Kapferer

Глава 6, Логика брендов розничных торговых сетей

Бизнес-логика розничных брендов

На конкурентном рынке бренд дистрибьютора — логическая стадия роста дистрибьютора. Она позво­ ляет поддерживать коэффициент рентабельности ин­ вестиций, когда все остальные способы исчерпаны. В качестве альтернативы это может быть основной компонент с самого начала (как это случилось с Gap, Decathlon и др.). Давайте снова вернемся к рассмот­ рению коэффициента рентабельности инвестиций, чтобы понять, почему бренд дистрибьюторов пред­ ставляет собой мудрый шаг на определенной стадии роста дистрибьютора.

Коэффициент рентабельности инвестиций =

=Чистая прибыль (Валовая прибыль - Затраты) х

хОборот товарных запасов (Объем продаж на квадратный метр торговой площади / Инвестиции на квадратный метр торговой площади).

Что делают дистрибьюторы, когда хотят увели­ чить коэффициент рентабельности инвестиций с 20 до 22 % (увеличение на 10 %)? Предположим, данный дистрибьютор — гипермаркет, чистая при­ быль которого составляет 2 %, а оборот товарных запасов — 10 %. Возможны два варианта: или уве­ личить продажи на 10 % на метр, в результате чего оборот станет равным 11%, или увеличить чистую прибыль до 2,2 %, продавая розничные бренды и за­ прашивая с производителей брендовых товаров го­ раздо большую уступку в цене или разделяя прибыль от промоушн-кампаний (которые в конце концов на­ целены на то же самое).

Второй способ увеличения коэффициента рен­ табельности инвестиций гораздо легче, поскольку каждый знает, как трудно на развитом рынке уве­ личить оборот на квадратный метр. Вот почему все дистрибьюторы выбирают или выберут дистрибьюторские бренды, если хотят получить оптимальную прибыль.

Как растут розничные бренды

Когда решение принято, пора приступать к со­ зданию развитых брендов дистрибьюторов как биз­ неса, который состоит из двух стадий.

Первая стадия: копирование лидирующего бренда

121

рибьюторскими брендами и увеличивая среднюю цену на основные бренды в этом секторе, чтобы привлечь потребителей к брендам дистрибьюторов (Pauwels and Srinivasan, 2002). Ассортимент форми­ руется на ходу — пробелы в ассортименте товаров, выпускаемых под брендами производителей, вы­ являются и затем ликвидируются. Дистрибьюторы также исследуют ассортимент, выпускаемый конку­ рирующими дистрибьюторами, и начинают копи­ ровать его, производя те же самые товары, которые обычно поставляют их конкуренты. В результате такой соревновательной методики и формируется основное предложение дистрибьюторского бренда. Это также типичная фаза, в течение которой дист­ рибьютор выбирает и воспроизводит черту за чертой упаковку брендовых товаров (в основном из лиди­ рующей категории), относящихся к целевым: такой подражательный подход очень близок к нарушению прав на торговую марку, и зачастую заканчивается судебным разбирательством, которое начинают производители, подавая иск либо о нарушении ав­ торских прав на бренд, либо о нечестном ведении конкурентной борьбы (глава 6, раздел «Защита от копирования розничными брендами»). В большин­ стве случаев обсуждения, возникающие в резуль­ тате чрезмерного усердия дизайнеров, разрешаются вполне дружески. Более того, дистрибьюторы в ка­ честве защиты выдвигают тот факт, что это не коды бренда, а скорее коды категории, установленные ли­ дирующим в категории брендом.

Цель такого подхода — копирование основных особенностей упаковки товара, выпускаемого из­ вестным брендом, сбить с толку невнимательного потребителя: он ошибочно выберет бренд дист­ рибьютора вместо известной марки и, как надеется ди­ стрибьютор, убедится, что его товар тоже хорош, после чего свою задачу дистрибьютор видит в том, чтобы удержать приверженность такого потребителя.

Уже подсчитано для товаров массового потреб­ ления — в реальности в гипермаркетах потребитель тратит семь секунд на каждую покупку, скорость для него имеет большое значение. Наши исследования в области копирования упаковки (внешнего вида) для товаров дистрибьюторов (Kapferer and Thoenig, 1992) показали, что таким образом удается запутать до 42 % потребителей. Факторы, вызывающие пу­ таницу, перечислены далее в порядке уменьшения важности:

122

- основной дизайн (цветографическая концепция); * название, шрифтовое оформление и др.

Как показывают данные табл. 6.2, потребителям предлагались пары товаров в порядке уменьшения сходства: чем сильнее оказывалось воспринимаемое сходство во внешнем виде товаров, тем чаще потре­ бители считали, что их выпускает один и тот же производитель, и тем большее доверие вызывали копии.

