Kapferer

Глава 2. Стратегическое значение брендинга

телей данного бренда, которые будут торговаться при заключении сделки.

Каждому бренду требуется продукт-флагман

Конкретный бренд не будет подвергаться опасности со стороны конкурентов, предлагающих аналогичные товары, если только последних не очень много. Опреде­ ленные модели неизбежно копируются другими брен­ дами. Предположим, что бренд А позиционируется как долговечный, бренд Б — практичный, а бренд В — ин­ новационный. Дух каждого бренда будет особенно заметен в конкретных товарах — наиболее типичных для значения данного бренда образчиках. Они пред­ ставляют собой прототипы бренда товара. Каждый товарный ассортимент должен, следовательно, содер­ жать товары, демонстрирующие основную ценность

иглавную идею бренда — флагманы для цели и зна­ чения бренда. Citroen, к примеру, — лучше всего про­ является в своих автомобилях премиум-класса, Nina Ricci—своими очаровательными вечерними платьями, Lacoste—рубашками, Sony—своим брендом Walkman*

ипортативными цифровыми камерами.

Всовременном английском языке с7юво «walkman» факти­ чески стало обозначением товарной категории и исполь­ зуется как синоним слова «player», и оба переводятся как «аудиоплеер». — Примеч. пер.

51

Однако некоторые продукты внутри такой ли­ нейки продукции неясно выражают цель и атрибуты бренда. В телеиндустрии ограничения по себестои­ мости в низкозатратной части диапазона продукции таковы, что изготовить модель, радикально отли­ чающуюся от продукции конкурентов, чрезвычайно трудно. Но по экономическим причинам бренды иногда должны становиться опорой на этом большом

ичрезвычайно конкурентном рынке. Более того, ка­ ждый банк предлагал собственный сберегательный план, идентичный планам других банков. Все эти сходные продукты должны лишь представлять ограниченную сторону предложения каждого бренда (рис. 2.4). В итоге каждый бренд остается в фокусе

идалее движется в собственном направлении для создания продукта, отличающегося от остальных. Вот почему коммуникация в отношении таких про­ дуктов настолько важна, она позволяет вскрыть смысл и цель бренда.

Проблема возникает тогда, когда бренды в пре­ делах одной группы в значительной степени пе­ рекрываются, когда один препятствует другим в проявлении их отличительных особенностей. Ис­ пользование одних и тех же моторов в продукции Peugeot и Citroen нанесет вред первой компании, имидж которой построен на декларации «динамич­ ного автомобиля». Когда несколько брендов начи­ нают торговать сходной продукцией, бренд может

52

превратиться в карикатуру на самого себя. Для того чтобы составить конкуренцию Renault Espace и Chrysler Voyager, ни Peugeot или Citroen, ни Fiat или Lancia не могли взять на себя экономический риск строительства завода, на это также были не спо­ собны и Ford или Volkswagen. Первые четыре бренда совместно создали единственный на всех минивэн. A Ford и Volkswagen выпустили совместный автомо­ биль на заводе в Португалии. Результатом такой со­ вместной деятельности, однако, стало то, что бренд превратился просто в «дорогую игрушку». Отличи­ тельные особенности каждого производителя были забыты. Поэтому каждому бренду пришлось значи­ тельно подчеркнуть внешний вид, чтобы стать легко узнаваемым.

Товарная реклама через призму бренда

Товары молчаливы. Бренд придает им значение и цель, рассказывая нам, каким должен быть про­ дукт. Бренд — это и призма, и увеличительное стекло, сквозь которое удается рассмотреть товар. BMW убеждает нас, что его продукция — «автомобили для удовольствия мужчины». С одной стороны, бренд руководит нашим восприятием товара, с другой — товары посылают обратные сигналы, которые бренд

Часть первая. Почему брендинг является стратегическим

использует для подтверждения и строительства своих отличительных особенностей. Это особенно видно в автомобильной индустрии, где большинство технологических инноваций быстро становятся до­ стоянием всех брендов. Следовательно, в отношении ABS-системы, предлагаемой и Volvo, и BMW, нельзя сказать, что они предлагают одно и то же. Можно ли считать подобное непоследовательностью брендов? Не совсем. Просто ABS-системы становятся неотъ­ емлемой частью всех автомобилей.

Однако бренды могут развиваться только с усло­ вием долгосрочной последовательности, что стано­ вится и источником, и отражением их отличительных особенностей. А значит, одинаковые ABS-системы не имеют одного и того же значения для различных марок автомобилей. Для концерна Volvo, олице­ творения полной безопасности, ABS-система со­ вершенно необходима, как проявление ценностей бренда и главной идеи: именно в ней сосредоточена суть бренда. BMW, будучи символом высокой эф­ фективности, не может говорить об ABS в таких же терминах, это будет означать отрицание идеологии и системы ценностей BMW, вдохновивших целые организации и позволивших создать знаменитые модели бренда из Мюнхена. BMW представляет ABSсистему как средство для более быстрого движения. И наоборот, как ставящий во главу угла безопасность,

Глава 2. Стратегическое значение брендинга

бренд Volvo оценивает свое участие в европейском чемпионате автомобилей. Концерн заявляет: «Мы действительно тестируем нашу продукцию, чтобы она служила дольше».

