Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технологии менеджмента СКД. Ч.2. Конспект лекций
.pdf
уровень и степень концентрации усилий в области
научных исследований;
стратегии отдельных функциональных сфер
(маркетинг, услуги, финансы, научные исследования и
разработки и т. п.). Для уяснения текущего положения
можно использовать метод SWOT-анализа. Термин
«SWOT-анализ» содержит в своем составе
аббревиатуру из первых букв английских слов,
отражающих существо и направленность этого метода:
S (strength) – какие сильные стороны имеются сейчас и
как их можно усилить; W (weakness) – каковы сейчас
слабые стороны организации, которые необходимо
устранить для успешной работы в будущем; О
(opportunity) – какие возможности есть сейчас и могут
открыться в будущем; Т (throat) – какие ограничения,
узкие места и проблемы, с которыми необходимо
бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем,
нарушая планы. Данный анализ осуществляется с
учетом внутренних и внешних факторов. Его цель –
определить сильные и слабые стороны деятельности
организации, оценить рыночные возможности и
угрозы. Результаты анализа позволят максимально
использовать сильные стороны, преодолеть слабости,
воспользоваться благоприятными внешними
возможностями и защититься от потенциальных угроз.
В каждой из четырех частей матрицы формулировки
соответствующих факторов располагаются по
значимости самых сильных и самых слабых сторон и
наибольших возможностей и угроз. Правильно
проведенный SWOT анализ дает представление о
121
внешней среде и деловом климате вокруг организации,
характеристиках ее деятельности, позволяет
сравнивать работу учреждения и его услуги с работой
конкурентов и их услугами, определять степень
соответствия состояния учреждения заявленным целям
его развития. По итогам анализа менеджмент
принимает конкретные решения. Анализ портфеля
услуг и продуктов – важнейший инструмент
стратегического управления. Он дает наглядное
представление о взаимосвязи отдельных видов
деятельности организации и совокупности услуг и
продуктов, производимых учреждением, а не о
состоянии отдельных видов успешно производимых
услуг.
Рассмотрим предлагаемые О. Виханским и А.
Наумовым девять этапов анализа портфеля услуг и продуктов
учреждений социально-культурной сферы:
Шаг 1. Выбор уровней организации для проведения
анализа портфеля продукции, установление иерархии
уровней анализа — от анализа отдельной услуги до их
совокупности.
Шаг 2. Фиксация единиц анализа, называемых
«стратегическими единицами бизнеса». Они могут
охватывать одну услугу или несколько услуг,
удовлетворяющих схожие потребности.
Шаг 3. Определение параметров матриц анализа
портфеля услуг с целью сбора необходимой информации,
выбор переменных, по которым будет производиться анализ
портфеля. Например, при определении привлекательности
122
услуги в качестве такой переменной может служить размер
рынка.
Шаг 4. Для измерения силы организации (оказываемых
услуг) могут быть использованы следующие переменные:
доля рынка, рост доли рынка, доля рынка по отношению к
ведущей марке, лидерство в качестве услуги, а также
издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
Шаг 5. Сбор и анализ данных, проводимые по
различным направлениям, из которых можно выделить
четыре наиболее важных: 1) привлекательность отрасли с
позиции соотношения позитивных и негативных аспектов,
характера и степени риска и т. п.; 2) конкурентные позиции
организации; 3) возможности и угрозы применительно к
организации; 4) ресурсы и квалификация кадров, наличие у
организации потенциала для конкурентной борьбы.
Шаг 6. Построение матрицы портфеля услуг и
продуктов и ее анализ с целью получения представления о
его текущем состоянии, на основе которого руководством
может быть составлен прогноз будущего состояния
организации и, соответственно, ожидаемого портфеля услуг и
продуктов.
Шаг 7. Исследование динамики изменения матрицы с
целью уяснить, приведет ли переход портфеля услуг и
продуктов в новое состояние к достижению организацией
стоящих перед ней целей. При этом акцент должен быть
сделан на изучение параметров возможного состояния услуг
и продуктов: наличие в портфеле достаточного количества
привлекательных направлений деятельности; имеющиеся
вопросы и неясности в отношении будущего портфеля;
достаточна ли сумма финансирования для выращивания
123
«звезд» и возможность получения прибыли; уязвимость
портфеля услуг и продуктов в случае проявления негативных
тенденций; наличие в портфеле низко конкурентных услуг и
продуктов.