Другое изучение показало: когда потребители обнаруживают наличие качественного бренда ди­ стрибьютора, у них формируется менее позитивное отношение к лидирующим товарным брендам.

Zaichkowsky и Simpson (1996) провели опыт с Lora Cola, брендом дистрибьютора, имитирующим CocaCola. Вкус продукта был создан таким образом, что одна часть потребителей признает его очень хо­ рошим, другая — плохим. В последней группе оценка Coca-Cola производилась дважды (до и после Lora Cola), и она не менялась (5,41 против 5,71). А вот в первой группе потребителей, которым вкус понра­ вился, она упала значительно с 5,67 до 5,22, то есть на 0,45.

Вторая стадия

На второй стадии цель брендов дистрибьюторов — отобрать долю рынка у конкурентов. Это становится настоящим инструментом стратегической диффе­ ренциации, позволяющей выразить отличительные особенности, ценности и позиционирование самого магазина, что должно формировать приверженность не только к самому бренду (посредством его влияния на долю потребностей), но и к магазину.

На этой стадии мощь бренда и управление им больше не исключительная привилегия поку­ пателей. Они сражаются за оптимальный набор условий покупки и перепродажи. Превращение бренда в инструмент формирования отличительных

Часть вторая. Задачи современных рынков

особенностей и позиционирования предполагает настоящую маркетинговую стратегию, а также со­ здание ассортимента, отражающего способность бренда к коммуникации собственных ценностей и отличительных особенностей дистрибьютора. Здесь хитрость — перейти от покупки, совершаемой в результате того, что покупатель запутался, к по­ купке под воздействием сформировавшегося пред­ почтения.

В этой ситуации бренду дистрибьютора принад­ лежит основная важность позиционирования, так как его содержимое (товары), выражает ценности этого бренда. Именно таким образом бренд реклами­ руется и должен самостоятельно обновляться, если дело касается информации не только о низкой цене, а о чем-то большем. Такой способ не просто позво­ ляет ликвидировать пробелы на рынке, но предла­ гает один или несколько компонентов добавленной стоимости, учитывающей ингредиенты, упаковку, пути следования товара, концепцию и др.

Это момент появления брендов, цена которых становится аргументом не продажи, а концепции. Зачастую такие товары не имеют аналогов среди брендовых товаров по одной простой причине: про­ изводители специализируются в каких-то отдельных категориях, товарах и областях бизнеса. К примеру, какой производитель способен создать зонтичный бренд на основе концепции «удовольствия вчераш­ него дня» (она собрала вместе более 100 лучших производителей из различных регионов страны)

иобъединить его с заново открытыми способами

иметодами производства? Компания Nestle не будет способна на это, пока не начнет производить масло, джем, бисквиты и др. То же справедливо и для Uni­ lever, Philip Morris, Danone. А вот Carrefour на это способен. Все, что этому магазину требуется, — до­ нести концепцию до небольших региональных ком­ паний в тех странах, где они работают.

Глава 6. Логика брендов розничных торговых сетей

Факторы успеха для розничных брендов

Как всегда, возникновение новых брендов связано и с действиями или недостатком действий конку­ рентов. Например, дистрибьюторские бренды за­ воевали значительную долю рынка в секторе косме­ тической продукции в Германии. Обратная картина наблюдается во Франции, в остальных развитых странах имеют место обе тенденции. Если оставить в стороне возможные различия между относитель­ ными концепциями красоты в этих двух странах, то объяснение можно найти, проанализировав конку­ рентную ситуацию в них. Во Франции L'Oreal втянул остальные бренды в войну, которую эта компания ведет с позиции научно доказанной эффективности, что поддерживается и колоссальными расходами на рекламу. В Германии лидирующий национальный бренд Nivea больше полагается на сочувствие, доброту и тесные взаимосвязи, чем на рациональный подход, основанный на доказанных результатах. Мы полагаем, что это объясняет, почему бренд дистрибьютора стал здесь весьма популярным: потребители не восприни­ мают ничего, кроме Nivea. Hoch и Banerji (1993) про­ анализировали факторы, влияющие на долю рынка дистрибьюторских брендов:

ш размер потенциального рынка — дистрибьюторы

предпочитают массовое производство; * высокая маржа в секторе;

•низкие затраты на рекламу;

•чувствительность к цене для потребителей.

Однако эти авторы также считают, что фрагмен­ тация рынка — не препятствие для роста брендов дистрибьюторов, она дает возможность для десегментации товаров «все в одном». И наоборот, из­ вестно, что такой фактор, как степень инноваций в секторе, в значительной степени влияет на вторжение брендов дистрибьюторов, она заставляет постоянно обновлять ассортиментный ряд и связана с большим объемом рекламы.

