Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
5.1. Функциональная оценка руководителя
Окончание таблицы 5.3
№№ Наименование показателя оценки
8. Отношение к работе
Ответственность за результаты труда подчиненных, добросовестное
отношение к труду
Оценка
в баллах
Комментарии
Итоговая аттестация:
Неудовлетворительно — 1 балл;
Ниже среднего уровня — 2 балла;
Удовлетворительно — 3 балла;
Хорошо — 4 балла;
Отлично — 5 баллов.
Председатель аттестационной комиссии __________________
Члены аттестационной комиссии ________________________
Секретарь аттестационной комиссии
Шкала оценки в баллах
Таблица 5.4
Содержание основных показателей
1. Сложность труда
— существенно превышает требования должностной инструкции
—
несколько превышает требования должностной инструкции
—
соответствует требованиям должностной инструкции
—
несколько ниже требований должностной инструкции
—
существенно ниже требований должностной инструкции
2. Напряженность труда
—
большую часть времени работник дополнительно выполнял
обязанности временно отсутствующего сотрудника
—
некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временного отсутствующего сотрудника
—
все возложенные обязанности были выполнены работником в полном объеме
—
работнику оказывалась помощь в выполнении его работы
—
значительная часть работы выполнялась его сотрудниками
Оценка
в баллах
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
151
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Окончание таблицы 5.4
Содержание основных показателей
3. Качество труда
работа выполнена:
—
на высоком уровне
—
на хорошем уровне
—
удовлетворительно
—
ниже среднего уровня
—
неудовлетворительно
Оценка
в баллах
5
4
3
2
1
Метод ассессмент-центр (или центр оценки) — один из наибо-
лее эффективных и популярных методов оценки персонала в современной практике. Он может включать в себя несколько различных
элементов, правильное применение которых позволяет давать объективную оценку профессиональным и личностным качествам работников. Главное отличие ассессмент-центра от прочих методов оценки заключается в том, что экспертная комиссия ставит свои оценки
в ходе деловых игр (или других элементов этой оценки), так как этот
метод направлен на выявление деловых качеств работников. В ходе
моделирования рабочих ситуаций группа компетентных специалистов наблюдает за участниками и дает оценку их реальному поведению. Выводы о компетентности работников делаются не только на
основе поведения, которое продемонстрировали участники в ходе
деловых игр, а также в расчет принимаются сведения, полученные в
ходе проведения интервью, результаты профессионального тестирования или анкетирования. Комплексный подход позволяет избежать
субъективных оценок и получить наиболее достоверные результаты.
Ключевой целью оценочных мероприятий является выявление потенциала каждого сотрудника, особенно если речь идет о менеджерах
высшего и среднего звена. На основании полученных данных кадровая служба совместно с высшим руководством сможет принимать
обоснованные решения насчет ротации кадров. Чтобы проведение
оценочных мероприятий было воспринято в коллективе с пониманием, необходимо донести до работников цели данного метода и объяснить, какие перспективы откроются перед работниками после проведения оценки (повышение в должности, увеличение оплаты труда).
В локальном документе «Положение об оценке персонала» следует
зафиксировать, в каких случаях можно проводить ассессмент-центр,
152
5.1. Функциональная оценка руководителя
для каких категорий работников и как именно будет проводиться
оценка. К изучению результатов ассессмент-центра следует привлекать экспертов, прошедших специальное обучение. Ассессоры
(оценщики) должны уметь проводить наблюдение за поведением
работников, правильно его интерпретировать, знать поведенческую
классификацию и уметь проводить оценку по компетенциям. Если
компания не может себе позволить обучение собственных ассессоров
из числа работников кадровой службы и специалистов организации,
то следует воспользоваться услугами сторонних специалистов. Такой
подход к организации центров оценки имеет явное преимущество,
а именно повлиять на мнение независимых оценщиков практически
невозможно, поэтому инициатор оценки (руководитель компании)
может быть уверен в объективности полученных сведений.