Шаг 8. В зависимости от ответов на данные вопросы
руководство может принять решение о необходимости
формирования нового портфеля услуг и продуктов.
Шаг 9. Определение желаемого портфеля услуг и
продуктов в соответствии с тем из вариантов, который может
оптимально способствовать достижению целей. Результаты
анализа, свидетельствующие о состоянии портфеля услуг и
продуктов, должны учитываться руководством при принятии
решений и выборе стратегии.
Согласно О. Виханскому и А. Наумову, основными
ключевыми факторами, которые необходимо учитывать при
выборе стратегии, являются:
сильные стороны отрасли и сильные стороны
организации; цели организации;
интересы и взаимоотношения учредителя и владельца
организации;
финансовые ресурсы организации;
квалификация сотрудников;
обязательства организации;
степень зависимости от внешней среды;
временной фактор. Оценка избранной стратегии может
осуществляться в виде анализа правильности и
достаточности учета указанных факторов при выборе
стратегии. Смысл оценки заключается в том, чтобы
определить, приведет ли избранная стратегия к
124
достижению целей организации. Если стратегия
соответствует целям, то дальнейшая ее оценка
осуществляется по следующим направлениям:
соответствию стратегии состоянию и требованиям
окружения (требования основных субъектов
окружения, уют факторов динамики рынка и динамики
развития жизненного цикла услуги, возможности
появления новых конкурентных преимуществ);
соответствию стратегии потенциалу организации
(увязанности ее с другими стратегиями,
возможностями персонала, структурой организации,
программой реализации во времени);
приемлемости риска, заложенного в стратегии (оценка
оправданности риска: с точки зрения реалистичности
предпосылок; негативных последствий в случае
провала стратегии; потерь от провала стратегии
возможностью положительного результата).
Стратегические изменения должны затрагивать:
организационную структуру и организационную культуру
учреждения (этот вопрос детально изучается в курсах
«Теория организации» и «Организационная культура»).
Основными методами стратегического планирования
являются бизнес-планирование, метод сценариев,
программно-целевое планирование, проектирование.
4.5. Программно-целевое планирование в социально-
культурной сфере
В социально-культурной сфере России наибольшее
распространение получило программно-целевое
125
планирование. Его широко используют на всех уровнях –
федеральном, региональном и муниципальном. Однако еще
не все организации СКС смогли оценить достоинства этого
вида планирования и научились создавать качественные
целевые программы. Главная причина неэффективности
программно-целевого планирования как метода
стратегического управления заключается в том, что часто оно
не обеспечивается финансовыми ресурсами. Программноцелевой подход к управлению и планированию на уровне
организации СКС способствует формированию новой
технологии управления, которая позволяет сосредоточить все
средства учреждения и направить их на достижение
намеченных целей. При правильном применении
программно-целевой подход обеспечивает большую
гибкость, динамизм и адаптивность системы управления,
повышает ответственность исполнителей, облегчает работу
централизованных органов, акцентирующих свое внимание
на решении общих стратегических вопросов. Программноцелевое планирование позволяет реализовать в кратчайшие
сроки все возможности управляющей и управляемой систем.
Программно-целевой подход нашел применение в целевых
комплексных социально-культурных программах развития
культуры городов, районов и субъектов Российской
Федерации. Аналогичный подход может использоваться во
всех организациях социальной сферы и охватывать все
функции управления. Он позволяет по-новому осуществлять
первую стадию управленческого цикла – анализ, а в процессе
предпланового анализа – более четко определить конечные
цели и пути их реализации, в частности цели развития
учреждений и их ресурсов, совершенствования технологии,
126
научных и социологических исследований с учетом будущих
потребностей населения.
Использование программно-целевого метода
предполагает:
знание требований к конечной цели организации;
анализ факторов, влияющих на социально-культурную
деятельность и ее результаты;
определение задач, которые необходимо решить для
реализации функций;
сосредоточение нужных методов воздействия на
соответствующие ресурсы: материальные,
финансовые, трудовые, информационные и т. п.;
выбор целесообразной стратегии и тактики
достижения целей;
определение последовательности действий (модель
управления программой).