Как доказано, большинство этих факторов связано с недостатком менеджмента в стане производителей, что приводит к неудовлетворительной степени ин­ новаций, высокой отпускной цене товара и плохой рекламе. Когда бренд становится «дойной коровой», наступает пора брендов дистрибьюторов. Тем вре­ менем многие брендинговые компании согласны производить товары под брендами дистрибьюторов. К примеру, шины от Norauto (сеть магазинов, тор-

123

гующих запасными деталями и оказывающих сер­ висные услуги для автомобилей) на самом деле про­ изводит группа Michelin — трудно поверить, что их качество окажется низким.

В этом отношении успех брендов дистрибьюторов связан с эффектом предложения товара (сильные промоушн-кампании на полках магазинов, отве­ денных дистрибьюторам, и создание брендов «и мне тоже», а также с недостаточной конкуренцией со стороны известных брендов, слишком привыкших получать высокую прибыль, не заботиться об инно­ вациях и не сокращать издержки.

Наконец, и это очевидно, такой прорыв зависит от конкретного ассортимента товара и его кате­ гории. Он велик для базовых товаров, но не для уни­ кальных. Kapferer и Laurent (1995) связывали привле­ кательность дистрибыоторских брендов со степенью вовлеченности потребителей, или длительной (их интерес к товару), или временной, во время про­ цесса покупки (когда приходится решать вопросы: рискованна ли эта покупка, есть ли у приобретаемой марки некоторая ценность, доставит ли покупка удо­ вольствие?). Далее эта схема была распространена на восемь ситуаций, возникающих при покупке товара, на примере 20 товарных категорий, таких, как еда, средства гигиены и ухода за собой, одежда и потре­ бительские товары длительного пользования. Эти ситуации были ранжированы от низкой степени вовлеченности потребителей до высокой степени, причем средняя степень выбиралась как более или менее разумная. Такой подход также направляет выбор дистрибьюторами типов товарных брендов: ассортимент за ассортиментом, ценовой ориентир за ценовым ориентиром, должен ли бренд дистрибью­ тора содержать название магазина или нет? Итак, существует несколько типов брендов дистрибью­ торов.

* Низкий ценовой уровень — удерживает потре­ бителей от того, чтобы они «ушли» в дисконтные магазины (на 50 % дешевле брендов производи­ телей).

а«Магазинный бренд» — как правило, на 15-20 % дешевле брендов производителей.

* И, наконец, розничные бренды, у каждого из которых есть собственные имя и упаковка. Их много, и они удовлетворяют потребность дистрибьюторов в том, что касается гибкости и сегментации. К примеру, ассортиментный ряд может включать несколько розничных брендов,

124

в зависимости от ценового ориентира и сегмен­ тации. Как вариант, цель может заключаться в том, чтобы извлекать выгоду из единственного бренда — имени магазина (Carrefour) или отдель­ ного названия (President's Choice); однако необ­ ходимость в согласованном позиционировании утверждает, что одному бренду не под силу обес­ печить все сегменты и все ценовые ориентиры.

Необходимо добавить, что эти три типа брендов дистрибьюторов, о которых шла речь, могут обра­ зовывать гибриды, нет ни малейшего препятствия тому, чтобы отдельный бренд или даже ассорти­ ментная линия товаров низкой ценовой категории поддерживалась именем магазина (такую тактику использует Tesco Value).

Различные дистрибьюторы придерживаются раз­ личных стратегических решений. Это происходит не только из-за различий в конкурентной среде и гром­ кого имени, но также из-за их отличительных осо­ бенностей и стратегического позиционирования.

Оптимизация маркетингового набора розничных брендов

Бренды дистрибьюторов не однородны. Они раз­ личаются по своим целям и применяемым страте­ гиям. Это приводит к тому, что становятся замет­ ными различия в применяемых ими маркетинговых наборах и подходах к брендингу в отношении таких граней, как:

«уровень качества товаров (низкий, такой же, как у лидера, премиум);

ястратегия именования (следует ли использовать название магазина);

• дизайн упаковки (должен ли он отличаться от ди­ зайна лидера или должен копировать его);

*уровень цены в сравнении с лидером рынка и то­ варами, продающимися с большими скидками в секторе;

•местоположение и размер товара на полках;

•демонстрация товара в сравнении с конкурентами.

Не стоит браться за эти вопросы на примере общих собственных брендов дистрибьюторов. Они тянут нас обратно к разнородному сектору и к кон­ цепциям, которые не удается проанализировать детально. Скорее необходимо исследовать, каким образом специфический маркетинговый набор дистрибьюторских брендов влияет на предпочтения по­ требителей. Некоторые типы собственных брендов

Часть вторая. Задачи современных рынков

дистрибьюторов представляют большую угрозу для лидеров рынка, чем другие.

