Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технологии менеджмента СКД. Ч.2. Конспект лекций
.pdf
подразделение в магазине, расположенном рядом с
вашим учреждением), вам уже явно не хватит
прежней гибкости. Конкурент может появиться
вне вашего микрорайона: например представитель
городского бизнеса, имеющий цель вложить
капитал, может открыть частное учреждение
культуры или начнет предоставлять услуги,
аналогичные вашим. Классическим примером
этого является борьба телевидения, в том числе
местного, с кинопрокатом за свободное время
населения. Непрекращающееся наблюдение за
конкурентами — это недорогой способ проведения
своего рода профилактических работ, который
может стать самой лучшей защитой вашей
потребительской базы. Важно упреждать
конкурентов, обеспечивая свое выживание, но еще
более важно уметь распознавать и использовать
новые возможности, которые могут принести и
неожиданный успех, и неожиданную неудачу. Для
облегчения сбора информации создайте картотеку
или базу данных конкурентов. Можно
ограничиться самой простой папкой. Вас удивит,
насколько быстро вы получите четкое
представление о намерениях конкурентов.
Собирайте и датируйте их объявления, рекламу,
брошюры, фотографии их рекламных щитов и др.
Фиксируйте любую исходящую от них
информацию: слухи о финансовом положении,
объявления о найме на работу, сведения об
общественной, благотворительной и спонсорской
51
деятельности и т. д. Уместна любая информация,
помогающая вам сформировать четкое
представление о планах конкурентов. Регулярно, в
установленные сроки просматривайте материалы
по каждому конкуренту: к кому они обращаются в
своей рекламе; как и что пытаются предложить;
где они размещают рекламу. Хорошим
индикатором являются обещанные ими блага и
льготы. Цель данного наблюдения — научиться
перенимать положительное у конкурентов и
избегать их ошибок. Обычно ошибка состоит в
предложении услуги, рынок которой уже
заполнен. Существует множество приемов,
используемых с выгодой для себя. Однако все эти
способы основываются исключительно на знании
того, как ваше предприятие выглядит в сравнении
с конкурентами. Надо помнить, что большинство
организаций (предприятий) не могут вести
конкурентную борьбу одновременно на всех
фронтах. Выберите области, где вы можете
добиться преимущества за счет использования
ваших действительно сильных сторон (самые
важные из них — кадры и услуги). Используя
задания и результаты предыдущих упражнений и
соответствующие разделы пособия, перечислите
сильные и слабые стороны в деятельности вашего
учреждения, а также возможности и проблемы,
которые может создать вам рынок.
52
4. Маркетинговая стратегия. Внимательное изучение
предыдущих разделов Бизнес-планирования позволяет
успешно разрабатывать маркетинговую стратегию Бизнесплана, в которой необходимо отразить такие ключевые
элементы своего плана маркетинга, как:
схема распространения услуг;
ценообразование;
реклама;
методы стимулирования продаж;
организация послепродажного обслуживания
потребителей («якорение»).
Эта часть документа чрезвычайно важна для
внутреннего пользования. Она должна занимать три-четыре
страницы и содержать ответы на следующие вопросы:
1. Как учреждение намеревается продавать свои услуги
— непосредственно в учреждении, с выездами в
другие места и поселения, с использованием СМИ и
т. п.?
2. Как оно собирается определять цены на свои услуги
и какой уровень рентабельности (убыточности, если
услуга бесплатная) на вложенные средства планирует
иметь?
3. Как будет организована реклама и сколько примерно
средств планируется получить за счет расширения
рынка предоставления услуг, поиска новых групп
потребителей и форм их привлечения?
53
4. Как будет происходить «якорение» пользователей
услуг и сколько потребуется средств на эти цели?
5. Как учреждение будет добиваться повышения
репутации своих услуг и самой фирмы у
потребителей и органов власти?
6. Как это соотносится с программами и концепциями
социально-культурного развития территории, на
которой функционирует учреждение?
