Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технологии менеджмента СКД. Ч.2. Конспект лекций
.pdf
явятся отражением основных, необходимых вам
мыслей;
отводите более тонкие линии ветви от основных в тех
направлениях, куда, как кажется, направляются ваши
мысли. Подберите ключевые слова, запишите их вдоль
каждой такой линии, желательно вместе с образом;
зафиксируйте все на бумаге. Не останавливайте свои
мысли, пока они не будут исчерпаны, и затем
подведите итоги;
не думайте в момент построения карты о
систематизации или организации своих рассуждений:
составив одну карту, переходите к следующей и
отобразите план и последовательность ваших
возможных действий;
соедините между собой все однородные идеи, «карта
мысли» составлена.
В качестве иллюстрации приведем «карту мысли»,
составленную работниками учреждений культуры и
образования Томской области. Главными моментами этапа
разработки проекта целевой программы являются:
определение целей и задач учреждений на планируемый
период, выбор показателей и факторов, влияющих на
показатели, прогноз их динамики, принятие планового
решения и оформление программы, согласование и
утверждение программы и организация контроля за ее
выполнением. Самым важным в составлении программы, как
уже отмечалось, является постановка цели. Выработка целей
должна соответствовать объективным закономерностям
общественного развития и предъявляемым требованиям, а
131
также реальным возможностям самого учреждения. Особое
значение имеет выбор показателей. Применительно к
процессам и явлениям выделяют показатели количественные
и качественные (тематика работ, использование
определенных форм и методов, фондов и ресурсов ит. д.).
Показатели по способу определения делятся на:
утверждаемые (в планах экономического и социального
развития, планах финансирования), нормативные (на основе
отраслевых, местных норм и нормативов), расчетные
(устанавливаются самим учреждением исходя из анализа
работы). По виду деятельности это могут быть показатели
производства и потребления услуг, оснащенности,
финансирования и т. д. По характеру выражения показатели
бывают абсолютными и относительными. Причем система
планируемых показателей должна быть сопоставима с
системой показателей учитываемых. Определить
количественные значения выбранных показателей можно с
помощью аналитического или нормативного методов.
Аналитический метод заключается в перенесении на
планируемый период тенденций и закономерностей,
выявленных в результате анализа предшествующего периода
работы. Этим методом определяется посещаемость,
количество мероприятий, но не качество работы.
Нормативный метод планирования состоит в обосновании
заданий плана прогрессивными нормами и нормативами.
Норма — показатель расхода трудовых, материальных,
финансовых и природных ресурсов на единицу работы
(мероприятие, форму, метод). Норматив — совокупность
производимых или потребляемых, например в клубах,
ценностей на измеряемую единицу (посетитель, единица
132
времени, площади, руководитель коллектива). Нормы и
нормативы различны: затрат труда, использования
финансовых ресурсов, расхода материалов, энергии и т. д.
Есть нормы обслуживания, численности, труда, выработки,
оплаты труда и т. д. Нормативным методом планируется
размещение и развитие сети учреждений культуры. Метод
облегчает: а) плановую деятельность, сводя ее к применению
имеющихся норм; б) контроль за выполнением плана,
программы, выявляя отклонения от норматива, рекомендуя
принятие мер по их устранению. В программе
согласовываются ресурсы (кадровые, финансовые,
материальные и другие) методом баланса. Различают
финансовые, материальные, информационные и трудовые
балансы. Этап разработки завершается оформлением
программы как документа. Этап согласования и утверждения
целевой программы предполагает согласование всей работы
организации со всеми ответственными за ее выполнение
учреждениями, организациями и лицами, а также ее
утверждение, то есть наделение директивной силой.
Разработка программы завершается организацией контроля за
ходом ее выполнения. Существенную помощь при создании
целевых программ может оказать разработка так называемых
проблемных полей: «ресурсы», «кадры», «пользователи» и т.
д. Например, проблемное поле «пользователи» включает
такие понятия, как потребности, запросы, спрос, услуги и др.
Использование проблемного поля позволяет разработчику
добавлять новые понятия и исключать те, которые имеют
отношение к другому проблемному полю.
Ниже приведены варианты структур целевых программ,
разработанных участниками деловых игр, которые
133
проводились со специалистами клубов, библиотек,
руководителями органов управления культурой и др. В ходе
проведения деловых игр с ведущими специалистами
культуры Сибирского региона были выработаны структура и
содержание целевых программ, приемлемых, по мнению
разработчиков, для учреждений культуры клубного типа.