Минивэн, который Peugeot, Citroen, Fiat и Lancia создали сообща, этим брендам оставляет лишь одну роль — усилить связь с ценностями, присущими каждому из упомянутых брендов — воображение

иосвобождение для Citroen, качество вождения

инадежность для Peugeot, высокий стиль и талант для Lancia и практичность для Fiat (рис. 2.5).

Следовательно отличительные особенности бренда никогда не бывают результатом частностей, тогда как частности могут служить выражением более широкой стратегии. Частности влияют на отличи­ тельные особенности бренда, если они действуют согласованно с ней, повторяя и усиливая ценности брендов. Вот почему слабые бренды не имеют успеха при капитализации инноваций: они не справляются ни с усилением значения бренда, ни с созданием чрезвычайно важного резонанса.

Таким образом, бренд — это призма, помогающая нам расшифровать товар. Он определяет, что и в каком объеме следует ожидать от товара, выпускаемого под именем этого бренда. Новшества, которые выглядят оригинальными для Fiat, к примеру, — обычное дело для Ford. Однако, хотя не очень большая мощ­ ность двигателя едва ли волнует большинство ком­ паний — производителей машин, для Peugeot это важная проблема. Это дезавуирует основы отличи­ тельных особенностей марки Peugeot и обманывает сформированные ожидания, что, таким образом, будет противоречить тем «обязательствам», которые должен вызывать бренд Peugeot.

В действительности потребители редко оцени­ вают инновации отдельно, сами по себе, но чаще применительно к конкретному бренду. Если бренд «выбрал» особое позиционирование или значение, он должен принимать на себя все последствия и ис­ полнять все обещания. Бренды обязаны уважать контракт, который сделал их успешными, привлекая потребителей. Они несут обязательства перед потре­ бителями.

Бренды и другие знаки качества

Во многих областях бренды сосуществуют с другими знаками качества. В пищевой промыш­ ленности, к примеру, также все больше и больше знаков качества, сертификатов норм соответствия,

53

контроля подлинности продуктов и гарантий. При­ чиной увеличения числа этих знаков стала необхо­ димость решения двойной задачи — продвинуть на рынке и защитить.

Цель сертификации истинности марки произ­ водителя (например, того, что вы имеете дело с на­ стоящим шотландским виски) — защитить отрасль сельскохозяйственного производства и продукцию, качество которой в значительной степени зависит от конкретной местности и секретов производства. Гарантии подлинности продукции превращают в капитал уникальную культурную концепцию каче­ ства, связанную некоторым образом с загадками и особенностями характера определенной мест­ ности. Таким образом, рынок сегментируется — в сертификации истинности отказывается любым хо­ рошим продуктам, произведенным вне определенной области и не традиционным способом. Так в Европе с 2003 года название сыра Feta связывается с продук­ цией, контролируемой Грецией. Даже если датским или французским производителям сыров приходи­ лось производить сыр, аналогичный Feta, в каких-то других странах, покупателям нельзя было сообщать, что это Feta, созданный в Греции традиционным спо­ собом, поэтому их продукция не могла претендовать на упомянутое название.

Отметки о качестве — инструменты продвижения товара на рынке. Они выражают отличительную концепцию качества — промышленную и научную. В этом отношении данный вид сыра Feta, к примеру, производится по уникальной технологии — ис­ пользуются определенные виды молока вкупе со специально подобранными бактериями и др. Знаки качества формируют вертикальную сегментацию, со­ стоящую из различных степеней качества. Основной вопрос здесь — представить не столько типичные характеристики, сколько четкий набор объективных критериев.

Юридическая гарантия типичности, которую дает знак «сертифицированной подлинности продукции», означает больше, чем просто отметка о подлинности или ярлычок, указывающий на место, где продукция была произведена. Он не подразумевает никакой природной или социальной уникальности — хотя наличие такого знака может заставить потребителя ошибочно думать, что она существует. Более того, некоторые современные производители сыров созна­ тельно вносят путаницу в то, что истинно, а что — нет, придумывая такие иностранные имена для их новой продукции, которые напоминают название

54

54

мест или областей, — и все это ради того, чтобы за­ ставить потребителей заплатить за их примитивный и узкий образ.

Интересно наблюдать, как европейские государ­ ства в разгар кризиса, вызванного коровьим бешен­ ством, стараются переубедить потребителей, чтобы нивелировать ситуацию с падением потребления продукции из говядины на 40 %.

1. Хотя это не дозволяется законами Европейского союза, они заново начинают применять метки про­ дукции по территориальному признаку (например, французская говядина). Однако таким образом не удалось полностью успокоить потребителей, по­ тому что вскоре стало известно, что рогатый скот во Франции кормят не только местной травой, но

изараженными органическими экстрактами, импор­ тированными из Великобритании.

2.Сертификация подлинности (то есть белая мясная порода коров Charolais) добавляет типич­ ности, но не гарантирует, что мясо будет безопасно на 100 %.