7. План производства. Главная задача этого раздела
Бизнес-плана — убедить потенциальных инвесторов,
учредителя и органы власти, что ваше учреждение в
состоянии реально производить нужное количество
услуг в нужные сроки и с требуемым качеством. Если
раньше бюджетное финансирование учреждений
СКС исходило из устанавливаемого норматива
расходов на одного жителя или из норматива
отчислений от утверждаемого общего бюджета на
социально-культурные услуги населению, то в
настоящее время инвесторы и учредители все чаще
стремятся вникнуть во все детали производственного
цикла услуг, оценить квалификацию менеджмента и
обоснованность планов работы учреждений
социально-культурной сферы. Очевидно, все
учреждения СКС будут производить услуги на
основании заказов органов власти, учредителей и
других заказчиков. Руководитель учреждения должен
получить четкие ответы на следующие вопросы:
1. Кем будет производиться услуга –
действующим или вновь созданным коллективом?
54
2. Rакие для этого потребуются
производственные мощности и как они будут
меняться по годам перспективного периода?
3. Где, на каких условиях будут приобретаться
материалы, сырье, оборудование?
4. Предполагается ли кооперация с другими
учреждениями и конкретно с какими?
5. Следует ли лимитировать объемы
производимой услуги (или услуг) с учетом ресурсов?
6. Какие оборудование, инструменты
потребуются, где и на каких условиях их можно
приобрести или взять в аренду, напрокат и т. п.?
Материалы раздела «План производства» должны быть
детально представлены в плане не менее чем на трехлетнюю
перспективу. Полезным приложением к нему могут стать
схемы, сетевые графики всех этапов производства услуг,
отражающие, откуда, каким образом будут поступать и как
использоваться все необходимые ресурсы, куда и как будут
поставляться услуги потребителю, как будет осуществляться
контроль качества и какими стандартами при этом
предполагается руководствоваться. Анализ указанных
данных способствует появлению множества идей,
используемых при определении перспектив деятельности
учреждения. Он позволяет описать услуги, которые
понадобятся в будущем, а также потребительский сектор этих
услуг и перспективные позиции учреждения по сравнению с
конкурентами. При этом не следует путать цели и описание
перспективы: формулирование целей фиксирует конкретный
желаемый результат, для достижения которого необходимо
55
действовать сейчас, а разработка перспективы позволяет
представить, какие услуги потребует будущее для
производства их в настоящем. Важным элементом раздела
«План производства» является описание возможных
изменений в услугах учреждения и в объемах
потребительского спроса. Изменения должны
соответствовать спросу и нуждам потребителей. Надо
учитывать, что при введении новых услуг возникает задача
привлечения новых потребителей, поэтому необходимо найти
доводы, которые убедят пользователей в нужности новых
услуг. В упомянутом разделе следует показать, насколько
близко учреждение к нуждам потребителей, их ожиданиям и
как оно планирует определять, позиционировать и продвигать
новые услуги. Идеи менеджмента по этому вопросу
составляют важную часть бизнес-плана. В ячейке А даны
услуги, которые предоставляются потребителям на заданных
рынках в настоящее время. На языке маркетинга — это
проникновение на рынок, на языке бизнес-планирования —
первое, что нужно проанализировать. В ячейке В показано,
что организация намеревается предложить имеющиеся услуги
новым потребителям, то есть расширить рынок. Такое
расширение рынка увеличивает риск, на который учреждение
планирует пойти (поскольку возрастает вероятность
неудачи), и требует приложения дополнительных усилий по
вовлечению новых пользователей в потребление данной
услуги (гораздо легче удержать имеющихся пользователей,
чем привлечь новых). В ячейке С содержится информация о
расширении ассортимента услуг. Здесь также существует
элемент риска: учреждение может не удержать своих
потребителей, если новые услуги не будут соответствовать их
56
желаниям или проявят свои недостатки. В связи с этим
потребуется приложить гораздо большие усилия, чем для
поддержания существующего положения дел, что также ведет
к возрастанию риска. Наконец, в ячейке D дается описание
предлагаемых новых услуг новым потребителям. Здесь и
риск, и требуемые усилия наиболее велики. Если создается
бизнес-план диверсификации без планирования
дополнительных усилий, возникает опасность необратимых
ошибок. Указанные риски могут создать представление о
нецелесообразности перемен в работе учреждения. Однако
сегодняшняя ситуация не позволяет останавливаться на
достигнутом: во-первых, постоянно меняется
потребительский спрос; во-вторых, существуют конкуренты,
которые анализируют работу вашего учреждения, настоящие
и перспективные ваши возможности и позиции на рынке,
сравнивая их со своими. Приведенная модель описания
изменений применима к учреждениям социально-культурной
сферы. Это видно на следующих примерах. Так, если
учреждению культуры клубного типа удалось привлечь
новых пользователей, сохранив при этом диапазон услуг,
значит, оно расширило рынок. Если клуб предложил новые
услуги, чтобы сохранить своих пользователей, значит, он
расширил ассортимент услуг. Если же предложены
совершенно новые услуги и тем самым привлечены новые
посетители, значит, круг услуг и потребителей
диверсифицирован. Приведите характерные для вашего
учреждения примеры:
расширения рынка;
расширения ассортимента услуг:
57
диверсификации.
