгновенно трубят на весь мир, как только замечают в действиях этическую про­ блему. Глобализация исков к неэтичному поведению брендов и компаний представляет собой опреде­ ленно новый фактор экономики и медиасреды. Shell

иNike — те, кто изучили это на собственной шкуре.

Внаши дни пенсионные фонды, будучи инвесто­ рами и собираясь вкладывать в компании средства, все в большей степени интересуются их поведе­ нием в социальной и этической сферах, их отноше­ нием к окружающей среде. В результате все больше

ибольше производителей, сетевых торговых орга­ низаций и брендов проявляют заботу и внимание окружающей среде, устойчивому развитию, честной торговле и т. д.

Эта задача трудна: можно ли примирить задачи бизнеса и этику? Эта тема достойна целой книги и не­ лепо пытаться обрисовать ее в нескольких строках. Но вопрос должен быть задан: способен ли бренд обеспечить устойчивость на современных рынках, если он не заботится, к примеру, об устойчивом раз­ витии?

Одно ясно — в нашем коммуницированном со­ обществе слухи распространяются стремительно.

Правдивые они или лживые (Kapferer, 1991), но они угрожают репутации. Проблема заключается в том, что в нашем опосредованном виртуальном мире слова и образы могут оказывать больший эффект, чем реальные факты. К примеру, несмотря на регу­ лярные сообщения о том, что Total, четвертая по величине нефтяная компания в мире, попадается на неэтичном поведении в Бирме, или на тесных взаимосвязях с военными диктатурами, в исследо­ ваниях Amnesty International — одной из наиболее влиятельных неправительственных организаций в мире — нет и следа этих фактов. Однако слухами земля полнится — слухами, несущими эмоцио­ нальный заряд и энергию.

Почему этическая сторона будет становиться все более необходимой для уважения брендов? По­ тому что уважение — обязательная составляющая устойчивого роста компании. Фактически в еже­ годном и наиболее уважаемом обзоре корпораций — Fortune — забота об окружающей среде становится все более значимым рычагом восприятия.

Введение этики в управление компаниями и брендменеджмент, как правило, происходит в четырех формах.

1. Реакция на нечто происходящее вокруг. На­ пример, Shell была подвергнута резкой критике за историю с нефтяной платформой Brent Spar и затем за причастность к кризису в Нигерии. Компания отреагировала созданием Директората устойчивого развития и поддержкой прозрачности как одной из новых ключевых ценностей компании. После того как Nike была уличена в эксплуатации жителей азиатских стран при производстве продукции ком­ пании, ей пришлось участвовать в основании новой неправительственной организации — Международ­ ного союза рабочих и сообществ (Global Alliance for Workers and Communities).

2.Инициатива. Компании следуют тенденции, чтобы не отстать от конкурентов.

3.Соответствие новым стандартам и ожи­

даниям биржевых аналитиков с лидеров мнений и самой общественности. Мотивация компаний в этом случае носит превентивный характер — они хотят избежать кризиса в репутации. С этой же целью они инвестируют все большие средства в мо­ ниторинг прессы и чатов Интернета. Технологии для реализации этих действий становятся значительно эффективнее. Компании преследуют кратковре­ менные и нацеленные на имидж перспективы: все, что они делают или говорят, основано на желании

Глава 4. Новые правила бренд-менеджмента

«погасить волны» и не затронуть репутационный капитал.

4. Возможность создать конкурентное преимуще­ ство, выйдя за рамки того, что ожидает большин­ ство заинтересованных лиц, взяв на вооружение новые стандарты. Компании осознают, что в нашем материалистичном современном мире потребители и клиенты ждут большего от компаний и крупных брендов, им не нужны более масштабные бренды, они хотят более хороших брендов.