3.Знак качества не существовал изначально, его пришлось создавать, но чтобы он завоевал авто­ ритет, потребуются годы. Однако если не удастся гарантировать контроль за процессом выращивания крупного рогатого скота, то нельзя гарантировать

ирезультат — мясную продукцию.

4.Кризис выявил необходимость в брендах для мясной отрасли. Начиная с 1989 года McDonald's, обеспокоенный тревожными сигналами, начал поиск новых поставщиков в Европе, внимательно изучая способы выращивания и откармливания скота в ка­ ждом отдельном случае.

5.Торгово-розничная сеть Carrefour подписывает прямые контракты с фермерами.

Существовать или нет официальным стандартам качества в Европе к 2010 году — мучительный вопрос, который все еще обсуждается североевропейскими государствами (Великобританией, Данией и др.), считающими, что бренды в этой отрасли должны превалировать, и южноевропейскими (Францией, Испанией, Италией), поддерживающих идею создания официального коллективного знака качества, со­ существующего с брендами (Feral, 1989).

Североевропейские государства заявляют, что бренды сами по себе должны сегментировать рынок и, следовательно, формировать репутацию превос­ ходства для этих брендов благодаря товарам, а также усилиям в области дистрибуции или маркетинга. Эти государства поддерживают объективную концепцию

Часть первая. Почему брендинг является стратегическим

качества, им неважно, что сыр Feta, представляемый Грецией, сделан в Голландии, или что водка Smirnoff произведена не в России и не в Польше. Государства юга Европы полагают, что коллективные знаки по­ зволят небольшим компаниям использовать их ранжированные и/или типические характеристики в качестве инструментов продвижения товара, по­ скольку у них нет собственных брендов. Так как их продукция не «говорит» сама за себя, их позиция на рынке определяется знаками качества или сертифи­ цируемой подлинности. Ясно, что за европейскими дебатами о том, будут или нет бренды, построившие «своими руками» собственную репутацию, сосущест­ вовать с официальными коллективными знаками ка­ чества, скрывается другой, более фундаментальный спор между поборниками либеральной экономики, с одной стороны, и партизанами правительственной интервенции — с другой.

С точки зрения корпораций выбор между по­ литикой продвижения брендов и коллективных знаков — вопрос стратегии и расположения до­ ступных ресурсов.

Зачастую сертификаты качества нивелируют воспринимаемые отличия. Бренды дистрибью­ торов могут также аккумулировать их. Бренды за­ дают собственные стандарты: они не гарантируют ничего с точки зрения закона, но эмпирически они поддерживают и выражают наборы атрибутов и ценностей. Таким образом, они добиваются, чтобы стать ссылкой на самих себя, если не именем нарица­ тельным (как случилось с Bacardi, ставшим именем нарицательным для рома).

Бренды характеризуют тот продукт, который носит его имя. К сильным брендам относятся те, ко­ торые распространяют ценности и управляют сег­ ментацией рынка присущими им средствами.

Пытаясь совладать с кризисом, вызванным ко­ ровьим бешенством, компания McDonald's задалась вопросом, стоит ли ей полагаться лишь на собст­ венный бренд или на коллективные знаки и серти­ фикаты подлинности.

В рабочем порядке позвольте нам еще раз под­ черкнуть тот факт, что бренды не сводятся к простой рекламе. Они содержат рекомендации относительно долговременных спецификаций товаров, которые носят имя того бренда, таких, как привлекательная цена, эффективная дистрибуция и мерчендайзинг, наряду с отличительными особенностями, созда­ ваемыми рекламой. Маленькой компании гораздо легче получить знак качества для одного из видов

Глава 2. Стратегическое значение брендинга

ее продукции, четко направив усилия на решение этого вопроса, чем одолеть масштабную задачу со­ здания бренда, что требует массы финансовых, люд­ ских, технических и коммерческих ресурсов. Даже без отличительных особенностей товар небольшой компании может перестать выглядеть безликим, частично благодаря официальному показателю ка­ чества.

Препятствия для значения брендинга

Внутри одной и той же компании брендинговая политика зачастую конфликтует с другими полити­ ками. Так как эта ситуация никак не описана и про­ является не явно, другие политики могут выглядеть совершенно невиновными, хотя фактически они становятся помехой для реальной брендинговой политики.

Например, текущая бухгалтерия не благоволит

кбрендам. Она руководствуется принципами осто­ рожности, поэтому любые неопределенные затраты рассматриваются как издержки, а не как ценное вло­ жение в активы. Именно такое отношение сложилось

кинвестициям в коммуникации, чтобы информи­ ровать широкую общественность об отличительных особенностях бренда. Поскольку невозможно точно измерить, какая доля ежегодного (или за несколько лет) бюджета, выделенного на коммуникации, дает немедленную прибыль, полная сумма этих затрат рассматривается как эксплуатационные расходы

ивычитается из годовой прибыли. Помимо этого реклама, наряду с инвестициями в оборудование, штат талантливых сотрудников и научные исследо­ вания также помогают строить капитал бренда. Под­ счеты такого рода формируют предвзятое мнение, мешающее бренду компании, поскольку создают заниженное впечатление о нем. Рассмотрим си­ туацию с компанией «А», которая инвестировала значительные средства в построение известности

