Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
Приложение 1
•Основы документооборота и документационного обеспечения;
•Технологии, методы и методики проведения анализа и систематиза-
ции документов и информации;
•Порядок расчета стажа, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;
•Структура организации;
•Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудо-
вого права;
•Основы архивного законодательства и нормативные правовые акты
Российской Федерации, в части ведения документации по персоналу;
•Законодательство Российской Федерации о персональных данных;
•Локальные нормативные акты организации, регулирующие порядок
оформления распорядительных и организационных документов по персоналу;
•Нормы этики и делового общения;
•Базовые основы информатики, структурное построение информа-
ционных систем и особенности работы с ними.
Другие характеристики
•_________.
2.2. Ведение документации по учету и движению кадров:
•Подготовка проектов документов по процедурам управления персоналом, учету и движению персонала;
•Организация системы движения документов по персоналу;
•Сбор и проверка личных документов работников;
•Подготовка и оформление по запросу работников и должностных
лиц копий, выписок из кадровых документов, справок, информации о стаже,
льготах, гарантиях, компенсациях и иных сведений о работниках;
•Выдача работнику кадровых документов о его трудовой деятельности;
•Доведение до сведения персонала организационных, распорядитель-
ных и кадровых документов организации;
•Ведение учета рабочего времени работников;
•Регистрация, учет, оперативное хранение документов по персоналу,
подготовка к сдаче их в архив.
Необходимые умения:
•Разрабатывать проекты кадровых документов;
•Оформлять кадровые документы в соответствии с требованиями
трудового законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами организации;
•Вести учет и регистрацию кадровых документов в информационных
системах и на материальных носителях;
•Организовывать хранение кадровых документов в соответствии с
требованиями трудового, архивного законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами организации;
•Анализировать кадровые документы и переносить информацию в
базы данных и отчеты;
261
Приложения
•Работать со специализированными информационными системами и
базами данных по ведению учета и движению персонала;
•Разрабатывать план корректировок установленного порядка оформления документов по персоналу и реализовывать принятые изменения;
•Контролировать присутствие работников на рабочем месте;
•Соблюдать нормы этики делового общения.
Необходимые знания
•Порядок оформления, ведения и хранения документов по персоналу;
•Порядок учета движения кадров и составления установленной от-
четности;
•Порядок расчета стажа, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;
•Структура организации;
•Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудо-
вого права;
•Основы архивного законодательства и нормативные правовые акты
Российской Федерации, в части ведения документации по персоналу;
•Законодательство Российской Федерации о персональных данных;
•Технологии, методы и методики проведения анализа и систематиза-
ции документов и информации;
•Локальные нормативные акты Организации, регулирующие порядок
оформления документов по персоналу;
•Основы документооборота и документационного обеспечения;
•Нормы этики делового общения;
•Базовые основы информатики, структурное построение информа-
ционных систем и особенности работы с ними.
Другие характеристики
•_________.
2.3. Администрирование процессов и документооборота по учету и
движению кадров, представлению документов по персоналу в государственные органы:
•Организация документооборота по учету и движению кадров;
•Организация документооборота по представлению документов по
персоналу в государственные органы;
•Постановка на учет организации в государственных органах;
•Подготовка по запросу государственных органов, профессиональ-
ных союзов и других представительных органов работников оригиналов,
выписок, копий документов;
•Подготовка уведомлений, отчетной и статистической информации
по персоналу;
•Подготовка информации о заключении трудового или гражданско-правового договора на выполнение работ (оказание услуг) с гражданином, замещавшим должности государственной или муниципальной службы,
перечень которых устанавливается нормативными правовыми актами Российской Федерации.
262
Приложение 1
Необходимые умения:
•Оформлять учетные документы, предоставляемые в государственные органы, профессиональные союзы и другие представительные органы
работников;
•Организовывать хранение документов в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами организации;
•Работать с информационными системами и базами данных по ведению учета и движению персонала;
•Работать с информационными системами и базами данных по ведению статистической и отчетной информации по персоналу;
•Анализировать правила, процедуры и порядок, регулирующие права
и обязанности государственных органов и организации по вопросам обмена
документацией по персоналу;
•Вести деловую переписку;
•Соблюдать нормы этики делового общения.