Организационный план. Данный раздел Бизнес-плана
должен отразить будущую внутреннюю жизнь учреждения:
квалификационный состав персонала, стиль руководства,
организационную структуру, оплату труда, корпоративную
культуру и др. Жизненно важной составляющей успешной
работы учреждения является его персонал, и особенно его
менеджмент. Прежде всего, в Бизнес-плане следует отразить
общие квалификационные требования к персоналу:
какие специалисты (какого профиля, с каким
образованием и с каким опытом) нужны;
какую заработную плату следует выплачивать для
успешного ведения дел;
имеются ли в учреждении такие специалисты или
их надо привлечь, будут ли они работать на
постоянной основе, в качестве совместителей или
внешних экспертов;
будет ли учреждение использовать услуги кадровых
агентств и учебных заведений, например
компьютерные базы данных вузов о своих
выпускниках. В первую очередь необходимо
подготовить краткие характеристики имеющихся
работников, особо выделяя их квалификацию, опыт
работы и пользу для учреждения. Следует составить
специальный план мероприятий по
стимулированию труда наиболее ценных
работников: особенностью учреждений социальнокультурной сферы является то, что потеря каждого
58
высококвалифицированного специалиста для них
значительна, поскольку такие учреждения имеют,
как правило, малочисленный состав, а время поиска
для замены уволившегося может быть длительным
или новая кандидатура окажется неадекватной.
Успешная деятельность и эффективное развитие
учреждения во многом зависят от таланта
руководителя и квалификации менеджеров и узких
специалистов. Руководитель и его команда должны
понимать, что именно в работе персонала хорошо и
что плохо, есть ли в стиле руководства,
используемого ими, какие-либо уязвимые места,
насколько приемлема оплата труда работников, о
чем говорит текучесть кадров, легко ли найти новых
работников, повышается ли должным образом
квалификация персонала. В оценке своих сильных и
слабых сторон руководителю необходимо быть
объективным, он должен попросить других людей
(экспертов) дать оценку своему стилю руководства
и принять меры по устранению тех недостатков,
которые мешают делу. Например, если
руководитель испытывает трудности в
делегировании полномочий и распределении
ответственности, то прежде, чем расширять
деятельность, ему нужно постараться решить эту
проблему: найти в коллективе или даже вне его
таких работников, которым он может доверять, и
предоставить им необходимые полномочия.
59
5. В организационном плане приводится схема
организационной структуры учреждения, в которой указано,
кто и чем будет заниматься, каким образом подразделения
учреждения будут взаимодействовать друг с другом, как
предполагается координировать и контролировать их
деятельность. Менеджер должен иметь в виду такую
негативную тенденцию, как быстро разрастающаяся
структура управления, при которой качество управления и
качество деятельности организации не улучшаются. Если
несколько лет назад вопрос культуры организации только
подразумевался, то в настоящее время организационная
культура обслуживания (иногда называемая корпоративной
культурой), выступающая гарантом качества оказываемых
услуг, является составной частью бизнес-плана. Основными
параметрами корпоративной культуры выступают общее
понимание, общие вещи, общие фразы, общие действия,
общие чувства. Оцените собственные преимущества и
недостатки, а также сильные и слабые стороны персонала
вашего (изучаемого вами) учреждения, ответив на
следующие вопросы:
1. Есть ли у вас свое представление о дальнейшем
развитии вашего учреждения?
2. Можете ли вы донести его до ваших сотрудников?
3. Преданы ли вы своему делу?
4. Настойчивы ли вы?
5. Успешны ли вы в передаче полномочий
подчиненным?
6. Можете ли вы сказать, что в вашем управлении нет
организационных проблем?
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]