ипопулярности своего бренда. Эти расходы она списывала в ежегодном балансовом отчете как за­ траты, которые приводят к снижению ежегодных доходов и небольшой стоимости активов. Обычно это происходит в течение того критического пе­ риода, когда компания растет и в реальности может прибегать к некоторой помощи сторонних инве­ сторов и банков. А теперь сравним нашу компанию «А» с компанией «Б», которая вложила такие же средства в оборудование и производство и ничего

55

не инвестировала в имя, имидж или известность. Поскольку можно оценить эти инвестиции в мате­ риальные ценности как основные активы и умень­ шить эти затраты, расписав их на несколько лет, компания «Б» может показать в балансовом отчете более высокий доход и большие активы, а значит, вы­ глядеть молодцом. Однако это впечатление с точки зрения бухгалтерии, тогда как фактически компания «А» находится в лучшей позиции в отношении по­ требителей к продукции этой компании.

Принцип, положенный в основу ежегодного бух­ галтерского отчета, становится помехой брендовой политике. О каждом менеджере по продукту судят по ежегодным результатам и по чистому вкладу, ко­ торый вносит его товар. Это приводит к тому, что при принятии решений учитывается довольно ко­ роткий период времени. Решения, дающие быстрый

иизмеримый результат, предпочтительнее тех, что строят капитал бренда (дело без сомнения долгое, но более надежное, если рассматривать более дол­ говременную перспективу). Более того, такой способ оценки препятствует менеджерам по продукту в выполнении каких-то дополнительных действий

вобласти рекламы, особенно направленных на под­ держку бренда в целом, когда последний выступает

вроли «зонтика» и обозначения других товаров. Следовательно менеджеры будут сосредоточиваться лишь на одном: любые новые затраты для общей пользы будут списываться на его личный счет. На­ пример, бренд Palmolive охватывает несколько про­ дуктов: жидкие моющие средства, шампуни, пену для бритья и др. Бренд мог соотноситься только с одним из этих товаров, выделенным как имиджевый лидер,

иизвлекать выгоду из влияния имиджей продуктов друг на друга (Balachander, 2003). Однако инвестиции определенно могут быть выше, чем те, что обос­ новываются исключительно прогнозами продаж продукции. Эти новые затраты фактически всегда списываются на продукт-лидер, даже если основная цель — получить общую выгоду для всех товаров под одним зонтичным брендом.

Чтобы неким образом реагировать на кратко­ срочные расчеты, к которым склонна бухгалтерия, и недооценку отражаемых в балансах средств, кото­ рыми владеют корпорации, некоторые британские компании начали показывать бренды в качестве активов в своих балансовых отчетах. Это положило начало дискуссии об обоснованности бухгалтерской практики, возникшей в эпоху потребления, когда ос­ новную часть капитала составляли недвижимость

и оборудование. В наши дни, наоборот, нематери­ альные активы (секреты производства, патенты, ре­ путация) представляют собой то, что имеет значение, особенно если речь идет о больших масштабах. По­ мимо возникшей в Европе и США необходимости открыто обсудить, как извлечь выгоду из бренда, ясно, что также важно отыскать способ подсчета долговременных положительных и отрицательных последствий краткосрочных решений, касающихся брендов, которые компании отражают в своих ба­ лансах. Все это тем более насущно, что решения, ка­ сающиеся брендов, меняются часто, даже слишком часто.

Даже организация коммуникационных агентств такова, что они не в состоянии выполнять требо­ вания нормальной политики бренда. Если рекламное агентство имеет собственную сеть партнерских ком­ паний — маркетинговых, управляющих взаимоот­ ношениями с потребителями, работающих в сфере электронного бизнеса и др. — значит оно способно действовать в качестве объединенной коммуникаци­ онной группы, вопрос долгосрочности — основной при организации работы такой сети. Более того, рекламные агентства способны рассматривать свою деятельность только как краткосрочную, продол­ жающуюся максимум год. Брендинговая политика представляет собой нечто совершенно иное — она разрабатывается на длительный период и требует, чтобы все средства принимались во внимание сразу, в полном объеме.

Ясно, что фирма редко находит контакты с теми, кто составляет так называемые коммуникационные группы, занимающиеся в действительности разра­ боткой стратегических идей и полного пакета ре­ комендаций, а не обычной рекламой или органи­ зацией кампании по продаже товара. Более того, рекламные агентства ставят себя таким образом, что им нельзя адресовать стратегические вопросы вроде того, каким должно быть оптимальное число брендов в портфеле. Поскольку от ответов на эти вопросы зависит жизнеспособность бренда, агент­ ства чувствуют себя неуютно, когда им приходится судить и делать выводы. Вот почему возникла новая профессия — консультанты по стратегическому бренд-менеджменту. Действительно пришло время, когда компаниям требуются профессионалы, спо­ собные обеспечить на средний срок согласованное, комплексное руководство разработкой портфеля брендов, не фокусируясь на единственной техно­ логии.

