Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технологии менеджмента СКД. Ч.2. Конспект лекций
.pdf
может быть переполнена пользователями, в другом —
недогружена.
3.2 Процесс разработки бизнес-плана – расширенная
версия
Процесс разработки Бизнес-плана включает 12 этапов
(разделов): анализ текущего положения; оценку
предоставляемых услуг; оценку рынка сбыта; оценку
конкуренции; стратегию маркетинга; план производства;
организационный план; юридический план; оценку риска и
страхования; финансовый план; стратегию финансирования;
подготовку резюме Бизнес-плана.
1. Анализ текущего положения. Цели и задачи, которые
поставлены в Бизнес-плане, должны быть достижимы и
реалистичны. Кроме того, следует учитывать положение
организации по сравнению с конкурентами. Поэтому
необходимо прежде всего определить сильные и слабые
стороны учреждения или подразделения, а также
возможности и ограничения, которые могут возникнуть в
будущем. Этот процесс получил название анализ текущего
положения. В зарубежной литературе данный метод получил
название SWOT-анализ. Методика SWOT-анализа
предполагает, что его выполняют ключевые менеджеры
организации. Они рассматривают текущее состояние дед и
выясняют:
сильные (strength) стороны организации и
возможности их дальнейшего усиления;
41
слабые (weakness) стороны организации и
возможности их устранения для успешной работы в
будущем;
имеющиеся будущие возможности (opportunities);
ограничения, узкие места (throats) и проблемы, с
которыми необходимо бороться, чтобы успешно
реализовать планы. Анализ текущего положения —
отправная точка Бизнес-планирования. Анализ
сильных и слабых сторон – это характеристика
организации, для которой выполняется планирование,
а рассмотрение возможностей и ограничений связано с
удовлетворением нужд потребителей и присутствием
конкурентов в этом секторе рынка. Описывая
положение дел в данный момент, разработчик
одновременно указывает наиболее важные цели и
задачи учреждения на будущее. Например, если в
организации нет эффективных технологий для
повышения качества услуг (что, несомненно, является
ее слабой стороной), необходимо запланировать
соответствующие мероприятия по исправлению
ситуации. Аналогично, если руководство (например,
образовательного учреждения) знает, что ближайшие
три года ожидается значительное увеличение числа
оплачиваемых мест, ему придется думать о том, как
завоевать рынок предоставления образовательных
услуг. Подумайте, каким пунктом SWOT-анализа
следует рассматривать вышеизложенную ситуацию.
Запишите это в матрицу SWOT-анализа. Выполнение
анализа текущего положения организации невозможно
42
без учета факторов, оказывающих влияние на успех. К
ним относятся:
размещение организации, то есть географическое
местоположение;
анализ реальной аудитории, качественный и
количественный;
анализ потенциала (кадровые, материальные и
информационные ресурсы, творческие и научные
программы и проекты, качество менеджмента);
общественные связи (пабликрилейшнз и имидж
организации);
наличие, разработка или пересмотр миссии
организации, ее целей, подчиненности, а также
принципов менеджмента. Анализ этих аспектов жизни
организации позволит сделать выводы о ее
потребностях:
в персонале (число работников и условия труда),
обеспечивающем осуществление программ
организации;
в помещениях (список всех помещений организации с
градацией их по типам, смежности, инженерным и
иным требованиям и предполагаемым затратам);
в средствах обслуживания (план размещения
инструментов, оборудования и других специфических
видов материально-технических ресурсов учреждения
социально-культурной сферы). Оценка
предоставляемых услуг. Первым объектом
непосредственного Бизнес-планирования являются
предоставляемые услуги. Оценивая текущее
43
положение, прежде всего, необходимо понять, какие
социально-культурные технологии, процедуры, услуги
обеспечивает данная организация, кому она оказывает
эти услуги и почему их покупает население или
заказывают органы власти. Когда учреждение продает
свои услуги, то пользователи или выступающие от их
имени органы управления покупают не просто данную
услугу или технологию – они покупают
определенную совокупность преимуществ,
позволяющих удовлетворить потребности населения.