Необходимые знания
•Технологии, методы и методики проведения анализа и систематизации документов и информации;
•Основы документооборота и документационного обеспечения;
•Структура организации;
•Нормативные правовые акты Российской Федерации, регулирующие
права и обязанности государственных органов, профессиональных союзов и
других представительных органов работников по предоставлению учетной
документации;
•Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права;
•Основы архивного законодательства и нормативные правовые акты
Российской Федерации, в части ведения документации по персоналу;
•Законодательство Российской Федерации о персональных данных;
•Локальные нормативные акты организации, регулирующие порядок
ведения документации по учету и движению персонала;
•Нормы этики делового общения;
•Базовые основы информатики, построения информационных си-
стем и особенности работы с ними.
Другие характеристики
3. ПРАВА
Инспектор по кадрам вправе:
3.1. Знакомиться с проектными решениями руководства, касающимися его деятельности.
3.2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной
с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
263
Приложения
3.3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о недостатках, выявленных в процессе исполнения должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению.
3.4. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
3.5. Запрашивать лично или через непосредственного руководителя
информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Инспектор по кадрам несет ответственность:
4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией,
в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. За нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3. За причинение материального ущерба в пределах, определенных
действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
5. ПОРЯДОК ПЕРЕСМОТРА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
5.1. Должностная инструкция пересматривается, изменяется и дополняется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.
5.2. С приказом о внесении изменений (дополнений) в должностную
инструкцию знакомятся под расписку все работники организации, на которых распространяется действие этой инструкции.
Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 14 февраля 2017 г. № 67. и профессиональным стандартом «Специалист по управлению персоналом», утвержденным приказом
Минтруда России от 6 октября 2015 г. № 691н.
СОГЛАСОВАНО:
Руководитель отдела кадров
Начальник юридического отдела
С настоящей инструкцией ознакомлен:
Один экземпляр получил на руки и обязуюсь хранить на рабочем месте.
Инспектор по кадрам
264
Приложение 2
Приложение 2
Примеры оценки персонала по ключевым показателям
эффективности
Пример 1.
Для примера рассмотрим KPI логистического склада. Спецификой такой организации является её обособленность, «закрытость» — как правило,
склад является «государством в государстве», там царствуют свои системы
мотивации. Чем же являются KPI в логистическом складе? Модной тенденцией, прихотью руководителей или необходимостью, продиктованной рынком? Вот какие вопросы чаще всего возникают у владельцев крупных складов: что такое KPI? Зачем они нужны на складе?Возможно ли использовать
KPI как инструмент управления персоналом? Возможно ли использовать KPI
как инструмент взаимодействия с поставщиком?
Внедрение KPI на логистическом предприятии на стратегическом
уровне инициируются двумя сторонами: руководством компании или в случае когда компания оказывает логистические услуги, ее клиентами. В первом
случае введение KPI продиктовано желанием топ-менеджмента повысить
эффективность работы склада и уровень сервиса, снизить издержки, и, в конечном счете, увеличить доходность компании. Во втором — стремлением
клиента получить гарантию качества получаемых услуг и предъявить более
жесткие требования к логистическому провайдеру.
Есть и третий вариант появления KPI на логистическом предприятии — как системы внутренней мотивации. В этом случае у склада как у
подразделения ключевые показатели могут быть не установлены, а внутри
склада существовать мотивационная система, при которой от выполнения
тех или иных норм зависит заработная плата сотрудников.
В любом случае качественно внедренные KPI помогают решить множество проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением прибыли. Так, например, если при норме выработки 200 коробок в
день, сотрудник перемещает 180, он недорабатывает 10 %. Из недоработки
каждого сотрудника складывается недоработка всего склада. Во многих компаниях недополученная прибыль в 10 % измеряется миллионами рублей в
день.
Многие руководители зачастую скептически относятся к KPI. Одни
считают их инструментом «зажимания» заработной платы, другие ненужным баловством топ-менеджмента, третьи — ресурсом, необходимым компаниям лишь при взаимодействии с логистическим провайдером для снижения стоимости оказанных услуг.
Любой успешный логистический оператор должен обладать соответствующей требованиям рынка инфраструктурой, которой является
сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории.
Именно современные складские площади становятся центром всей цепочки
265
Приложения
управления поставок клиента. Однако главный вопрос, который зачастую беспокоит клиентов, − это прозрачность того, что происходит в «сердце» его цепочки поставок, и то, каким же образом оценить эффективность его работы.
