Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технологии менеджмента СКД. Ч.2. Конспект лекций
.pdf
что ведет к ухудшению результатов деятельности, прежде
всего, качества услуг, к формированию отрицательного
имиджа организации. Можно представить себе библиотекаря,
обслуживающего читателей на абонементе и отрицательно
влияющего на читателей. Пользователь получает сугубо
индивидуальное отрицательное впечатление от контакта с
таким работником, а это формирует отрицательное
отношение ко всей библиотеке. Более того, получивший от
библиотекаря отрицательный эмоциональный заряд
пользователь переносит его на других людей (в транспорте, в
семье, на своей работе и т. п.), способствуя формированию
общего отрицательного информационного поля в обществе в
целом. Аналогичные примеры можно привести
применительно к педагогу образовательного учреждения,
работнику музея, парка, клуба и других социальнокультурных организаций. Совершенно иной результат можно
получить, формируя у работника в процессе труда
положительные эмоции, которые резко повышают его
энтузиазм, желание работать творчески, с высокой отдачей.
Общее положительное информационное поле приносит не
только высокие результаты в труде, но и улучшает здоровье
людей. Формированию положительных эмоциональных
состояний способствуют:
разнообразие навыков работника;
целостность работы;
важность работы;
достаточная автономность;
качественная обратная связь.
151
Влияние этих пяти параметров на отношение человека
к работе тем сильнее, чем сильнее в нем потребность
профессионального роста, чем важнее для него потребности
высших уровней (согласно пирамиде потребностей А.
Маслоу, потребность в принадлежности, признании и
самореализации).
Разнообразие навыков работника. Под разнообразием
навыков будем понимать разнообразие действий,
выполняемых на работе, и разнообразие навыков и
способностей, требуемых от работника для выполнения
работы. Как видно из приведенного определения, речь идет о
сочетании разнообразия действий и разнообразия различных
навыков и способностей. Многие работники предпочитают
работу, требующую применения разнообразных навыков и
способностей. При этом важно отметить, что если менеджер
внушает подчиненному, что любой справится с его работой,
то вряд ли поставленная задача будет казаться специалисту
важной и он испытает чувства достижения результатов и
удовлетворения от работы. Но если ему объяснить, что его
работа требует специальных навыков и знаний, стимулирует
серьезное отношение к обучению, овладению навыками,
повышению квалификации, то результат будет прямо
противоположным. Для каждого человека степень
потребности в разнообразии в работе определяется
собственным пониманием оптимального уровня
разнообразия. Работа на уровне ниже оптимального будет
казаться ему скучной. Разнообразить работу можно за счет
ротации, расширения объема работы и обогащения ее
содержания (см. выше). Однако если работа характеризуется
чрезмерным разнообразием, она может показаться
152
исполнителю фрагментарной, предъявляющей к нему
слишком много требований, а это формирует ощущения
ускорения производственных процессов, неопределенности и
временности. В таком случае работник, чувствуя себя
неспособным овладеть всеми необходимыми для работы
навыками, испытывает стресс. Избавиться от таких
ощущений ему поможет повышение специализации на основе
различных принципов, например специализации по
функциональному принципу, по обслуживанию конкретных
групп пользователей или сегментов рынка. Тем не менее
менеджер обязан спроектировать и организовать работу
подчиненного так, чтобы она была связной, целостной и
требовала от работника освоения тех навыков, которые он
ценит выше всего. Можно также использовать в качестве
принципа специализации пересмотр приоритетов. Чаще всего
это следует применять тогда, когда подразделение или
работник пытается сделать больше, чем позволяют
имеющиеся ресурсы. В этом случае важно определить, от
чего следует отказаться без ущерба для организации и для
мотивации самого работника. Менеджер должен видеть
избыточность разнообразия у одних и недостаточность — у
других и уметь успешно уравновешивать проектирование
работы для организации в целом или ее конкретного
подразделения. Опишите, какие навыки необходимы вам как
менеджеру. Опишите, какими навыками вы обладаете в
избытке и каких вам недостает применительно к вашей
работе. Если спектр навыков вам покажется недостаточным,
укажите, каким способом можно его разнообразить. Если вы
считаете разнообразие вашей деятельности избыточным, то
какие приоритеты следует выделить и от чего отказаться.
153
Целостность работы. Под этим параметром понимается
степень полноты осуществления всего (целого) четко
определенного проекта (задачи, участка работы и т, д.), то
есть выполнение работы от начала до конца с получением
видимого результата. Проблему целостности можно решать
путем объединения основной работы, выполняемой
работником, со смежными видами работ. Такими смежными
работами могут быть подготовительные, вспомогательные
или завершающие, которые обычно выполняются кем-то
другим, а не самим работником. Исполнители этих смежных
работ обычно испытывают меньшую ответственность за
результаты, нежели исполнители основных операций.