Кадровые перестановки подрывают непрерыв­ ность потребностей бренда. В наши дни компании до сих пор планируют ротацию персонала, рабо­ тающего с различными брендами! Таким образом, бренды зачастую доверяют молодым специалистам с впечатляющими степенями, но не имеющим опыта. Продвижение по службе, которого они ожидают, за­ ключается в переводе на работу над другим брендом! Следовательно менеджеру по продукту приходится добиваться заметных результатов в короткий срок. Это объясняет громадное количество изменений в рекламной стратегии и ее реализации, а также в расширении бренда, его продвижении или скидках. Все это в действительности вызвано текучестью кадров.

Очень важно, что бренды, поддерживавшие не­ прерывный и единообразный имидж, принадлежат компаниям, где штат сотрудников, принимающих ре­ шения в отношении брендов, оставался стабильным в течение длительного времени. Это совершенно верно для брендов предметов роскоши: длительная работа в фирме дизайнера или ее основателя дает возмож­ ность для длительного и стабильного менеджмента. То же справедливо и в отношении основных сетей розничной торговли, где топ-менеджеры зачастую сами управляют коммуникацией или, по крайней мере, принимают конечные решения. Как средство, смягчающее эффект от неумеренных кадровых пере­ становок бренд-менеджеров, компании стараются не только ввести стоимость бренда в бухгалтерские от­ четы, но и стремятся к созданию долгосрочного до­ кумента, закрепляющего имидж бренда. Последний представляет и «охранную грамоту», и инструмент неразрывности.

Бизнес-организации иногда сами препятствуют строительству бренда. Так, в 2001 году в высокотех­ нологичной компании Toshiba была создана новая, до тех пор не существовавшая, должность вице-пре­ зидента по брендам. На этот пост назначили вицепрезидента по научным исследованиям и развитию. Сам факт, что компания номер один в мире в области создания и выпуска ноутбуков и главный игрок в сегменте аппаратуры для телевидения, а также hi-fi и lo-fi (высококачественных и низкокачественных) технологий пошла на такой шаг, демонстрирует понимание того, что образовался незаполненный пробел. Товары Toshiba несомненно превосходны, до сих пор это было ключом к успеху японской про­ дукции вообще и продукции Toshiba в частности. Так что же компания упустила?

Исследования, проведенные по всему миру, вы­ явили, что в бренде Toshiba нет никакого волшебства. Это как общение с коллегами по работе: вы прекрасно общаетесь в офисе, но не приглашаете их в гости на обед. Это бренд, который держится на единственном столпе — сильном рациональном компоненте, но в нем совсем немного эмоциональной привлекатель­ ности, нематериальных ценностей и волшебства. Если говорить кратко, то Toshiba не Sony, и не спо­ собна достичь уровня последней. Любая компания может стать лидером в своей ограниченной области, как Toshiba, за счет превосходной продукции и цен, или лидером, подобным Dell за счет системы дист­ рибуции, которая по эффективности на полкорпуса опережает всех остальных игроков на рынке. Однако поскольку конкуренция размывает воспринимаемые отличия, необходимы другие инструменты для при­ влечения клиентов и их удержания, для гарантии того, что они остаются приверженцами конкрет­ ного бренда. Это желание основано на потребности в безопасности и на нематериальных факторах.

До 2001 года брендом Toshiba никто не управлял. Структура компании была весьма разветвленной, и не было ответственных за общекорпоративные ресурсы, каковым и является бренд. Подразделение, занимавшееся медицинской техникой имело свой взгляд на Toshiba, компьютерное подразделение — свой и т. д. и т. п. И, конечно же, не было никакой координации или общей брендинговой платформы, что позволяло бы говорить о совместном продви­ жении различных подразделений. Инициативы в горизонтальной плоскости (такие, как спонсор­ ство) были редки, и считалось, что коммерческая необходимость — дополнительно использовать дистрибуцию: название игры относится к продаже импортируемой продукции, а не к построению репу­ тации бренда. Пакет вознаграждения менеджеров на местах зависел от продаж, а не от капитала бренда.

Другой синдром касается отношений между про­ изводством и продажами. В группе Electrolux, к при­ меру, производственные единицы специализируются в соответствии с товарами. Будучи монотоварными и мультирыночными, они продают производимый товар подразделениям, занимающимся торговлей. Последние, наоборот, — монорыночные и мультитоварные (сгруппированы под зонтичным брендом). Проблема заключается в том, что все эти автономные торговые подразделения, каждое из которых имеет собственный бренд, хотят получать доход, продавая самые последние новинки, позволяющие макси-

мально увеличить оборот своего подразделения. При этом упущена структура для управления нова­ циями и их распределения в соответствии с после­ довательным и общим видением портфеля бренда. Как мы увидим далее, нет никакого смысла отдавать сильные инновации слабому бренду. Более того, такой подход подрывает саму основу концепции брендинга — дифференциацию.