Эта совокупность включает в себя специфические
черты – особенности технологии услуги, ее цену,
информацию о ней и месте ее оказания (специалисты
по маркетингу называют такую совокупность
маркетинговым комплексом). Выходя на рынок
социально-культурных услуг, руководитель
учреждения культуры, образования или другой
отрасли социально-культурной сферы обязан
понимать, какие из этих элементов важны для
потенциальных потребителей и чем данное
учреждение отличается от своих конкурентов.
Необходимо подробно описать продукты и услуги,
которые предлагает будущим потребителям
организация. При этом требуется предельная
лаконичность и четкость в ответах на следующие
вопросы:
Какие потребности призваны удовлетворить
предлагаемые учреждением услуги?
44
Каковы их особенности и как (почему) потребители
будут отличать их от услуг конкурентов данного
учреждения?
Имеются ли лицензии, патенты или награды, дипломы,
премии и т. п. на предоставляемые услуги? Если речь
идет об одной услуге, рассматриваемой в качестве
нового проекта, очень важно приложить образец
программы, макет или изображение предлагаемого
предмета, его описание. Это позволит составить
достаточно четкое представление об услуге. Данный
раздел должен содержать примерную себестоимость и
предполагаемую цену услуги. Здесь же следует
указать ее рентабельность и, если необходимо,
величину прибыли от каждой единицы данной услуги
или продукта. Важно также дать четкую
характеристику основных качеств услуги, ее
преимуществ, например дизайна. Здесь же
описывается послепродажный сервис данной услуги,
если таковой возможен (например, при работе с
изделиями декоративно-прикладного искусства),
учитывается способ доведения до потребителей
сведений о предлагаемой услуге. Необходимо
проследить, не устаревают ли морально применяемые
учреждением социально-культурные технологии, и
определить политику по их обновлению. С этой точки
зрения огромным преимуществом учреждения
социально-культурной сферы является оказание
широкого комплекса сбалансированных услуг, когда
одни услуги могут стать источником финансирования
других. Рассмотрите сильные и слабые стороны
45
деятельности по оказанию услуг вашего учреждения,
ответив на следующие вопросы:
1. Можете ли вы определить тот сегмент рынка
социально-культурных услуг, на который
ориентировано ваше учреждение?
2. Понятны ли вам запросы ваших потребителей
(пользователей)?
3. Какие преимущества обеспечивают ваши услуги
пользователям, на которых вы ориентируетесь?
4. Можете ли вы эффективно предоставить услуги тем
потребителям, на которых ориентируетесь?
5. Могут ли ваши услуги эффективно конкурировать с
услугами других социально-культурных учреждений в
отношении:
качества, ассортимента, уровня обслуживания;
цены;
географической доступности.
6. Насколько своевременны ваши услуги? Не ожидается
ли в скором времени падения спроса на них, например,
ввиду появления более современных социальнокультурных технологий, сезонности, развития частных
культурно-досуговых учреждений?
7. Есть ли у вас идеи относительно предоставления
новых видов социально-культурных услуг?
8. Обладаете ли вы достаточно сбалансированным
ассортиментом предлагаемых услуг с точки зрения их
существенного разнообразия и степени морального
старения?
46
9. Модернизируете ли вы регулярно применяемые
социально-культурные технологии?
10. Какова ваша политика относительно внедрения новых
типов и видов услуг?
11. Трудны ли используемые вами технологии для
копирования их вашими конкурентами?
12. Предъявляете ли вы особые требования к своим
работникам?
13. Отслеживаете ли вы жалобы и отрицательные оценки
населения, СМИ, органов власти и т. п. по поводу
деятельности вашего учреждения и доводите ли
работу по устранению их критических замечаний до
конца?
14. Растет или снижается количество рекламаций и
критических оценок? Приведенный список вопросов
не является неизменным и исчерпывающим, он
должен лишь показать, о чем вы должны спросить
себя, чтобы повысить качество своей работы и работы
вашего учреждения. Если на какие-либо вопросы дан
отрицательный ответ, подумайте, не свидетельствует
ли это о наличии слабых сторон в вашей
деятельности?