При создании ассессмент-центра следует учитывать индивидуальные особенности организации и цели, которые она преследует
при проведении оценочных мероприятий. Метод ассессмент-центр
может служить инструментом оценки эффективности системы
управления компанией. В качестве примера рассмотрим базовый вариант ассессмента, который можно представить из трех основных
оценочных блоков (элементов):
1. Деловая игра (моделирование рабочих ситуаций). Под деловыми играми подразумевается воссоздание рабочих ситуаций: моделирование переговорного процесса, групповые дискуссии, самопрезентация работников. Экспертная комиссия оценивает все действия
участников игры, степень их взаимодействия с коллегами, психологическое состояние, успешность выполнения действий при моделировании определенных ситуаций.
2. Тестирование и/или анкетирование;
3. Интервьюирование.
Тестирование (анкетирование) и интервьюирование имеют
второстепенное значение и лишь дополняют мнение экспертов о тех
или иных участниках. Тесты для ассессментамогут быть различными. Выбор теста зависит от целей и задач оценки и предпочтений
ассессоров. Это могут быть тесты, направленные на выяснение скорости принятия решений или тесты, помогающие выявлять скрытые
способности и таланты. Проективные тесты позволяют выявлять
жизненные ценности и принципы работников.
Метода ассессмента может включать: самопрезентацию, решение ассессмент-кейсов и участие в «управленческих поединках».
153
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Самопрезентация — это представление собственного образа,
который имеет под собой основу в виде сильных качеств человека,
его профессиональных навыков, опыта. Следует заранее составить
план самопрезентации для того, чтобы произвести необходимый эффект на оценщиков. План включает в себя следующее:
— приветствие аудитории;
— краткий рассказ о личности как профессионала, руководи-
теля подразделения;
— описание этапов роста в рамках профессии с указанием вли-
яния организации на это развитие;
— намеченные перспективы роста и развития;
— выражение благодарности за внимание.
Примеры ассессмент-кейсов для оценки менеджеров.
Кейс № 1. Участникиассессмента рассматривают следующую
ситуацию. Менеджер Бобров А. работает в отделе продаж компании
на протяжении 2-х лет. Он ответственный работник, знаком не только со своими прямыми обязанностями, но и с деятельностью компании в целом. Характеризуется как неконфликтный человек, который
поддерживает приятельские отношения со всеми членами рабочего
коллектива. Главным минусом этого менеджера является минимальный допустимый уровень продаж и отсутствие инициативы. При
этом он принимает активное участие в жизни коллектива (помогает
организовывать корпоративные мероприятия) и занимается общественной работой.
Участники ассессмента должны придумать способы мотива-
ции, которые помогли бы этому менеджеру проявлять больше рвения к достижению высоких показателей результативности.
Кейс № 2. Участникам ассессмента предлагается проанализи-
ровать деловую переписку подчиненных и на основании полученных
данных выявить наиболее эффективного сотрудника отдела.
Кейс № 3. Участникам ассессмента предлагается рассмотреть
ситуацию: три менеджера занимают одинаковое положение в компании и регулярно получают премии. При этом размер поощрения
устраивает только двоих из них, а третий постоянно выражает свое
недовольство.
Задание: провести беседу со всеми тремя менеджерами и выяс-
нить, почему двоих сотрудников сумма выплат устраивает, а третьего — нет. Продумать способы нематериальной мотивации для третьего менеджера и выявить необходимость ее предоставления.
154
5.1. Функциональная оценка руководителя
Метод оценки «Управленческий поединок» проводится сле-
дующим образом: задается какая-либо управленческая ситуация
конфликтного характера, содержащая указания на основных действующих лиц и на их действия, приведшие к данному конфликту.
Письменное описание ситуации выдается всем участникам до начала
поединка. В ситуации для классических управленческих поединков
должно быть не менее трех ролей, имеющих отношение к конфликту.
Каждое действующее лицо (роль) имеет свои интересы на начало поединка, которые кратко описаны в конце ситуации и которые в ходе
поединка могут мотивированно изменяться. В управленческих поединках есть игроки, секунданты, судьи, зрители и ведущий (арбитр).
Игроки— это участники, которые будут вести диалоги в поединке.
