Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
4.3. Управление по целям как метод оценки персонала
людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели — ориентиры. Они формулируются исполнителями
в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных
обязанностей и своих личных качеств (это служит гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую
очередь. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации, быть
довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт
и стремление проявить себя. Управление их постановкой и оценкой
реализации получило название «управление по целям». Считается,
что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и
её подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных,
позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения35.
Термин «управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 г. в книге «e Practice of
Management»36. Согласно его формуле, эффективная деятельность
предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на
обеспечение успеха предприятия в целом. К середине XХ века в западных компаниях пришли к пониманию того, что применяемые методы
оценки персонала требуют изменения и коррекции. Концепция управления по целям кардинально изменила логику и менталитет бизнеса.
Также проблемы управления по целям рассматривались в
трудах других зарубежных и отечественных ученых: Дж. С. Одиорна, Д. МакГрегора, А. Райа, М. Альберта, М. Мексона, В.И. Кнорринга, Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне, Й.Х. Ниссинена, И. Ансоффа, Л.Н. Албастова, Р.Л. Кричевского, Я.В. Радченко,
А.В. Игнатьева, А.П. Панкрукина и др.
В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались в
основном на функциях и процессах, тогда как П. Друкер утверждал,
что управление нужно начинать с разработки целей — глобальных
35
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: учебник. — М.: Проспект, 2015. — 688 с.
36
Drucker Peter F. e Practice of Management. 1954 // Русскоязычное
издание: Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2007.
101
Глава 4. Современные оценочные технологии
и частных и лишь потом переходить к детализации конкретных и
долгосрочных задач. Изначально эта технология, предназначенная
для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков. Сегодня этот подход особенно популярен в управлении персоналом, так
как дает возможность значительно повысить уровень объективности
в его оценке, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того,
опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников37.
В Советском Союзе в 60—70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи которой во многом перекликаются с идеями управления по целям.
Суть управления по целям состоит в совместном процессе
определения целей, выборе направления действий и принятии решений в их достижении. Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко
используемой сегодня в современных организациях. Управление по
целям как один из популярных методов управления и оценки персонала обладает широким диапазоном возможностей по объединению
процессов планирования и контроля в сфере управления персоналом. Управление по целям также можно рассматривать и как один из
способов мотивации, который помогает преодолевать отрицательное воздействие контроля на поведение работника.
Управление по целям — систематический и организованный
подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении
целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных
ресурсов.
Важной частью управления по целям является измерение и
сравнение текущей деятельности работников между собой и с набором установленных стандартов. Работники организации непосредственно вовлекаются в процесс постановки целей и определения
направления действий, необходимых для их достижения, таким образом, они в большей степени мотивированы на выполнение профессиональных обязанностей.
Порядок осуществления управления по целям следующий:
1. В начале определенного периода времени подразделениям и
сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты.
37
URL: http: www.kadrovik.ru
102
4.3. Управление по целям как метод оценки персонала
2. Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней организации, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать её целям и стратегии в целом.
3. Целей не должно быть слишком много (3—5 оптимально).
4. Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный
руководитель, так и сами работники с последующим обсуждением и
согласованием.
5. Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).
6. Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.
7. Регулярно проводится оценка результатов деятельности
(англ. performance review), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели38.
Система оценки деятельности персонала тесно переплетена с
системой взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Так как если в организации разработана система
увязывания целей организации с личными целями каждого работника, то это является объективной предпосылкой к разработке четких
объективных критериев учета и оценки деятельности персонала39.
В организации с четкой иерархией наиболее целесообразно
спускать задачи «сверху вниз», в отличие от организаций с матричной структурой. В последнем случае работники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем,
а тот, в свою очередь, занимается согласованием задач подчиненных
и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В данном случае уже на этапе обсуждения можно
выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует повышению лояльности работников по отношению
к организации и их мотивации к работе. Также необходимо четко
определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается,
что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой
задачи. При этом рядовые работники обмениваются информацией с
руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы функции не дублировались, а дополняли друг друга.
38
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методи-
ки. Практика. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 152 с.
39
Источник: по материалам сайта. URL: http: www.hr-portal.ru
103
Глава 4. Современные оценочные технологии
Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль
(например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения взятых обязательств. Проверка и оценка результатов после
обозначенного периода времени проводятся для того, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.
Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей
не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных)
сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне
возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного
сотрудника, а с каким-либо другим фактором — структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их
достижению. Система целевого управления требует корректировки
примерно раз в 9—12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка
труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов,
привлечение экспертов и консультантов и т.п.). Система управления
по целям имеет ряд преимуществ и недостатков (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Преимущества и недостатки системы управления по целям
Преимущества и результативность
системы управления по целям
Согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса
Разграничение полномочий и зон
ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает
возможность равномерно распределять нагрузки
Результаты оценки позволяют понять, как работают подразделения
в целом и каждый работники в отдельности
104
Недостатки и основные причины
неудач внедрения системы управле-
ния по целям
Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства может
привести к неудачам
Возможное искажение концепции
управления по целям, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными,
и последние начинают оказывать сопротивление
Сложность объективной оценки некоторых видов деятельности
4.4. Оценка по ключевым показателям эффективности (kpi)
Преимущества и результативность
системы управления по целям
Окончание таблицы 4.3
Недостатки и основные причины
неудач внедрения системы управле-
ния по целям
Постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
Привязанная к результатам труда
и достижению поставленных целей
система мотивации более объективна и прозрачна
Каждый работник понимает, что от
него хотят и как будет оценен его
труд
Руководители регулярно общаются
с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует
своевременному решению проблем
Управление по целям помогает нормализовать атмосферу в коллективе,
так как вклад работников оценивается объективно и согласно четко
прописанным критериям
Отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом,
увеличение объема их работы
Недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы
Возможная несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета
и т.п.
Ощутимые результаты внедрения
системы управления по целям появляются только через год-два после
ее внедрения
Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Важной задачей повышения эффективности применения данного метода является объективное и своевременное информирование персонала и его
вовлечение в постановку целей и их согласование. Так как, чем лучше
работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям и ценностям,
тем с большей вероятностью они будут достигнуты.
4.4. Оценка по ключевым показателям эффективности (KPI)
Система оценки персонала по ключевым показателям эффективности достаточно часто применяется в современных организациях. При оценке каждого сотрудника в организации необходимо
105
Глава 4. Современные оценочные технологии
создать систему показателей, которые отражали бы деловые и личностные качества сотрудников, и по каждому из этих качеств провести оценку.
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели
эффективности, поддающиеся количественному измерению исчитающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности
организации, отдела или сотрудника. С их помощью можнооценить
деятельностькак отдельных структурных подразделений и групп, так
и специалистов. KPI зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент. KPI помогают компаниям оценить успешность
своей деятельности в соответствии с основными целями и задачами.
Основателем системы KPI считают Питера Друкера. Именно ему
принадлежат слова «Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата
времени»40. П. Друкер предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе. Однако почти до конца 90-х
система KPI не получала широкого распространения. К концу 90-х —
началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования система оценки персонала по ключевым показателям.
Все индикаторы KPI, применяемые в организации, должны
иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор организации. В таком документе должны быть
приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или
иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, часто зависит
дополнительное материальное стимулирование работников.
KPI помогают анализировать работу всей компании, достижения за определенный период и являются прекрасным мотиватором к
качественной работе. Главное — правильная разработка системы KPI
под определенную должность, учитывающая все нюансы деятельности сотрудника в компании.
Универсальные показатели эффективности применять ко всем
должностям нельзя, так как удовлетворить ожидания они просто не
смогут. Разработка системы мотивации на основе KPI — это аналитическая работа, включающая и составление KPI, и анализ результата.
40
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. — М.: Эксмо, 2012.
106
4.4. Оценка по ключевым показателям эффективности (kpi)
Количество KPI для конкретной должности необходимо ограничивать 3—5, но при этом они должны включать как личные, так и
общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/организации.
Важно учитывать следующее:
— показателей эффективности должно быть немного, иначе
расчеты будут запутанными и в результате не будет достигнута цель
оценки;
— каждый показатель должен соответствовать финальной цели;
— установленные показатели должны быть гарантированно
достижимыми и четко соответствовать сфере влияния и ответственности сотрудника (должности);
— прописывать мотивацию сотрудника можно и нужно только
на основе ключевых показателей эффективности, тогда работник будет понимать, чего от него ожидают, и будет двигаться к цели.
Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают оценить, насколько хорошо организации, бизнес-единицы, проекты или
отдельные сотрудники справляются со своими стратегическими целями и задачами. Хорошо продуманные показатели — это жизненно
важные навигационные инструменты, которые дают четкое понимание текущих уровней производительности. KPI как средства навигации можно сравнить с навигационными данными, которые используют капитаны и команды на океанских лайнерах, чтобы понимать, где
они находятся по отношению к запланированному маршруту. Точно
так же происходит и в организациях. Здесь KPI являются важнейшими инструментами навигации, которые используют менеджеры для
понимания состояния дел в организации. Правильный набор ключевых показателей эффективности показывает основные аспекты производительности и выделяет те области, которые нуждаются во внимании. Без правильного набора KPI менеджеры «плывут» вслепую.
Проблема в том, что существует великое множество KPI, и организациям довольно трудно выбрать правильные (те, которые подходят конкретно для этой сферы, бизнеса, должности). Менеджеры
в основном анализируют ту информацию, которая лежит на поверхности, или просто выбирают те KPI, которые используют все остальные. Другая крайность — это использование очень малого количества KPI для понимания уровня производительности организации
или полный отказ от них.
107
Глава 4. Современные оценочные технологии
Наиболее эффективные KPI тесно связаны со стратегическими
целями организации. Необходимо провести декомпозицию стратегических целей организации. Найти один-два вопроса для каждой
стратегической цели. Как только будут сформулированы эти наиболее важные бизнес-вопросы, организация сможет определить для
себя KPI, которые, в свою очередь, лучше всего помогут ответить на
них. Таким образом, все ключевые показатели эффективности будут
стратегическими, актуальными и значимыми.