И, наконец, если слова вообще что-либо значат, то менеджеры по коммуникациям должны иметь возможность предотвращать действия, идущие вразрез с интересами бренда. Так, компании Philips не удавалось преуспеть в достижении того по­ ложения, которое формировалось его прежним брендом: «Philips — завтра уже здесь». Чтобы до­ стичь заявленного положения, компании пришлось бы наложить запрет на рекламу всех батареек либо электрических лампочек, что или превратило бы этот слоган в общее место, или опровергло бы его, низвергло бы до простой навязчивой рекламы. Был и другой путь — сообщать только о типах лампочек, которые планировалось выпускать в будущем, а не о текущих продажах. К сожалению, в компании не нашлось никого, кто обладал бы необходимой вла­ стью (или желанием), чтобы ввести требуемые ограничения. Когда появился бренд Whirlpool, ме­ неджеры Philips создали организацию для реали­ зации реальной брендинговой политики. Поскольку был задействован топ-менеджмент, отдел коммуни­ каций мог гарантировать оптимальные условия для запуска бренда Whirlpool — он наложил трехлетний запрет на упоминание об обычных и лучше всего продающихся товарах.

Неудача при управлении инновациями оказывает весьма негативное влияние на капитал бренда. Даже для тех, кто занимается продажами, поднимает их своими руками, когда им не предоставляется от­ ветственность за инновации, ошибка — отдавать новшества слабым брендам, особенно группе мультибрендов. Когда приходится иметь дело со слабым брендом, дистрибьюторам необходимо предлагать привлекательную цену, чтобы у покупателей появился стимул включить эту торговую марку в список рас­ сматриваемых товаров. Однако поскольку потре­ бители не ожидают новшеств (каждый бренд опре­ деляет тип и уровень потребительских ожиданий), товарооборот оказывается неудовлетворительным. Что касается не покупателей, то такой бренд их также не особо прельщает. Если новый товар будет выпущен на рынок несколько недель спустя под

эгидой ведущего бренда, дистрибьюторы будут отказываться платить премиальную цену за лидера, поскольку они приобрели этот товар по более низкой цене некоторое время назад у той же компании. Сле­ довательно даже при наличии сильного бренда цена продажи все же будет ниже.

Компания L'Oreal, имеющая множество сильных брендов, распределила свои новшества по различным предприятиям согласно силе бренда. Следовательно новшества прежде всего вверяются престижным брендам, распространяемым по специальным ка­ налам, поскольку высокие цены на продукты по­ зволяют скомпенсировать значительные затраты на исследования. Так, липосомы появились ранее всех у компании Lancome, новый солнечный фильтр Mexoryl SX — у компании Vichy. Далее новшества рас­ пространяются по другим каналам и в конце концов попадают в крупные розничные сети. К этому времени бренды, распространяемые по специальным каналам, уже, вероятно, занимаются другими инновациями.

Однако на этот процесс влияет то обстоятельство, что новация — не исключительная собственность одной компании, она быстро распространяется среди конкурирующих фирм, ожидающих немед­ ленной реакции. Вот почему Plenitude — бренд, пред­ назначенный для гипермаркетов, быстро появился на рынке липосомов. Когда два конкурирующих бренда внутри одной группы используют одно и то же новшество, каждому из них приходится извлекать выгоду из этого своим способом. Следовательно, L'Oreal не был первой компанией на рынке альфагидроксикислот (АГК) — аналога кислотного вита­ мина А в косметической промышленности, который, как считают дерматологи, разглаживает морщины. Новшество вывела на рынок компания Estee Lauder. L'Oreal не хотела выводить его под маркой Lancome, поскольку АГК агрессивны и, значит, не соответст­ вуют мягкости, которую символизирует «звездный» бренд. Вместо этого L'Oreal продала новшество в фармакологическую отрасль, и АГК была выпу­ щена под брендом Vichy под названием Novactia, при этом особое внимание обращалось на доброка­ чественность и чистоту нового продукта, что соот­ ветствовало отличительным особенностям бренда Vichy. В то же время L'Oreal без раздумий предло­ жила кремы на основе АГК под маркой Plenitude в большие магазины. Все это ослабило до некоторой степени уникальность и Vichy, и Estee Lauder. Как мы видим, конкурентная система влияет на систему капитала бренда.

Если продолжить эту мысль, то когда произво­ дитель поставляет бренд дистрибьютора с тем же товаром, который он продает под своим собст­ венным брендом, то в конце концов разрушается капитал бренда и в более широком смысле — сама основа концепции бренда. Это означает, что потре­ бители платят в бренде только за имя и ни за что больше. Когда бренд отделяется от товара, он растет в цене и становится представителем этого продукта, внешним и искусственным, лишенным каких-либо рациональных оснований. В конце концов компании выкладывают денежки за это, поскольку продажи падают и дистрибьюторы пользуются такой воз­ можностью, чтобы объявить в рекламе, мол, нацио­ нальные бренды надоели потребителям, но те имеют возможность покупать бренды, принадлежащие не­ посредственно дистрибьюторам. Это в некоторой степени объясняет медлительность властей в отно­ шении роста объемов контрафактной продукции среди брендов, принадлежащих непосредственно дистрибьюторам. И, наконец, такая практика фор­ мирует ошибочное коллективное понимание того, что представляет собой бренд — даже среди при­ знанных авторитетов в обществе последние вносят свою лепту в мнение, что в наши дни товары ничем не отличаются друг от друга!