В каждом поединке два игрока. Они сидят за игровым столом друг
напротив друга. Секунданты— это помощники игроков. У каждого
игрока — по одному секунданту. Секунданты выполняют три основных функции: подготовка к поединку; пауза; протест. Секунданты
помогают готовиться игрокам до начала поединка. Во время поединка они сидят за игровым столом — каждый рядом со своим игроком.
Во время игровых диалогов они молча наблюдают за поединком, и
никаких активных действий они осуществлять не могут (что-то говорить, жестикулировать или делать еще что-либо, что отвлекает
игроков или других участников). Они могут вести записи для себя.
Во время поединка у секунданта есть право взять паузу (один раз за
поединок, в свое время) или заявить протест. Судьи— это участники,
распределенные по трем коллегиям, выбирающие первого или второго игрока по результатам поединка исходя из своей судейской роли.
Судьи наблюдают за поединком, по завершении которого по просьбе
ведущего все одновременно голосуют, затем по очереди кратко объясняют свой выбор. Зрители— участники, которые наблюдают за поединком, но никак в нем не участвуют. Ведущий (арбитр)— человек,
обладающий необходимыми знаниями и умениями для проведения
управленческих поединков. Он организует и контролирует ведение
управленческого поединка, следит за соблюдением правил.
Управленческий поединок проводится по заранее определен-
ному регламенту времени и заканчивается по истечении его. Затем
подводятся итоги. Результаты проведенной оценки по методу ассессмент-центра составляются в виде отчета по каждому работнику,
участвующему в процедуре оценки. В отчете содержатся интегрированные оценки компетенций работников, подробные описания
155
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
уровня способностей и рекомендации по дальнейшему развитию.
Итоги оценки могут определить возможность дальнейшего карьерного роста участников оценки. В рамках обратной связи всех участников оценочной процедуры знакомят с отчетами.
Систематическая оценка руководителей разного уровня по-
зволяет: определить их потенциал в рамках развития бизнеса компании; совершенствовать организационные взаимоотношения между структурными подразделениями; выявить готовность к решению
стратегических задач организации.
5.2. Оценка руководителей по результатам деятельности
коллектива
Для управленческих кадров коллектив — главная опора в их
деятельности. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные
и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству,
объему, срокам получения производимых продуктов, услуг и пр.
Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной
экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет
ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например,
несовершенство системы обеспечения необходимыми ресурсами),
слишком позднее выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и другие системы показателей, учитывающие
использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, качество продукции или услуг, рост
производительности труда, сохранение рабочих мест (занятость),
привлечение инвестиций и т. д.
Руководители оцениваются также по результатам внедрения и
использования новой техники и технологии, темпам освоения новой
продукции, объемам и количеству продаж. В основе такого способа
оценки — признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива.
Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько
качественно и с какими издержками руководитель выполняет свою
156
5.2. Оценка руководителей по результатам деятельности коллектива
конечную задачу — эффективно достигает цели совместной с трудовым коллективом деятельности. При всей значимости такой оценки
не всегда можно определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов,
что важно при его индивидуальной оценке труда.
Показатели оценки руководителей по результатам деятельно-
сти коллектива можно разделить на две группы:
1. Показатели прямой оценки, отражающие достигнутые ре-
зультаты деятельности работников, результаты выполнения трудовых действий (производительность труда, объем продаж, количество
нарушений трудовой дисциплины).
2. Показатели косвенной оценки, отражающие факторы и пове-
денческие характеристики работников, реализация которых значима
для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность труда и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества).
Показатели косвенной оценки используют в случаях, если:
— отразить результаты определенных видов деятельности ра-
ботников через прямые показатели сложно (административная работа, работа с кадрами, контролирующие функции);
— показатели косвенной оценки влияют на результат с высо-
кой степенью вероятности (опоздание кассира на рабочее место);
— оценить вклад работника в достижение общего результата
невозможно (разработка совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности);
— результат достигается по истечении оценочного периода
(для достижения результата требуется большой объем подготовительной работы, продолжительное обучение, длительный период
адаптации на новом месте).