Выполнение всех видов работ (основных и смежных) одним
исполнителем будет способствовать ощущению целостности
работы. Вместе с тем, если заставлять
высококвалифицированного работника тратить время на
выполнение неквалифицированных, рутинных видов работ,
его мотивация, скорее всего, снизится. Занимаясь
перераспределением работы между несколькими
исполнителями, всегда следует оценивать степень
целесообразности и объемы такого перераспределения.
Попытайтесь оценить степень целостности вашей работы как
менеджера. Если вы обнаружите недостаточную целостность
своей работы, предложите, как решить проблему.
Важность работы. Под важностью работы принято
понимать степень влияния работы специалиста на жизнь или
работ других людей внутри организации или во внешнем ее
окружении. Примерами в этом плане могут служить
социальные услуги учителя, врача, журналиста и др. Однако
индивидуальная оценка тем или иным человеком в разное
154
время одной и той же услуги бывает неоднозначной, что
обусловлено многими факторами, например, более тесными
личными контактами, актуальностью услуги для потребителя,
степенью участия того или иного работника в выполнении
услуги, разницей в системе ценностей работника и
потребителя и др. Чем крупнее организация, тем более
смутное представление имеет рядовой работник о том, какое
значение имеет его работа для достижения общих целей.
Менеджер должен помочь всем категориям работников
осознать свою роль в деятельности учреждения. Этого можно
достичь установлением регулярной обратной связи,
систематическим информированием работников о
фактическом вкладе каждого подразделения в общее дело.
Проведите исследование, насколько ваши подчиненные
осведомлены о содержании и цели их работы в структуре
всего производства. Можете ли вы с уверенностью сказать,
что подчиненный, получив поручение, понимает его
значение. Например, можно попросить кого-либо из
подчиненных подготовить для вас данные для отчета или
справки, которую вы составляете. Как вы объясните ему
важность требуемых данных для вашего отчета (справки) и
важность самого отчета (справки). Опишите ваши действия.
Совмещение разнообразия навыков, целостности и важности
работы. Все эти параметры проектирования вместе
определяют ценность и значимость выполняемой работы в
восприятии человека, который считает свое дело стоящим
затрачиваемых усилий тогда, когда его можно оценить по
крайней мере по двум из этих трех критериев (хотя
некоторые исследователи считают это положение
небесспорным). Однако можно быть уверенным, что
155
значимость работы не будет признана сотрудником, если в
ней отсутствуют три указанных фактора. Опишите два-три
своих (или наблюдаемых в практике других менеджеров)
распоряжения подчиненным и оцените каждое из них по трем
описанным выше факторам. Можно ли сказать, что работа,
которой вы присвоили высокий рейтинг по всем трем
параметрам, воспринимается вами как более значимая, чем
работа со смешанными или низкими оценками?
Проанализируйте полученные результаты. Представляется ли
каждая работа значимой или имеет низкий рейтинг?
Присутствует ли мотивация в таком случае? Будет ли такая
работа приносить подчиненному удовлетворение? Проявятся
ли при такой работе чувства достижения или освоения чегото нового. Выберите трех подчиненных, работу которых вы
хорошо знаете. Оцените работу каждого из них по шестибалльной шкале (1 – самая низкая оценка, 6 – самая высокая)
по трем параметрам, рассмотренным выше. Что вы можете
предложить работнику, имеющему низкую суммарную
оценку его деятельности, для повышения престижа его
работы в организации? Следует учесть, что, изменяя
содержание работы подчиненных, руководитель обязан
принимать во внимание их мнение. Например, менеджеры
часто стремятся обогатить содержание работы канцелярских
служащих, делопроизводителей. При этом они исходят из
того, что набор текста на компьютере, записи в
регистрационные книги – это скучные и утомительные
занятия. Однако сами канцелярские служащие могут не
разделять такого мнения. В этом случае они, скорее всего,
воспримут мероприятия по обогащению их работы как
отрицание ценности навыков, которыми обладают, и попытку
156
возложить на них дополнительные обязанности и
ответственность без соответствующего вознаграждения.
Достаточная автономность. Отличительная черта
многих областей социально-культурной сферы – высокая
автономность исполнения работ. Автономность понимается
как степень свободы работника в определении очередности
выполнения заданий и выборе методов работы.
Автономность особенно необходима творческим работникам.