Бренды услуг

Не существует юридических отличий между брендами товара, места торговли и услуги. Различие лежит в области экономики, а не в законодательстве. Если рассматривать только бренды как таковые, только знаки, то закон не поможет нам понять, как работает бренд и процесс брендинга и каковы спе­ цифические характеристики различных игроков на рынке.

Бренды услуг действительно существуют: Europcar, Hertz, Ecco, Manpower, Visa, Club Med, Marriott's, Meridien, НЕС, Harvard, ВТ и др. Каждый из них представляет собой особую группу атрибутов, во­ площенных в конкретном, хотя и нематериальном, виде услуг: аренда автомобилей, временная работа, компьютерные услуги, досуг, отельный бизнес или высшее образование. Однако некоторые секторы услуг лишь только вступают в пору становления бренда. Они или не рассматривают себя пока как часть бренда, или только начинают осознавать себя в этом качестве. За подобным развитием очень ин­ тересно наблюдать, поскольку оно выявляет все

Глава 2. Стратегическое значение брендинга

особенности бренда и брендинга нематериальных услуг.

Отличный пример — банковская отрасль. Если тех, кто пользуется банковскими услугами, спро­ сить, какие банковские бренды им известны, они, скорее всего, затруднятся с ответом или не поймут, о чем идет речь. Они знают названия банков, но не банковских брендов. И это очень важно: общест­ венность не воспринимает эти названия в качестве брендов, идентифицирующих определенный круг услуг, но как корпоративные названия или бизнесзнаки, связанные с определенным местом. До сего­ дняшних дней именами банков становились либо собственники корпораций, организующие фонды клиентов (Морган, Ротшильд), либо конкретные места (Citibank), либо особые группы клиентов. Со­ кращение имени зачастую свидетельствует о форми­ ровании концепции бренда. Так, к примеру, Banque Nationale de Paris стал BNP. Некоторые наблюдатели рассматривают это как просто желание упростить название — согласно рекламному принципу «Что легко произносится, то легко запоминается», по­ скольку короткое имя облегчает идентификацию компании. Такие сокращения несомненно оказы­ вают влияние, однако, по-видимому, урезают целую брендинговую концепцию до простого написания и печати в сфере коммуникации.

По мере сокращения эти названия банков начи­ нают выражать некую разновидность взаимоотно­ шений, а не просто персону или место. Чтобы стать видимыми, эти взаимоотношения могут принять форму конкретного банковского продукта (или по­ литики стандартов в индустрии страхования). Но эти видимые и легко копируемые продукты не могут быть объяснением и обоснованием того, почему банки и страховые компании решили построить реальный бренд. Это просто внешнее проявление бренда. Банки и страховые компании поняли то ос­ новное, что отличает их друг от друга: взаимоотно­ шения, формирующиеся между клиентом и банком под покровительством бренда.

И, наконец, одним бренд услуги отличается от бренда продукта — эта услуга невидима (Levitt, 1981; Eiglier and Langeard, 1990). Что банку следует демонстрировать за исключением клиентов или консультантов? Структурно брендам услуг мешает то, что их нелегко проиллюстрировать. Вот почему бренды услуг используют слоганы. Не удивительно: слоганы — звучные, они выражают назначение или деятельность бренда. Слоганы дают директивы

59

59

и для внешних, и для внутренних отношений. По­ средством слогана бренд определяет свои пове­ денческие принципы, дающие клиентам право быть недовольными, если они не выполняются. Заявления о том, что банк будет обслуживать кли­ ентов «улыбаясь» или заботиться о клиентах — не­ достаточно. Эти признаки должны быть полностью усвоены персоналом, предлагающим и постав­ ляющим услуги. Тот факт, что люди неизбежно меняются, определенно бросает вызов брендингу в сфере услуг.

Вот почему выравнивание бренда становится таким важным — вся организация должна «жить брендом» (Ind, 2001). Выравнивание бренда — про­ цесс, позволяющий организациям учиться думать о себе, как о бренде. Опыт брендинга в сфере услуг повсеместно связан с тем, что происходит в точке контакта клиентов с персоналом, с продавцами и др. Это справедливо как для Starbucks, так и для Citibank или HSBC. Это основная проблема и для Dell. Последняя в действительности — не произво­ дитель компьютеров, но компания, оказывающая услуги в этой сфере: она выявляет потребности своих клиентов и собирает для них требуемый продукт. Dell вряд ли проводит какие-либо научные исследо­ вания. Все усилия компании сконцентрированы на клиентском секторе, чтобы больше узнать о нуждах потребителей. Люди, а не машины суть этого про­ цесса.

Брендинг в сфере услуг влечет за собой двойное распознавание. Персонал компании должен распо­ знавать ценности бренда, как свои собственные. Этот внутренний процесс весьма важен. Он означает объяснение и обоснование этих ценностей каждой группой в компании. А также поощрение того, что ка­ ждый для себя обосновывает, как эти ценности спо­ собны изменить в лучшую сторону каждодневную работу. На клиентском уровне они распознают эти ценности как привлекательные для себя.