Через оценку ключевых показателей эффективности топ-менеджмент получает возможность управлятьтем, что измеряют. «Если
вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять;
до тех пор, покачто-то не измеряется, на это что-то не обращают
внимания»41.
Виды ключевых показателей эффективности
На предприятиях показатели KPI классифицируют как оперативные и запаздывающие, которые запаздывают с результатом.
Запаздывающие показатели показывают результат по истечении какого-то определенного времени, в свою очередь оперативные
(опережающие) позволяют оценить эффективность работы очень
быстро.
Разновидности показателей в бизнес-процессах:
— показатели эффективности результата — это KPI прибыли,
выручки и продаж за конкретный период;
— затратные KPI — помогают оценить достижение с учетом
финансовых и временных затрат;
— показатели эффективности функционирования отражают
правильность деятельности сотрудника, его системы работы в соответствии с регламентом и алгоритмами его должности;
— KPI эффективности показывают уровень соотношения результата к расходам на него в разных вариантах;
— коэффициент эффективности производительности дает понимание о результате, достигнутом в определенном соотношении с
потраченным временем.
Ключевые показатели деятельности могут быть индивидуаль-
ными (для отдельного работника) и коллективными (для группы).
Внутри бизнеса ключевые показатели делят на следующие
типы:
41
КPI. Словарь // HR-портал. — 2013. URL: http://www.trainings.ru/
library/dictionary/kpi (дата обращения 03.05.15).
108
4.4. Оценка по ключевым показателям эффективности (kpi)
1. Стратегические показатели — показатели, основанные на
агрегированных значениях (доля рынка, стоимость компании и пр.).
Эти показатели не подходят для KPI рядовых сотрудников, но могут
являться показателями за квартальный или годовой период в оценке
результативности топ-менеджеров.
2. Аналитические — показатели для оценки тенденций. Они
более сложные, но с понятной логикой (объём продаж, валовая выручка, объём дебиторской задолженности и пр.).
3. Оперативные — контрольные показатели, которые можно
фиксировать в режиме реального времени и для предупреждения отклонений от нормы. К ним относятся розничные продажи за день,
неделю в рамках выполнения месячного плана, показатели контекстной рекламы, количество звонков и пр. Это аналитические показатели за короткий период для отображения скорости достижения KPI.
Система ключевых показателей помогает смотреть натекущую
ситуацию в стратегической перспективе. При разработке системы
KPI важным является понимание используемых показателей всеми
сотрудниками организации, участвующих вэтом процессе. KPI способствует сведению представлений о функционировании, исполнении проекта к единому пониманию, приданию целевой направленности деятельности сотрудников иподразделений.
Целевое управление с использованием системыключевых показателейможно успешно применять в различных отраслях. Отличия, тем не менее, будут касаться содержания планируемых целевых
показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных
выплат за выполнение целевых показателей.
Внедрение ключевых показателей предполагает переход на целевое управление организацией, когда проектные, операционные,
стратегические цели, важные задачи и инициативы передаются на
уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на
уровень исполнителей. И за счет персонализации ответственности,
делегирования полномочий повышается эффективность работы
каждого сотрудника. Такая система, предусматривающая управление ответственностью каждого сотрудника, особенно актуальна в
периоды ожидаемого сокращения спроса, сокращения бюджетов и
персонала, когда становится важным ценность и результативность
каждого сотрудника компании42.
42
Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI //
Бухгалтерский учёт. — 2015. URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/410695
109
Глава 4. Современные оценочные технологии
При расчете KPI необходимо сформировать цель и приоритеты
по выбранной должности. В каждом конкретном случае они рассчитываются отдельно, в зависимости от сферы деятельности компании.
От этого зависят методы оценки и конкретная формула расчета для
грамотной оценки результатов.
Система ключевых показателей внедряется при использовании
целевого управления. И тогда процедура оценки ключевых показателей закрепляется за руководителями подразделений или конкретным должностным лицом, а за их выполнение персонал отвечает
своей переменной частью заработной платы.
Реальным вариантом достижения организацией планируемых целевых ориентиров является достижение всеми участниками
(структурными подразделениями, проектными командами, отдельными сотрудниками) целевых значений своих показателей. Если весь
персонал выполнит свои KPI, то организация достигнет поставленных целей.
В организациях, в которых отсутствует целевое управление и
нет четко определенной ответственности за выполнение целей, невысокая управляемость, возникают трудности в расчёте требуемых
ресурсов, компания держится на отдельных сотрудниках-героях.
В таких организациях возможны различные неожиданные проблемы
и, как правило, находится множество причин, объясняющих, почему
это происходит, и ответственность перекладывается с одного на другого сотрудника.
Разработка системы управления на базе KPI основывается на
ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (МВО) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM). Выделенные
технологии объединены следующими принципами, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, сбалансированность, смартизованность.
Как и любая система оценки персонала, у KPI есть свои преимущества и недостатки. Преимущества:
— размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполне-
ния его персональных KPI;
— за каждым закреплена ответственность за определенный
участок работы;
— сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели ор-
ганизации.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]