Одно из исследований (Lewi and Kapferer, 1996) ка­ сается влияния типов дистрибьюторских брендов, различающихся по четырем критериям:

•качеству товаров, как показывают «слепые» тесты; в исследовании использовались два уровня каче­ ства: эквивалентный качеству лидера рынка и го­ раздо худший;

яуровню цены по отношению к лидеру рынка; ис­ пользовались три уровня — на 20, 35 и 50 % де­

шевле;

жстратегии именования (следует ли собственному бренду дистрибьютора применять название мага­ зина или только название розничного бренда);

жпохожесть упаковки на упаковку лидера рынка: бренд повторяет его упаковку или использует отличающуюся, как это уже обсуждалось; наше исследование показало, что до 42 % потребителей могут перепутать бренд дистрибьютора с лидером при внешней схожести упаковки.

Исследование позволило сделать следующие ос­ новные выводы.

1. Объективное качество собственных брендов ди­ стрибьюторов оказывает влияние на предпочтения потребителей, как показано в табл. 6.3. В некоторых секторах рынка даже небольшие поставщики спо­ собны обеспечить товар, качество которого экви­ валентно тому, что предоставляет лидер. Иногда, конечно же, лидер рынка сам согласен, чтобы товар поставляли конкуренты (товары собственных брендов дистрибьюторов), и зачастую даже в деталях товары лидера рынка и собственных брендов дист­ рибьюторов имеют небольшое различие или вообще не различаются.

Таблица 6.3. Выбор потребителей зависит от качества собственных брендов дистрибьюторов

Примечание: р (погрешность) < 0,01. Качество определя­ лось на основе «слепых» тестов.

Глава 6. Логика брендов розничных торговых сетей

2. Стратегия именования бренда также влияет на предпочтения потребителей. Как показано в табл. 6.4, имя магазина более привлекательно для потребителей, чем розничный бренд.

Таблица 6.4. Влияние имени бренда на намерение потребителей приобрести товар

Примечание: р < 0,05. Источник: Lewi and Kapferer, 1998.

3. Каждый тип брендов дистрибьюторов обладает собственной ценовой эластичностью. Как показы­ вают результаты исследований, влияние разницы в цене по отношению к лидеру рынка меняется в зави­ симости от других брендинговых решений (выбора названия бренда, упаковки и др.). Некоторые решения позволяют назначать цену, близкую к цене лидера, другие — нет. Наиболее значительный вывод трой­ ного взаимодействия (табл. 6.5): если собственный бренд дистрибьютора действует как реальный бренд, ему удается максимизировать и продажи, и прибыль. Ясно, что собственный бренд дистрибьютора более не гомогенный. И, в конце концов, масса потреби­ телей тоже не однородна.

Итак, стратегия использования бренда дист­ рибьютора может стать выигрышной при принятии корректных решений в отношении маркетингового набора (качество, дифференциация от лидера рынка и др.). Также ясно — не всегда справедлива необхо­ димость значительного отличия в цене от лидера рынка, чтобы привлечь потребителей к бренду ди­ стрибьютора.

125

Изменение бренда

и бизнес-модели: Decathlon

Свой первый магазин сети компания Decathlon открыла около 25 лет назад. В 2000 году она заняла пятое место в мире среди розничных сетей, зани­ мающихся спортивными товарами, с оборотом около 2,5 млрд долларов — после Intersport, WalMart, Venator (Foot Locker and Champs) и Sport 2000. Ее концепция — представлять все основные виды спорта (около 70) в едином спортивном гипермаркете (площадью от 5000 до 10 000 кв. м), где может поместиться до 35 000 наименований. Миссия Decathlon — делать спорт большим удовольствием для широкой общественности. Для этого магазин стремится обеспечить лучший выбор товаров луч­ шего соотношения качество/цена на рынке. Для достижения такой цели необходим дисконтный магазин с собственным брендом. Быстро стало по­ нятно, что бренд магазина — единственный способ выйти на рынок, который ожидает адекватного со­ отношения качество/цена, а наиболее известные спортивные бренды этого обеспечить не могут, по­ скольку их цена в значительной степени основана на нематериальных ценностях, маркетинге, а не на технических ценностях товаров.

Мало-помалу продажи товаров под брендом сети Decathlon выросли с 23 % в 1987 году до 52 % в 2000 году. Одна из причин такого успеха в том, что товары, произведенные под брендом сети Decathlon (в 2000 году это 14 крупнейших производителей спортивных товаров в мире), стали очень быстро восприниматься не как типичные дешевые товары из дисконтного магазина, а как товары, отличающиеся лучшим соотношением ценность/технологичность/ цена на рынке. Это формирует высокую удовлетво­ ренность у потребителей и желание купить бренд повторно.