Стоит обратить внимание еще на одну вещь. Бренд-менеджмент в сфере услуг означает не только реализацию различного опыта, но и га­ рантию, что удовлетворение клиентов будет при­ писано тому бренду, которому следует. Вот по­ чему дизайн и брендинг всех точек контакта столь важен. В бизнес-центрах, центрах обработки за­ казов, на веб-сайтах и др. — все они должны сопро­ вождаться брендами. Одного лишь изображения бренда на входной двери конторы совершенно не­ достаточно.

60

ГЛАВА 3. Строительство бренда и бизнеса

Как компании взращивают и бренд, и бизнес? С чего начинается строительство бренда? Какие тре­ буются шаги и этапы? В данной главе мы рассмотрим эти вопросы, особо уделяя внимание интеграции усилий. Построение бренда не осуществляется гдето в стороне, это результат ясной стратегии и превос­ ходства в реализации уровней товара, цены, дистри­ буции, персонала и коммуникации. Для построения бренда необходимы некоторые предпосылки, в них мы сейчас и разберемся.

У всех ли компаний есть бренды?

Сам по себе бренд — не конечная цель. Им необхо­ димо управлять в зависимости от того, что он собой представляет — инструмент для роста компании и получения прибыли, инструмент бизнеса. На все ли влияет брендинг? Да. Все компании осознают это? Нет. Многие промышленные компании или те, что торгуют предметами потребления, воспринимают концепцию бренда только в отношении секторов рынка, охватывающих товары массового производ­ ства, повышенного спроса и ходовые товары широ­ кого потребления (FMCG). Эта концепция ошибочна. Бренд оказывает влияние и на покупателей, и на док­ торов, которые выписывают рецепты. Промышленные бренды имеют собственный рынок: Air Liquide постав­ ляет свою продукцию для промышленных предпри­ ятий, Somfy продает моторы для рольставней и мон­ тажные элементы, ВРВ (British Plaster Board) и Lafarge торгует с компаниями и мелкими производителями в строительном секторе, William Fitters известна среди предприятий розничной торговли качеством ком­ мерческих отношений.

Тем не менее все эти компании подвержены влиянию бренда в различных областях.

1. Группы, участвующие в торгах на фондовых биржах, должны управлять распознаванием их то­ варов в широком смысле. Их корпоративный бренд представляет собой транспортное средство для этого распознавания. Фондовые биржи оперируют пред­ чувствиями. По определению, предчувствия лежат вне рациональной области, однако подвержены факторам, связанным с эмоциями. Рассмотрим, к примеру, бум, связанный с Интернетом, евротуннелем и европейским Диснейлендом. Тысячи людей

Часть первая. Почему брендинг является стратегическим

возжелали купить акции, соблазненные миражем, носящим имя «новая экономика», историческими связями между Великобританией и Европой и звуч­ ностью названия Disney. Управление видением кор­ поративного бренда и его содержанием сейчас ста­ новится стратегическим аспектом.

2.Международные группы должны спросить себя, действительно ли у них нет времени, чтобы завер­ шить их преобразование в международные органи­ зации, занимающиеся закупками и дистрибуцией, чтобы объединить операционную деятельность на местах под единым именем.

3.Китайским или индийским группам следует спросить себя, как им избавиться от статуса низко­ затратного поставщика рабочей силы и завоевать более значительную часть высокодоходного сегмента

вразвитых странах, а для этого им необходим все­ объемлющий бренд.

4.Производители должны спросить себя, дейст­ вительно ли бренд — дифференцирующий фактор

влюбом секторе потребления. По этой причине за­ служивает внимания то, что компания British Plaster Board (ВРВ) удержала бренд Placoplatre — местную марку, ставшую синонимом самого товара и ис­ тинным лидером на собственных рынках. Точно так же очень важно, что промышленная компания Air Liquide предложила мистеру Линдси Оуэн-Джонсу, исполнительному директору компании L'Oreal, за­ нять место в собственном совете директоров. Про­ кладывая курс через сотни наименований товаров и легальных торговых марок, Air Liquide выяснила, что еще недостаточно хорошо умеет создавать любую реальную ценность. Что им необходимо, так это ре­ структурировать ассортимент их высокотехноло­ гичных товаров под несколькими мегабрендами, как это сделала компания L'Oreal.

5.Компании, оказывающие посреднические услуги, должны задаться вопросом, действительно ли у них нет времени на тех, кому они оказывают свои услуги, но влиять не напрямую, посредством прямых продаж, а с помощью формирования ос­ ведомленности о бренде в среде своих клиентов. Именно поэтому Lafarge — мировой лидер в произ­ водстве строительных материалов — инвестировал несколько миллионов евро в то, чтобы проинформи­ ровать широкую общественность о новых товарах, ставших возможными благодаря внедрению компа­ нией инноваций. Это было сделано, чтобы сформи­ ровать спрос на продукцию фирмы среди тех людей, кто будет жить в квартирах или работать в офисах,