Успешное взаимодействие клиента и логистического оператора гарантировано в случае выполнения последним ключевых показателей эффективности, среди которых можно выделить следующие наиболее часто используемые и применяемые на практике:
— процент точности выполнения заказов на отгрузку;
— процент заказов, по которым не поступили претензии от клиентов;
— процент вовремя отгруженных заказов;
— процент брака по вине склада;
— процент сделанных в нормативные сроки приемок.
Необходимо отметить, что все основные KPI, как правило, вступают в
силу спустя 3 месяца после начала совместной работы оператора и клиента,
так как оператору необходимо время на знакомство с товаром клиента и выход на заявленные объемы обработки. Глубоким заблуждением является тот
факт, что KPI необходимы только клиентам и только для того, чтобы всеми
силами стараться снизить размер счета за выполненные операции в случае
невыполнения оператором хотя бы одного из KPI. Согласованные клиентом
и оператором KPI позволяют последнему предлагать клиенту заведомо более
высокие тарифы, а также получать весомые премии за их выполнение.
Внедренные KPI не только обеспечивают клиента постоянным рычагом воздействия на эффективность оператора и выполняемые им объемы
обработки, но и, кроме того, помогают непосредственно оператору в процессе его контроля своих собственных сотрудников. Аналогично согласованные
сторонами тарифы на складское обслуживание, как правило, считаются действительными только в случае, если (а) клиент предоставляет согласованные
объемы обработки и (б) оператор такие согласованные объемы выполняет в
нормативные сроки и в строгом соответствии с утвержденными ключевыми
показателями эффективности.
Таким образом, любой из KPI, который согласовывается сторонами
при подписании договора, обеспечивает «прозрачность» их дальнейших взаимоотношений в процессе будущей работы.
С другой стороны, KPI на складе являются внутренним инструментом мотивации персонала. Мотивационные схемы на складе — вопрос достаточно острый. Во-первых, мотивацию сотрудников склада разрабатывает
и внедряет не HR-отдел, а руководитель склада. Во-вторых, квалификация
сотрудников, работающих на складе, как правило, очень низкая, а соответственно система мотивации должна быть простой и понятной. В-третьих, работа на складе преимущественно физическая и трудно измеряемая.
Существует около восьми ролей, каждой из которых присущи определенные
операции, например, один переносит коробки, другой перевозит паллеты,
третий осуществляет штучный подбор и т.д. Понятно, что у каждой из этих
266
Приложение 2
ролей стартовый оклад различен, потому что требования к квалификации
и ответственность у каждой роли различная, и мотивационные программы
тоже разные. Поэтому очень важно выстроить систему мотивации и определить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы для всех
сотрудников склада было понятно, почему один получает одну сумму, а другой другую, почему у комплектовщика одни критерии оценки, а у закатчика
другие. Крайне сложно отследить выполнение KPI. Ведь невозможно вести
учет на уровне записей в журнале, кто сколько коробок и паллет переместил в день. Кроме того, учетные записи не позволяют отслеживать качество
выполненной работы. Соответственно качественно вводить KPI как инструмент мотивации возможно только на складах, оснащенных информационной
системой, позволяющей учитывать каждую операцию в разрезе сотрудника,
выполняющего ее. И наконец, проблемой большинства складов является
высокая текучка кадров. Так, некоторые сотрудники работают в компании
всего по несколько дней. Мотивировать таких работников на более эффективную работу крайне сложно.
KPI делится на количественные и качественные показатели. Количественные показатели — это цифровые показатели того, сколько конкретный
сотрудник перевез коробок (штук), либо подобрал штук, или какой вес он
перенес. Все эти показатели рассчитываются, зачастую они в виде рейтинга
вывешиваются на стену, чтобы все видели, кто и сколько собрал, по принципу «Ориентируйтесь на лучших!» Сложнее просчитать качество работы.