Такая ситуация не удивительна: в мире насчиты­ вается около 100 таких же менеджеров по товарам,

как Decathlon. Именно они определяют, как товар создавать или улучшать. Дабы снизить производ­ ственные затраты, Decathlon приобретает сырье, составляет производственные планы и находит из­ готовителей — все это с учетом цены целевого про­ изводства.

Кроме цен сеть Decathlon предлагает огромный выбор товаров и дружескую атмосферу, которая в основном создается за счет молодости, опыта и хо­ рошего обслуживания персонала, занимающегося продажами. Послепродажное обслуживание также оказывается на высоте: товар можно обменять без всяких условий.

Вдобавок к бренду сети существует ограниченный ассортимент товаров со скидками, так называемая «лучшая цена на технику», хотя на рынке и сущест­ вует более дешевый товар, этот ассортимент должен соответствовать заявленной категории, и, будучи самым дешевым, отвечать стандартам Decathlon. Даже очень дешевая продукция должна отвечать технологическим требованиям. Именно таким об­ разом Decathlon дифференцирует себя от других магазинов, предоставляющих значительные скидки на свой товар. В Европе Decathlon — крупнейший клиент Nike, на долю сети приходится около 20 % продаж этой компании. В свою очередь Nike обеспе­ чивает лишь 7 % объемов продаж Decathlon.

Целью Decathlon было к 2005 году увеличить сеть до 500 магазинов по всему миру. В настоящее время компания создает плацдарм в США, приобретая цепь дисконтных магазинов вокруг Бостона, что дает возможность Decathlon проверить свои кон­ цепцию и процесс в конкурентной среде США. Ис­ ходя из результатов работы компания закрыла все свои магазины, расположенные в неудачных местах (их работа оказалась неудовлетворительной), и со­ хранила лучшие — это позволило проверить силу бренда и бизнес-модели в США.

В 2000 году, однако, на пути Decathlon зажегся красный сигнал светофора. Первый раз с момента основания компании ряд потребителей заявили, что они посетят магазины Decathlon, когда следующая покупка товара для спорта станет менее осмыс­ ленной. Decathlon, будучи компанией, быстро реа­ гирующей на всякое изменение, проанализировала причины такого охлаждения и пришла к выводу, что основная причина кроется в ощущении недостатка выбора. Когда торговая сеть начинает доминировать в стране, стратегия бренда единственного магазина создает чувство недостатка свободы у потребителей,

то есть массовости выбора: каждого из них принуж­ дали приобретать тот же бренд, что и остальных по­ купателей. Чтобы разрешить эту ситуацию, конечно же, не стоило увеличивать число международных брендов — из-за не очень хорошего соотношения качество/цена. Вместо этого Decathlon изменила модель брендинга, позволявшую этой компании ус­ пешно расти в течение 25 лет. Было решено сформи­ ровать портфель из семи розничных марок, которые назвали «брендами страсти» (passion brand), чтобы отличать их от классических розничных марок, фак­ тически представляющих собой просто имя.

Первоначально планировалось 15 таких стра­ стных брендов. Однако пришлось сконцентри­ роваться на семи, чтобы не нарушить положения миссии Decathlon. Лишь несколько крупных брендов могли вызвать у массовых потребителей страстное желание заниматься спортом. Кроме того, если все эти бренды преподносились бы как исключительно бренды верхнего ценового сегмента, то возникли бы проблемы в именовании ассортимента низкой це­ новой категории. А если бы название Decathlon ис­ пользовалось только для товаров низкого ценового сегмента, то это подвергло бы опасности капитал, связанный с этим именем. Взамен было решено, что каждый бренд страсти будет выпускать товарную линию экологических и технологичных товаров «на­ чальной цены».

Итак, каковы же последствия изменения модели брендинга Decathlon для бизнеса и организации в целом? Во-первых, предполагалось введение единой политики во всех магазинах сети, даже если они рас­ положены в различных странах мира. В результате новые магазины Decathlon открывались в новых странах уже с семью брендами страстного желания. Таким образом, Decathlon предлагал новый опыт, в отличие от внутреннего рынка этих стран, где мак­ симальной степени достигала синергия между назва­ нием магазина и продаваемым им брендом, что было одним и тем же. Чтобы Decathlon удалось достичь одной из избранных им целей (ослабить впечатление скудости выбора и массовости), бренд страстного желания должен был выглядеть независимым. Само название Decathlon более не выставлялось напоказ на товарах, оно было спрятано внутри, на ярлычке.