В этом случае они осознают свободу творческого поиска и
вместе с тем чувствуют ответственность за успех или провал
своей работы. Если же успех или неудача в большей степени
зависит от исполнения инструкций руководства, а не от
действий и решений самого работника, то чувство личной
ответственности будет отсутствовать и высокое качество
выполненной работы не будет вознаграждено.
Самостоятельное принятие решения предполагает наличие у
работника множества ценных навыков, усиливает значимость
выполняемой работы. Если работа не представляет собой
единого целого, а является, например, частью большой
работы, то предоставление автономности на индивидуальном
уровне может оказаться неэффективным из-за недостатка
полномочий для координации. Так происходит при создании
культурных и социально-культурных комплексов, в состав
которых включаются учреждения, принадлежащие
различным учредителям или ведомствам. Имея полномочия
по содержанию и не имея полномочий по координации
финансовых и материальных ресурсов, эти комплексы, как
правило, распадаются или числятся формально. Разумеется,
менеджмент должен учитывать мнение тех, на кого эти
изменения повлияют, и, убедительно объясняя преимущества
157
нового способа работы, добиваться того, чтобы люди их
почувствовали. Установлено, что только около 20%
работников обычно готовы к нововведениям и способны
взять на себя новые обязанности. Остальные 40—60%
потребуют обучения, большой разъяснительной работы и
дополнительного вознаграждения (морального или
материального). Нередко предлагаемые нововведения
рассматриваются подчиненными как скрытое усиление
эксплуатации. Необходимо иметь в виду, что оптимальный
уровень автономности у каждого человека свой и зависит от
личностных качеств, прежде всего, от решимости или боязни
брать на себя ответственность за выполняемую работу. Не
менее пятой части коллектива никогда не стремится к
автономному выполнению работы. Поэтому, решая вопрос
делегирования полномочий, менеджер должен учитывать
личностные качества подчиненного, поскольку
делегирование предполагает повышение ответственности за
работу. Делегирование и расширение автономности
подчиненного должны исходить также из постановки общей
задачи, то есть определения характера заданий и
формулирования требований к окончательным результатам.
За подчиненным остается право принятия решений о выборе
методов и очередности выполнения работ. Снижение уровня,
на котором принимаются решения, может быть выгодно
организации при условии, что исполнители готовы к
принятию решений, то есть:
проинформированы о существующих ограничениях;
обучены;
обладают необходимыми способностями;
158
обеспечены ресурсами и поддержкой.
Повысить или снизить уровень автономности труда
можно на следующих этапах:
постановки целей;
отбора методов работы и выбора рабочих процедур,
включая распределение времени между заданиями;
определения очередности выполнения заданий;
распределения заданий;
составления смет;
учета результатов.
Если подчиненный принимает участие в постановке
целей своей работы, то он стремится к этим целям с гораздо
большим энтузиазмом, чем в том случае, когда эти цели
«спущены» сверху. Если цели работы рассматриваются
подчиненным как его личные цели, их достижение приносит
ему наибольшее удовлетворение. Но, как правило,
менеджеры опасаются, что, получив самостоятельность в
постановке целей, работники попытаются застраховать себя
от возможной неудачи и установят для себя
легкодостижимые цели, С другой стороны, бывают ситуации,
когда работник ставит перед собой амбициозные задачи,
которые оказываются невыполнимыми, или когда работнику
кажется, что ему предоставлена чрезмерная
самостоятельность, что перед ним поставлено слишком много
целей, а помощь в расстановке приоритетов отсутствует.
Важным фактором и ресурсом успешной работы выступает
время. Если работникам не хватает времени, чтобы
159
выполнить работу на высоком уровне, то они не
удовлетворены своей работой. Такое возможно, если
менеджер не учитывает истинной загруженности своих
подчиненных и дает им все новые или непосильные задания,
не оставляющие времени на выполнение даже неотложной
работы. Менеджер должен точно знать, соответствует ли
объем работы его подчиненных ресурсам времени, и в случае
несоответствия постараться скорректировать цели.
Распоряжаться своим временем работнику позволит:
планирование объемов его постоянной работы не
более чем на 60%;
предоставление ему информации о сроках и
приоритетах работ.
Проанализируйте свою работу или какой-либо один вид
ее:
a) укажите области, где предоставление вам большей
автономности могло бы принести пользу;
b) укажите области, где предоставление вам меньшей
автономности могло бы принести пользу.
Проанализируйте работу кого-нибудь из своих
подчиненных. Попытайтесь указать области, где было бы
полезно увеличить и уменьшить автономность его работы.
Обратная связь и повышение качества выполнения работы.
Как уже отмечалось, работнику необходимо иметь
информацию (обратную связь) об уровне выполнения работы,
чтобы успешно осваивать новые навыки и получать от
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]