Как правило, оценивают хронометраж выполняемых операций, количество
рекламаций, таких как брак по вине склада, недогруз, раздавленные коробки
и т.п. Когда приходит рекламация от клиента, без специального расследования практически невозможно определить, кто именно виноват. При этом
если рекламация незначительная (например, одна недогруженная или мятая
коробка), такого расследования не проводится, но сотруднику, принимавшему участие в данной отгрузке, ставится соответствующая пометка за каждый
заказ с рекламацией. В конце месяца подсчитывается процент ошибок для
каждого сотрудника и начисляются премии. Процент ошибок крайне важен,
ведь смысл мотивации в том, чтобы повысить эффективность всего процесса. Если не отслеживать качество, то система будет работать в ущерб самой
себе. Люди в погоне за количественными показателями могут работать в
ущерб не менее важным качественным показателям, таким как, например,
качество подбора, количество брака и т.п. Вводя качественные критерии
оценки, руководитель может не только увеличить эффективность каждого
отдельного сотрудника и склада в целом, но и снизить текучку кадров.
KPI, вводимые в логистике, захватывают всех — от грузчиков до
внешних партнеров компании. Но, в конечном счете, выигрывают все. Сотрудники получают возможность больше зарабатывать и лучше понимают,
как образуется их зарплата. Руководитель склада получает сотрудников,
267
Приложения
заинтересованных в результатах собственной работы, топ-менеджмент —
эффективную работу всего склада, а клиенты — уверенность в том, что приобретаемые услуги будут надлежащего качества.
ПРИМЕР 2
Пример расчета KPI для одного работника приведен в таблице менеджера отдела продаж. Из этого примера и индекса KPI видно, что данный
менеджер по продажам перевыполнил план на 6 % и, соответственно, ему
положено вознаграждение, прописанное в программе мотивации.
Для расчета KPI должности можно использовать несколько показателей эффективности и высчитать мотивацию по формуле:
Заработная плата = оклад + K1 + K2 + K3,
где K1, K2, K3 — ключевые показатели эффективности (например, установленный % от продаж + % количества привлеченных клиентов за месяц + согласованная премия за качественное обслуживание клиентов).
В расчетную формулу можно вводить любые ключевые показатели
эффективности, которые в результате можно просчитать.
Для расчета эффективности работы сотрудника необходимо тщательно подойти к оценке и целям деятельности должности, а для этого потребуется проанализировать уровень результативности и сферы влияния работника в конкретной организации. Определив KPI, можно прописать систему
мотивации, от которой будет зависеть заработная плата работника.
Показатели
эффективно-
сти
Объём продаж
Средняя выручка от 1
клиента
Количество
положительных отзывов
от клиентов
268
Вес База Норма Цель
По
факту
Уровень
выполне-
ния KPI, %
Индек-
сация
KPI, %
30% 100 200 250 280 112 450
20% 10 12 15 13 86,7 22,5
20% 15 20 25 30 120 75
Приложение 2
Окончание таблицы
Показатели
эффективно-
сти
Доля просрочки дебиторской задолженности
Итоговый
KPI
Вес База Норма Цель
По
факту
Уровень
выполне-
ния KPI, %
Индек-
сация
KPI, %
20% 16 13 10 10 100 20
106,1%
269
Приложения
Приложение 3
Оценочный лист степени выраженности компетенции
«Эффективности общения» по поведенческим индикаторам
компании PricewaterhouseCoopers (PwC)
Кандидат: (ФИО)_____________
Наблюдатель: (ФИО)_____________
Дата: ___________________
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЩЕНИЯ
Бормочет, говорит слишком тихо или слишком
громко
Повторяется, стесняется
говорить, с трудом выражает свою точку зрения,
в словах нет убедительности, группа не принимает
его предложения
Не обращает внимания на
других участников, отстранен от обсуждения
Четко формулирует мысли; немногословен; убедителен; активно слушает; вносит
активный вклад в обсуждение; энергичен и
позитивно настроен; задает зондирующие
вопросы; сложную информацию излагает в
понятной для группы форме
Оценка
1 2 3 4 5
Говорит четко, его хорошо слышно
Ясно и четко выражает
свои мысли, убедительно излагает свою точку
зрения, достигает согласия группы
Слушает активно (контакт глаз, кивает, улыбается, ммм, хмм, да и тп.)
136
136
PricewaterhouseCoopers (PwC)— международная сеть компаний,
предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита.
Под «PricewaterhouseCoopers» понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из
которых является самостоятельным юридическим лицом. Компания существует на протяжении более 160 лет и входит в так называемую большую
четвёрку аудиторских компаний
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]