Во-вторых, если новые бренды хотели стать ре­ альными брендами, вызывающими эмоции и даже страсти, им необходимо было более сблизиться с лидерами мнений в каждом виде спорта, работая в тесном творческом контакте. А это все радикальным

Глава 6. Логика брендов розничных торговых сетей

образом сказалось на типе организации, созданном в Decathlon 25 лет назад. До этого момента Decathlon был весьма централизован, и управление его мага­ зинным брендом осуществлялось из головного офиса. Теперь, если бренд Quechua становился лидирующим для зимних видов спорта, приходилось, например, пе­ ребираться в горы — в данном случае в Альпы — со всем штатом, занимающимся брендом: сотрудниками маркетингового отдела, менеджерами по продажам, дизайнерами и др., чтобы они, работая в непосред­ ственной связке с профессионалами и любителями этого вида спорта, могли протестировать идеи, кон­ цепции и товары. Та же самая методика применялась в отношении Tribord, бренда морских видов спорта, а также остальных брендов страстного желания. Из головного офиса теперь управляли только товарами для велоспорта (название магазина было сохранено лишь для этого вида спорта, технологичные и попу­ лярные товары которого стали весьма символичными для ценностей и позиционирования Decathlon).

Это стало реальным вызовом для бизнес-модели. И Decathlon не побоялся этого!

Как производители конкурируют с розничными брендами

Важным годом в истории Coca-Cola, верхом совер­ шенства культуры бренда, стал 1994-й год. Впервые в магазинах розничной сети Sainsbury's продажи колы, выпущенной под одноименным брендом, превысили продажи Coca-Cola (табл. 6.6), таким образом, при­ верженности к бренду, по какой бы цене он ни прода­ вался, более не существовало. Важное снижение цены, гарантии канадской компании Cott в отношении ка­ чества концентрата и вкуса продукции, похожесть упаковки — на гране контрафакта, и продукция дос­ таточного качества разубеждает случайных покупа­ телей бренда. То, что произошло с брендом номер один в мире, уже ударило по многим известным брендам. Источники доходности, описанные выше, по всей видимости, плохо использовались во многих секторах. Спад определенным образом изменил по­ ведение потребителей, они стали обращать больше внимания на цену, однако уроки, полученные при по­ купке брендов дистрибьюторов, трудно забыть как потребителям, так и дистрибьюторам. Фактически принципы, объясняющие источники получения при­ были, формируемые брендом, также объясняют и утрату привязанности, которую бренд может созда­ вать на некоторых рынках.

127

Таблица 6.6. Влияние выпуска Sainsbury's Cola на сектор рынка, занятый Coca-Cola

Известно, что три основных источника создания прибыли от бренда таковы:

»разница в цене, позволяющая сравнивать с небрендовыми товарами;

вразница в привлекательности и привержен­ ности;

•разница в марже, обусловленная масштабами про­ изводства и принадлежностью к лидерам рынка, когда это имеет место.

Однако большинство брендов получают прибыль лишь от разницы в цене. Это объясняет следующее признание директора Danone: «Производители иногда склонны взвинчивать цену, что подпитывается ростом потребления и маскируется высокой ин­ фляцией с целью поддержания маржи» (IREP, 1994, с. 35). В США в результате внезапного падения цены на Marlboro, известного как знаменитая «пятница Marlboro», закончился продолжительный рост цены на акции этого бренда. Когда компании сопутствует удача — то есть держится разница в цене, — необ­ ходимо производить либо товар превосходного ка­ чества за счет инвестиций в научные исследования (как это происходит в сфере производства компью­ теров, косметики или моющих средств), либо вкла­ дывать огромные средства в рекламу, чтобы создать нематериальные ценности. Однако равновесие между материальной и нематериальной добавленной стоимостью зависит от категории товара. Как мы уже видели, нематериальная ценность незначительно влияет на рынок мужских носков, поэтому этот товар не создает психологической вовлеченности. С другой стороны, Nike, Adidas и Reebok ставят перед собой цель повлиять на молодых людей, используя известных личностей, таких, как Майкл Джордан, Тайгер Вудс или Эрик Кантона. Многие менеджеры страдают гипертрофированной верой в нематери­ альные ценности. Вероятно, под влиянием успеха на рынке товаров для досуга они распространяют логику нематериального слишком далеко. Однако бренды массового рынка зажигаются не звездами

128

мирового спорта, они демонстрируют технический прогресс. Исторически на рынке появились сильные бренды, когда производители массовых товаров смогли выпускать продукцию одинакового качества в большом количестве, причем дешевле, чем ремес­ ленные производства. О таком пути развития с по­ мощью рекламы было извещено множество людей. Если верно, что бренд — нематериальный актив, то нельзя полагать, что его имидж должен концентри­ роваться исключительно на нематериальном. Если вы решите инвестировать средства только в рекламу подобных брендов, вы рискуете ослабить бренд, поскольку вам придется продавать товар по цене, скажем, 1,2 фунта стерлингов' за единицу, тогда как его стоимость в глазах потребителей равна 1 фунту стерлингов за единицу, а разница в 0,2 фунта стер­ лингов за единицу относится к затратам на рекламу. Именно здесь и происходит нарушение равновесия, которое имиджу не удается преодолеть. Вот почему Procter & Gamble претворяет в жизнь политику «ка­ ждый день низкие цены» для товаров повседневного спроса.