Разработанный проект программы включает 12 позиций.
Следует заметить, что разработчикам предлагалось
придерживаться общей схемы составления, но разрешалось
расширять или сужать количество элементов, вносимых в
структуру программы, в зависимости от проблемы, уровня и
сроков ее реализации, поэтому предлагаемая структура
служит лишь ориентиром. Предлагаемый проект программы
состоит из двух частей. В первой части дана общая структура,
во второй в деталях представлено содержание основного
раздела программы «Услуги и продукты».
Образец структуры проекта целевой программы (для
учреждения культуры клубного типа):
Часть 1. Общая структура целевой программы:
1. Обложка программы содержит сведения о
принадлежности организации, наименование, название
программы, город (район) и год издания.
2. Титульный лист. Здесь более детально отражаются
сведения о программе как документе, в том числе
согласования, утверждения, данные о руководителе
программы.
3. Содержание программы. Представлены все элементы,
включенные в программу, с указанием страниц.
134
4. Паспорт программы. Отражает сведения о целях,
принципах, направлениях программы, разработчиках.
5. Анализ социально-культурной ситуации.
Обосновывает актуальность и детализирует проблемы,
которые решаются в программе, указывает исходные
позиции и факторы, влияющие на ее разработку и
реализацию. Этот раздел может быть представлен как
«Пояснительная записка», «Проблемная ситуация»
или «Введение».
6. Цели программы должны быть четко
сформулированы, конкретны и проверяемы.
Рекомендуется включать одну-две, но не более шести
целей. Здесь же может быть приведена концепция
программы.
7. Участники программы. Представлены детальные
сведения о руководителях, исполнителях и
соисполнителях программы.
8. Основные направления, услуги и продукты.
9. Ресурсы. Данный раздел аккумулирует данные обо
всех необходимых ресурсах для реализации
программы (финансах, кадрах, информации,
материально-технической базе). В нем собираются
сведения, которые в известной мере отражаются во
всех других разделах программы.
10. Механизм управления программой. Предусмотрены
организационные, координационные, стимулирующие
и контролирующие меры по достижению целей
программы.
11. Эффективность или ожидаемые результаты. Даны
показатели реализации программы,
135
12. Приложения. Сюда можно включать расчеты ресурсов,
детализированные элементы программы, а также
заявки на участие в программах областного,
федерального и международного уровней.
Часть 2. Основные направления целевой программы,
раздел «Услуги и продукты». Структура этого раздела
зависит от уровня и значимости программы, ее масштабов.
Она может включать вопросы духовной культуры, как,
скажем, программа дворца, клуба, библиотеки, или быть
частью программы развития культуры города (района). Она
может входить составной частью в другие программы, такие,
как «Семья», «Ветераны», «Социальная защита» и т.п. Важно,
чтобы все включенное вписывалось в поставленные цели,
обеспечивало их достижение.
Основными направлениями программы, имеющими
важное значение для обслуживаемого населения, являются:
1) сохранение историко-культурного наследия;
2) развитие народного художественного творчества и
ремесел;
3) культурно-досуговая и рекреационная деятельность;
4) развитие межнационального культурного
сотрудничества;
5) сохранение и развитие кино, видео и
телекоммуникаций;
6) социализация, нравственное и духовное возрождение
личности;
7) развитие эколого-туристской деятельности населения;
136
8) культурное, психологическое и информационное
сопровождение личности;
9) материнство, детство, культура;
10) массовые праздники, обряды, гулянья и др.
Выбрав необходимые направления, разработчик
определяет формы обеспечения, то есть те услуги и
продукты, которые смогут обеспечить реализацию
направлений и достижение поставленных целей. Однако
выбор форм работы (услуг и продуктов) должен быть
подкреплен ресурсами: финансовыми, кадровыми,
материальными и информационными. Оценка ожидаемых
последствий стратегического планирования и управления –
важнейший элемент программно-целевого подхода. Дело в
том, что всякое планирование есть принятие решений на
перспективу. Литература о принятии решений обширна. Как
правило, большинство авторов, скрупулезно исследуя
технологию принятия решений, имеют в виду оценку
последствий после завершения работы как обратную связь.