Особая роль целевого планирования вытекает из
сущности планирования как функции управления путем
определения целей и способов их достижения, В этом смысле
целевая программа является качественно новым явлением в
планировании деятельности учреждения культуры на
достижение конкретных целей в будущем. В планировании
культурного развития цель создания условий для
формирования культуры личности и общества может быть
только первичной, все же остальные цели по отношению к
ней будут вторичными, являясь результатом реализации цели
формирования культуры. Генеральной целью (целью
нулевого ранга) в комплексной социально-культурной
127
программе выступает удовлетворение потребностей
населения в культурном развитии как постоянно
возникающая проблема, иначе говоря, преодоление разрыва
между фактическим и ожидаемым результатом. Логичность
такого выбора подтверждается также тем, что самым важным
рангом целей являются конкретные мероприятия культурного
характера, составляющие содержание потребностей. При
этом их не нужно выдумывать, как это нередко делается на
практике, они выводятся из декомпозиции целей.
Целями первого ранга (в программе их может быть пять
и более) являются:
формирование новой структуры потребностей;
активное участие населения в потреблении культуры;
активное использование информации;
развитие творческих способностей личности и
самореализация;
рациональный отдых и досуг, рекреация;
общение и т. п.
Эти цели должны быть сформулированы по итогам
проведенной аналитической работы, в задачу которой входит
оценка состояния и развития ресурсов культуры как
составной части программы для комплексного описания
ресурсных возможностей учреждений по достижению
поставленных целей. Понятие «ресурсы культуры» включает
формы и методы работы, трудовые, финансовые и
информационные ресурсы, материально-техническую базу (в
программе ресурсы закрепляются за конкретными целевыми
установками и должны быть сбалансированы по срокам).
128
Цели второго ранга — это направления, способствующие
реализации целей предыдущего ранга и удовлетворению
отдельных потребностей в развитии культуры. Например, для
удовлетворения потребностей в научно-техническом и
художественном творчестве необходимо привлекать
население к творчеству, обеспечить возможность обучения
техническому, изобразительному и музыкальному
творчеству, декоративно-прикладному искусству и т. п.
Декомпозиция целей завершается пятым, шестым, седьмым
или еще более низкими рангами — в зависимости от
необходимости и практической целесообразности в них на
конкретном уровне планирования: город, район, село.
Например, для получения информации требуются услуги,
обеспечивающие доступ к Интернету в любой библиотеке
территории. Использование метода целевого планирования
позволяет вместо случайного отбора показателей,
направлений и форм их обеспечения перейти к стройной
процедуре отбора соподчиненных целей и выбора технологий
их достижения, строящихся на системном анализе.
Процесс разработки целевых программ подразделяется
на несколько этапов:
1) организационно-подготовительный,
2) разработки проекта программы,
3) согласования и утверждения,
4) организации контроля за выполнением программы и
ее пропаганды.
Главными задачами организационно-подготовительного
этапа являются создание организационных условий для
129
плановой работы и информационное обеспечение разработки
программ. Первая часть этапа начинается с определения
сроков и порядка разработки программы, назначения
ответственных лиц, создания комиссий, составления плана
работы. Информационное обеспечение заключается в сборе,
систематизации и анализе предплановой информации. В
соответствии с видами программ различают текущее и
перспективное информационное обеспечение. В этом случае
весьма эффективным приемом является метод «карты мысли»
(Mind Mapping). «Карта мысли» является наглядным
отображением механизма мыслительной деятельности
человека. Она может быть построена на ассоциациях,
которые поставляет естественный поток сознания. Сама по
себе такая карта является графическим отчетом о результатах
происходящих в мозге процессов, которые легко
суммировать в ряд определенных тем. Составление карты ее
авторы Т. Базан и Р. Хант представляют в виде
последовательности указанных ниже действий:
начните с середины чистого листа бумаги и создайте
необходимый образ, не заключая его в какие-либо
рамки;
старайтесь везде использовать образы, символы, коды,
где возможно, приводить конкретные числа;
свободно размышляйте вокруг темы;
начинайте с первой пришедшей в голову мысли,
изобразив «ветвь», которая будет толще в том месте,
где она примыкает к предмету непосредственно, и
тоньше по мере удаления от него. Главные ветви
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]