Дополнительными показателями оценки руководителя могут
являться:
— общественно-политическая активность коллектива;
— инициативность подчиненных;
— квалификационный уровень работников;
— взаимоотношения в коллективе.
Для достижения высокой эффективности работы коллектива
руководитель не должен упускать такой инструмент управления, как
контроль за процессом труда подчиненных. Контроль — это процесс
обеспечения достижения коллективом (организацией) своих целей.
157
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Типовыми вариантамистиля управленческого контроля являются:
1. Внутренний контроль— саморегулирование подчиненных,
их ответственность, исполнительность: внутренняя мотивация с мотивацией подчиненных к участию в развитии мастерства; внутренняя мотивация при наличии принуждения;
2. Внешний контроль — наблюдение, корректировка, возна-
граждение, привилегии: внешний контроль с учетом неопределенности оценки результатов.
Оценка по результатам труда является признанным способом
определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей.
Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется
на практике. Однако очевидно, что нет такого труда, итоги которого
не удалось бы оценить по полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей
по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.
5.3. Стиль управления руководителя
Важной характеристикой эффективности руководства являет-
ся стиль управления руководителя, который выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность. Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так
как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. Стиль управления во
многом определяется индивидуальными качествами руководителя,
но также не исключает и другие факторы, воздействующие на него.
К таким факторам можно отнести:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их
компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств и пр.
158
5.3. Стиль управления руководителя
2. Уровень профессиональной подготовленности, характер сло-
жившихся в коллективе взаимоотношений, традиций и ценностей.
3. Сфера деятельности компании, ее цели, задачи и функции
руководителя.
«При выработке определенного стиля управления рекоменду-
ется использовать следующиетиповые приемы»67:
— обезличивание решений— при принятии непопулярных ре-
шений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное
восприятие подчиненными;
— участие подчиненных— вовлечение подчиненных в процесс
обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством коллег, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде
приказа на исполнение;
— изменение непопулярных решений— если решение не вы-
полняется, следует проанализировать ситуацию;
— использование дисциплинарных мер— эффективность дис-
циплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные работой в организации;
— снисходительность— незначительное отступление от обще-
принятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и
установления контактов с подчиненными;
— постоянство в действиях— постоянный контроль к выпол-
нению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и недоверие у подчиненных;
— информированность подчиненных— постоянное информи-
рование о состоянии организации, принимаемых решениях, основных действиях, планах развития.
Способность руководителя к принятию правильных решений,
умение максимально использовать потенциал своих работников в
значительной степени зависят от его знаний, квалификации и стиля управления. Важную роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных.
Достижения руководителей и организации в целом зависят от стиля
управления.
67
Климов Н.А. Стили руководства и схемы действий руководителя.
URL: www.elitarium.ru/
159
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
В основе выделения стилей руководства лежат различия в спо-
собах взаимодействия руководителя с подчиненными. Нахождение
оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению эффективности труда и лояльности персонала как к руководителю, так и в компании. Поведение руководителя по отношению к
подчиненным отражается по-разному:
— привлечение работников к принятию управленческих решений;
— делегирование полномочий;
— постоянный контроль за трудовым поведением подчиненных и др.
В понятие «стиль руководства» включаются существенные¸
устойчивые элементы отношений руководителя и подчиненного, которые важны для эффективной управленческой деятельности.
Стиль руководства и стиль управления очень часто использу-
ют как синонимы.
«Стиль управления — это форма поведения руководителя в от-
ношениях с подчиненными, а также один из важнейших факторов
эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива»68. Большинство специалистов традиционно выделяют следующие стили руководства:
•директивный (авторитарный);
•демократический (коллегиальный);
•либеральный (попустительский или анархический).
Рассмотрим их краткую характеристику.
Директивный стиль управления характеризуется высо-
кой централизацией руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему,
единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает сам. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно
выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Демократический стиль управления характеризуется распре-
делением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля
68
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. — М.: Юрайт, 2015.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]