Никакие бренды не строятся на премиальной цене: KitKat, Swatch и даже Coca-Cola всегда ста­ раются охватить как можно больше людей в отно­ шении цены. Как сказал Р. Гойзетта, исполнительный директор Coca-Cola: «Coca должна продаваться по той же цене, что чай в Китае». Фактически так и делается. Компания Swatch, столкнувшись с япон­ скими и азиатскими конкурентами, сознательно решила реализовать стратегию низкой цены. Бла­ годаря дизайну, разнообразию, модному внешнему виду и швейцарскому качеству, компания успешно максимизировала соотношение «цена/качество» в свою пользу, создавая привлекательную стоимость для потребителей.

Кризис производителей брендов начался, когда мы слишком жестко стали следовать логике зна­ ковых систем и забыли о логике промышленного производства. Разве мы не ограничивали бренд его официальным определением — это знак, который отличает товары одной компании от товаров дру­ гого производителя, в то же время гарантируя их ис­ тинность? Многие люди полагают: один знак — под воздействием рекламы — будет и впредь не только отличать товар, но и чудесным образом узаконит премиальную цену.

Эта теория добавила неразберихи, когда на рынке появились товары, которые функционально были так же хороши и к тому же дешевле брендовых. Когда вы

Часть вторая. Задачи современных рынков

обнаруживаете, что импортируемые из Италии спа­ гетти продаются по 42 пенса за килограмм, тогда как тот же продукт, но от лидера рынка стоит 72 пенсов за килограмм, причем в период продвижения товара. Разница в цене увеличивается не из-за неудачного менеджмента, а в результате появления на рынке внешнего игрока, способного обеспечивать то же качество по существенно меньшей цене. Практич­ ность, идентификация, гарантии и неизменность, которые обеспечивает лидирующий бренд, воз­ можно, и стоят 10 пенсов разницы в цене, но не 30. Эту разницу нельзя объяснить добавленной стои­ мостью — в глазах потребителей она выглядит чрез­ мерным жертвоприношением.

В действительности из-за того, что дистрибью­ торы не ставят перед собой цель создавать мечту, они концентрируют свои внимание и усилия на реаль­ ности, то есть на товарах. Если ранее их собственные марки отличались средним качеством, то с течением времени это качество постоянно улучшается. Беря пример с национальных брендов, дистрибьюторы также поднимают цену на свои товары, но сохраняют разницу с ними в 20 %. Потрясением стала ситуация с немецкими дисконтными сетями Aldi и Lidl. По­ добный вид дистрибуции был создан в 1948 году в процессе реконструкции Германии и, следовательно, представляет собой форму дистрибуции, типичную для богатой страны. Из-за спада в Европе подобная форма получила распространение в других государ­ ствах и должна развиваться далее, даже когда начи­ нается подъем экономики. Однако товары немецких сетей на 50 % дешевле аналогичных товаров, выпус­ каемых национальными брендами. Не становится ли это возможным за счет качества? Нет. Растворимый кофе Aldi производится компанией Nestle. Долго­ временное партнерство с крупными производите­ лями, максимальный экономический эффект, обу­ словленный ростом масштаба, и снижение любых затрат, которые не добавляют стоимость в цепочке стоимости, дало возможность выпустить 600 новых товаров, соотношение «цена/качество» которых не имеет равных. Недавно проведенное компанией Nielsen Group сравнение технических характери­ стик и качества 50 потребительских товаров по­ казало, что в 25 % случаев национальные бренды были выше всяких похвал, в 20 % товары торговых дисконтных сетей оказались лучше и в 36 % — каче­ ство товаров тех и других было одинаковым. Дис­ контные товары, выпущенные торговыми сетями с целью защиты собственных интересов, в 55 %

случаев оказались худшего качества. Тестирование «вслепую», проведенное Nielsen Group, показало ана­ логичные результаты (табл. 6.7). Если товар, который стоит вполовину меньше, оказывается на втором месте в тестировании качества, значит, сверхцена на­ ционального бренда означает сверхзатраты на его производство, а не сверхценность. Общеизвестно, что существует нематериальная сторона в имидже продуктов питания, поскольку все, что мы прини­ маем внутрь, в некоторой степени рискованно для нас. Однако это возможно преодолеть, покупая еду в хорошо известных сетях, дающих гарантию собст­ венным брендам.

Долгосрочная проблема в том, что товары, про­ дающиеся с большими скидками, могут завтра стать авторитетом для потребителей по цене и качеству, когда такие магазины охватят всю страну и превра­ тятся в «магазины рядом с домом, предлагающие товары повседневного спроса» (600 товаров на ма­ газин). Тогда вам придется оправдывать двойную цену просто для мужской рубашки, а не для товара качества Тех, бренда одежды сети Carrefour.