Однако оценка последствий, приведенная post factum, не
позволит скорректировать неверные шаги и предотвратить
отрицательные последствия, поскольку они при таком
подходе даже не могут быть учтены. Кроме того, если
руководитель, планируя решение, видит только
положительные результаты и последствия, он рискует
провалить дело. Искусство управления и состоит в том,
чтобы увидеть минусы и постараться своевременно
превратить их в плюсы. Всестороннее рассмотрение ситуации
поможет управленцу учесть все результаты – и
отрицательные, и положительные. Существует множество
137
способов предвидеть последствия принимаемого решения и
для принимающего это решение, и для подчиненных, и для
организации, и для пользователей. В последние годы одним
из прогрессивных методов оценки последствий принимаемых
решений признана четырехмерная матрица Бостонской
консультативной группы (БКГ), Применение этой схемы
позволяет сопоставить положительные и отрицательные
последствия во времени (ближней и дальней перспективах).
Она представляет собой квадрат, поделенный по вертикали и
горизонтали на четыре квадранта. По вертикальной оси в нее
вносятся два противоположных признака одного параметра, а
по горизонтальной – два аспекта одного и того же признака.
Записывая в каждом из четырех квадрантов те или иные
последствия, мы получаем систему представлений о
возможностях в будущем. Каждому тезису присваиваются
баллы, например от 0 до 10, и в итоге в каждом квадранте
можно представить сумму баллов. Определив их значение,
можно более точно принимать решение. Каждое из
просчитанных последствий, в свою очередь, рассматривается
по такому же принципу на предмет более детального анализа
последствий. Конечно, этот метод имеет и свои недостатки.
Матрица – это все же модель, а не реально происходящие
события, а, следовательно, предполагает допущения
(преувеличение или, наоборот, приуменьшение важности тех
или иных событий), часто грубые. И тем не менее опыт
показывает, что в сравнении с традиционными приемами
такая схема анализа позволяет делать меньше ошибок. В
основу данного детального описания указанного процесса
положена деятельность гипотетической организации, которая
управляется боссом и четырьмя старшими исполнительными
138
директорами. В этой организации восемь ключевых
исполнителей и штат из ста пятидесяти работников, среди
которых есть представители компании на местах.
Реализация такой модели учреждения социальнокультурной сферы предполагает:
обучение основным правилам, необходимым для
создания окружающей среды;
обучение приемам мышления;
создание проекта программы.
4.6 Проектирование в организациях социально-
культурной сферы
Структура организаций и их деятельность подвергаются
изменениям, как и все остальное. Они могут происходить
стихийно, под давлением складывающихся обстоятельств,
быть заблаговременно запланированными, благоприятными и
неблагоприятными. Проектирование есть способ контроля
изменений и минимизации их возможных негативных
последствий. Самыми очевидными являются структурные
изменения (реорганизации). Осуществляемые на
региональном и муниципальном уровнях в последнее время
реструктуризация и оптимизация сферы культуры и
искусства служат ярким тому подтверждением. С этого
нередко начинают руководители, пытающиеся решить
проблемы во внешней и внутренней среде организаций,
учреждений. Но реорганизация будет иметь успех только в
том случае, если подкреплена стратегическими действиями
менеджмента. В данном случае мы рассматриваем
139
проектирование как стратегическое действие во внутренней
среде организации. Оно применяется в учреждениях СКС с
целью получить ответы на вопросы о том, какие действия, кто
и как должен выполнить для достижения поставленной
организацией цели и реализации избранной ею стратегии. С
момента создания любой организации необходимо решить
два вопроса: какие действия должен выполнить каждый из
сотрудников, чтобы появились на свет необходимые
пользователю услуги; какие действия должна выполнить
организация в целом, чтобы достичь своих организационных
целей. Эти действия принято называть функциями.
Разработка крупных единичных проектов нередко вызывает
большие трудности для менеджеров сферы услуг. Из-за
плохого планирования, составления нереальных графиков
работ, слабого контроля многие из проектов проваливаются.
Учитывая возрастающую роль принимаемых решений в
условиях многоканального финансирования деятельности
организаций СКС по функциям и конечному результату,
знание технологии проектирования приобретает особое
значение.
Процесс проектирования включает три важных этапа:
планирование;
составление графика;
контроль.
В различных изданиях, посвященных проблемам
планирования, наиболее часто рассматриваются вопросы
проектирования организационных структур учреждений и
организационных структур управления. Однако известно, что
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]