2.Следующий шаг Бизнес-планирования – оценка рынка
сбыта. Понятие «рынок сбыта» вошло в социальнокультурную сферу недавно, в складывающихся
экономических условиях его актуальность для учреждений
СКС трудно переоценить: если речь идет о необходимости
получить инвестиции или заказ органа власти, этот параметр
имеет важное, если не решающее, значение. Опыт малого
47
бизнеса других отраслей экономики свидетельствует, что
причинами провала большинства проектов стали слабое
изучение рынка и переоценка его емкости. Разработка этого
раздела Бизнес-плана требует предварительного сбора и
обработки значительного объема черновой информации.
Типичный процесс исследования рынка включает четыре
этапа:
определение типа необходимых данных;
поиск этих данных;
анализ полученных данных;
реализацию комплекса мероприятий,
позволяющих использовать эти данные в
интересах своей организации. Типичная ошибка
менеджера учреждения социально-культурной
сферы состоит в его уверенности в том, что
достоинства услуг его учреждения очевидны и в
них нуждаются все жители зоны действия
учреждения. Однако для успешной реализации
услуг необходимо, во-первых, получить
обоснованные ответы на вопросы, кто, почему,
сколько и когда будет готов покупать ваши услуги
на протяжении ближайших трех лет; во-вторых,
исследуя рынок, определить уровень цен на ваши
услуги, по которым покупатели согласятся
устойчиво приобретать их независимо от
предложения конкурентов и не отказываясь от
покупки такого рода услуг вообще; в-третьих,
предпринять сбор и обработку информации о
ваших возможных конкурентах, их услугах, о
48
качестве, примерных ценах, объемах и условиях
предоставления конкурентной продукции. Это
важно как для оценки инвестором глубины и
полноты вашего представления о рыночной
конъюнктуре и реальности вашего проекта, так и
для устойчивого развития учреждения.
3.Оценка конкуренции. На ранней стадии Бизнес-
планирования следует детально изучить конкурентов,
получив ответы на вопросы: где еще могут быть
удовлетворены нужды потребителей; могут ли требуемые
услуги приобретаться иным путем или быть заменены на
более предпочитаемые? Этот этап составления Бизнес-плана
может осуществляться самостоятельно, как это предпринято
в данном пособии, или входить в качестве составной части в
общий анализ текущего положения учреждения (этап 1) или в
оценку рынка сбыта (этап 3). Работая в конкурентной среде
необходимо знать:
кто ваши конкуренты;
что они предлагают;
как выглядят их предложения по сравнению с
вашими. Сравнение должно основываться на
качестве, цене, имидже услуги, местоположении
конкурентов и вашего учреждения. Необходимо
знать, не оказывают ли ваши конкуренты более
широкий спектр услуг по сравнению с вами и по
более низким ценам. Если различия между
предложениями слишком велики (и не в вашу
пользу), пользователи (посетители) перейдут к
49
ним, в результате объемы производства и доходы
как от платных, так и бесплатных услуг снизятся.
Успех деятельности организации по
предоставлению услуг, одинаковых по всем
параметрам с конкурентами, зависит от
объективности оценки ситуации. Как показывает
практика, самой грубой ошибкой в этом случае
является приукрашивание действительности.
Учреждение, стремящееся обеспечить себе
устойчивые позиции на рынке, должно считать
обязательным условием для этого собственную
репутацию. Если ваши преимущества перед
конкурентами выше только на 30% — у вас низкая
конкурентоспособность, если на 35—50% —
относительно устойчивое положение, если на 50—
70% — вам необходимо наращивать имеющиеся
преимущества, так как другие конкуренты будут
стремиться догнать вас. Если вы превосходите
своих конкурентов более чем на 70%, то ваше
учреждение может контролировать рынок данной
услуги (продукта). Важным условием для
выведения новой услуги (прежде всего, платной)
на рынок является определение емкости рынка.
ЕСЛИ ВЫ нашли абсолютно новый рынок, прежде
чем войти на него, основательно подумайте: есть
ли там ваши конкуренты, а если есть, то, значит,
высока вероятность того, что рынок может не
обеспечить существование такой услуги. Когда на
этом рынке появится конкурент (например,
коммерсант, открывший культурно-досуговое
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]