В Германии более половины апельсинового на­ питка реализуется через сети Aldi и Lidl. Бренды будут умирать, если не смогут предлагать потреби­ телям дополнительную ценность — необыкновенный товар, уникальный вкус или сильный имидж (как, например, Tango или Orangina). Ясно, что Tropicana процветает, но это нишевый бренд. Целая категория товаров стала зависеть от цены.

Такое изменение в конкуренции произойдет в ре­ зультате разницы в цене на полках магазинов, ко­ торую потребители оценивают в 20-50 % по срав­ нению с классическими брендами. Следовательно неизбежно падение спроса.

Угрожающим становится и тот факт, что все меньше и меньше пространства на полках отводится национальным брендам. Эти два явления быстро уменьшают прибыль от маржи, которая создается благодаря экономии, обусловленной масштабом, общей эффективностью и преимуществами от ли­ дерства, — все это постепенно сходит на нет.

На некоторых рынках будущее брендов произво­ дителей выглядит весьма туманно. Возможны только две стратегии для производителей брендовых то­ варов массового потреблении.

Во-первых, вкладывать средства в творческие изыскания, инновации, качество исследования и раз­ работки, чтобы воссоздать преимущество разницы в цене. В то же время необходимо формировать связи

с широкой общественностью, поскольку с брендом

внаибольшей степени должно ассоциироваться представление об эксклюзивности и качестве. Эта стратегия была успешна применена в ряду прочих такими компаниями, как L'Oreal, Procter & Gamble, Michelin, Gillette, Sony, Ferrero, 3M, Philips.

Во-вторых, снизить затраты посредством улуч­ шения производительности для попытки оказать воздействие на цену. Pepsi-Cola, Bic, Benetton и Dell стараются снизить затраты благодаря экономии, обусловленной масштабом, или с помощью бизнесмодели. Они поддерживают низкую цену, чтобы по­ мешать появлению собственных брендов произво­ дителей, в то же время укрепляя собственный имидж за счет реализации политики зонтичных брендов и расширения бренда.

Эта глава позволяет сделать несколько выводов. Впредь будет все труднее и дороже оставаться крупным брендом, авторитетом для покупателей. Только крупные компании, имеющие достаточно

ресурсов, чтобы инвестировать средства в на­ учные исследования, эффективность производ­ ства и общий контроль над качеством продукции, которые способны предвосхищать тенденции развития рынка в будущем и готовы вкладывать средства в воображаемый образ и тесное сотруд­ ничество с дистрибьюторами, получат прибыль в новых условиях. Сила бренда будет непосред­ ственно зависеть от силы компании, которой он принадлежит.

С другой стороны премиальная цена будет опре­ деленно падать, если крупные бренды пожелают сохранить свои позиции на рынке, но не будут готовы выйти за рамки самой высокой ценовой категории, поскольку в наши дни именно дист­ рибьюторы диктуют цены. Всем приходится иметь дело с этим — от производителей товаров повсе­ дневного спроса до производителей оборудования для офисов, домашних электроприборов или пере­ носных компьютеров. Это объясняет, почему, если оглянуться назад, на финансовую оценку брендов, сети, число магазинов в которых достигает 25 или 30, уменьшают их количество до более приемлемого уровня. В результате стоимость активов бренда уже не такая, как в 1990 году.

Эффект передаточного механизма меньше, как видно из рис. 6.1. (В главе 13 детально исследуются фи­ нансовая оценка и процедуры расчета для брендов.)

Позвольте нам привести пример. Вчера каждый третий или четвертый бренд на рынке гордился своей эффективностью. Сегодня такому бренду будет весьма трудно заполучить место на полке в магазине. Заметный рост преимущества лидера виден из базы данных PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — влияния рыночной стратегии на при­ быль. В среднем прибыль от продаж лидеров рынка составляет 12,1 %, тех, кто идет вторыми, — 8,3 %, третьих — 3,5 %.

Следовательно брендам производителей угро­ жают несколько рынков, но для любой компании бренд все еще остается лучшим способом стать эффективной. Это объясняет, почему сами дист­ рибьюторы так заинтересованы в брендах. Однако, как мы уже знаем, бренд — не просто название на товаре, а гарант качества по доступной цене, который создается постоянным вложением ин­ вестиций в производство и сулит материальные и нематериальные выгоды. Некоторые собст­ венные бренды дистрибьюторов уже движутся в правильном направлении, тогда как некоторые бренды производителей отклоняются от него. Для потребителей же существуют лишь два типа брендов: подтверждающие установленную на них цену и не подтверждающие таковую. Новая конку­ рентная ситуация сильно влияет на новые правила бренд-менеджмента.