Чем глубже мы погружаемся в мир материального потребления, тем больше ощущаем потребность найти во всем этом смысл. Трудно жить исключи­ тельно материальными заботами. В условиях наших перенасыщенных рынков потребители ожидают большего от брендов за ту же цену, хотят, чтобы бренды вызывали уважение. Когда они рассматри­ вают товар, то первый вопрос, который у них возни­ кает: «Что это?» Затем их интересует, что он дает им лично (то есть каковы его материальные и нематери­ альные выгоды). В наши дни потребитель стал спра­ шивать, что этот товар означает для него. Конечно же, такая восприимчивость к моральному аспекту свойственна не всем потребителям. Как всегда, это прерогатива активных групп, ведущих за собой всех остальных — группы молодежи, которые общаются посредством Интернета, они весьма оперативно по­ дают сигналы тревоги. У них есть идеалы, моральные принципы, они чего-то хотят от жизни и заботятся об окружающей среде. Сейчас их беспокоит и нера­ венство в мире, которое связано с все увеличиваю­ щимся разрывом между богатыми и бедными го­ сударствами. В результате глобализации события, которые произошли (и были предприняты попытки, чтобы их скрыть), скажем, в Нигерии, становятся быстро известны в Нидерландах, Великобритании и во всем мире. Эти активные группы также очень привержены идеям культурного многообразия и ува­ жения к местным сообществам — тот самый аспект, что остается не замеченным глобальными брендами. Завтра бренды и бизнес должны стать этичными, от этого зависит их устойчивый рост.

Ключевые принципы конкурентоспособного брендинга

Как эти вызовы воздействуют на бренд-ме­ неджмент на практике? Как они заставляют ком­ пании модифицировать некоторые из текущих действий?

79

Бренды больше не принадлежат маркетингу

С тех пор, как концепция капитала бренда начала продвигаться, первым заметным изменением стало то, что сам менеджмент начал уделять значительное внимание портфелю брендов своей организации. Вначале бренды рассматривались просто как сред­ ство коммуникации, затем как исключительная при­ вилегия менеджеров по маркетингу, теперь же сами руководители компаний считают бренды сферой своей ответственности. Барбье, бывший испол­ нительный директор компании Nestle в Таиланде, Франции и затем в Италии, заявил: «Бренды можно больше не доверять лишь маркетологам». Значит, по­ следние уже лишены исключительной привилегии, поскольку они теперь не единственные, кто отвечает за брендинговую политику. В наши дни менеджеры в сфере финансов, бухгалтерского дела, техники, права и, конечно же, управляющие директора — все участ­ вуют в решении этой задачи. Такая новая ситуация также привела мультибрендовые группы к переопре­ делению позиции их менеджеров по коммуника­ циям. Те больше не подчиняются маркетинговым подразделениям, они теперь отчитываются непо­ средственно перед топ-менеджерами. Именно это и произошло с Whirlpool в Европе: благодаря новой позиции менеджеры по коммуникациям получили возможность финансировать основные события, связанные с брендом, независимо от давления удель­ ного веса товара в обороте рынка.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения организаций, то компании стали осознавать, что их структуры не приспособлены для бренд-ме­ неджмента. Компаниям необходимы специальные люди, обеспечивающие непрерывность и уважение

кнематериальным атрибутам бренда с момента их определения. С другой стороны, компании начали понимать, что данный бренд может быть связан с несколькими различными технологиями. У Buitoni,

кпримеру, этот бренд занимается продажей заморо­ женных, консервированных и упакованных в вакуум продуктов, производством занимаются различные организационные единицы, а сбытом — торговые команды. Потребовалось создать новую профессию: бренд-менеджмент, связывающий организационные единицы. И, наконец, типичной пирамидообразной маркетинговой структуре приходит конец, — менед­ жерам приходится все более специализироваться на какой-то одной грани бренда. Именно поэтому группа Danone несколько понизила иерархическую

80

структуру — с четырех до трех «этажей», оставив специалистов по маркетингу бренда, менеджеров, занимающихся бренд-маркетингом (они отвечают за общее управление брендом), и маркетинговых директоров, в задачу которых входит координация или, если говорить более конкретно, — управление мегабрендами.

Капитализация мегабрендов

Помимо нового внутреннего окружения для брендов, идея капитала бренда очень важна с по­ зиций управления стоимостью этого капитала. В этом смысле ключевым словом становится «капитали­ зация». Исследования показывают, что невозможно капитализировать несколько брендов одновременно, если компания, конечно же, не относится к мощным международным организациям. Следовательно боль­ шинство компаний уменьшают их портфель брендов и фокусируются лишь на нескольких так называемых мегабрендах. На самом же деле портфель зачастую оказывается перегруженным вследствие следующих одно за одним приобретений, объем которых превы­ шает тот, что планировался исходя из потребностей бренда, и для потребителей (их особое позициони­ рование), и для каналов дистрибуции (дабы избе­ жать конфликтов). Эта тенденция гораздо сильнее в промышленном секторе: многие компании доби­ ваются роста, выкупая контрольные пакеты других компаний, а значит, им приходится приобретать массу местных брендов, брендов товара или целого ассортиментного ряда и брендов компаний, а наряду с этим они получают и массу проблем, к которым не были готовы.

Уменьшение портфеля брендов имеет дополни­ тельный эффект, меньше брендов в наши дни охва­ тывают больше товаров. Товары, бренды которых уже не существуют, следует переводить под крыло существующих. Danone, к примеру, охватывает более 100 номенклатурных единиц товара. Следовательно, пришлось создать промежуточные бренды, которые позволили структурировать весь ассортимент про­ дукции Danone, такие, как Taillefine — для тех по­ требителей, что заботятся о своей талии, Charles Gervais — для гурманов, Kid — для детей, Bio — для тех, кого волнует здоровье, и т. д. Каждый бренд то­ варной линии имеет собственный целевой рынок и собственное позиционирование. Чтобы быть уве­ ренным, что такая структура приносит Danone при­ быль и не является пестрой мозаикой из лоскутков, для каждого бренда товарной линии установлены

Часть вторая. Задачи современных рынков

собственные цели имиджа бренда, наряду с тем, что все бренды разделяют две основные выгоды отли­ чительных особенностей бренда: близость к потре­ бителям и здоровье. Аналогично и компания Nestle отобрала ограниченное число основных брендов (Nescafe, Maggi, Buitoni, Nestle и др.), каждый из ко­ торых выступает как мегабренд для широкого ассор­ тимента продукции и суббрендов.

Конец быстрого роста количества новых брендов

Необходимость в капитализации положила конец безудержному созданию брендов и названию товаров, работающих против основных групп. Известно, что у любого менеджера по продукции, отвечающего за запуск новых товаров, возникает соблазн дать им новые собственные имена — собственные бренды. Это особенно характерно для промышленности, про­ цесс присвоения имени представляет собой единст­ венный способ и для менеджера, и для продукции получить признание, причем немедленно. Именно поэтому компании регистрировали сразу пакет на­ званий брендов для своих товаров, руководствуясь классической проктерианской идеологией товарных брендов. Но те времена минули. Не только из-за до­ роговизны (Du Pont Agricultural Products управляла почти 800 названиями брендов, что обходилось в копеечку), но и из-за неэффективности. Боль­ шинство названий оставались неизвестными, они официально заявлялись как бренды, но не значили ровным счетом ничего для покупателей. Гораздо более разумным было оставить хорошо известные имена и трансформировать их в зонтичные бренды. Это единственный путь для капитализации.

Пережив подобный синдром, Nestle решила в своей штаб-квартире (Vevey, Швейцария) сформировать отдел бренд-менеджмента, основной задачей ко­ торого было бы создание новых брендов в разных странах мира. Результат оказался радикальным — в 1991 году компания выпустила 101 единицу новой продукции, но создала только 5 новых брендов. Таким образом, 96 новшеств появилось либо под зонтичными брендами, либо были присоединены к существующим брендам. Например, шарики с шо­ коладным вкусом были выпущены под брендом Nesquik, поскольку цель этого товара оставалась той же — предоставить мамочкам средство, помо­ гающее им поить детей молоком. Чтобы предупре­ дить неразбериху с именованиями в собственной компании, ЗМ распространила в своих отделениях