Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
8.1. Затраты на проведение оценочных процедур
дается субъективная оценка. Оценку проводит компания своими силами. Может привлечь консультанта помочь наладить этот процесс
или провести его в первый раз, без дополнительных затрат, учитывая
лишь плановые расходы на содержание службы персонала.
Ассесмент-центры
Ассессмент-центр (assessment center) — наиболее точная и технологичная методика оценки компетенций.
В компаниях часто применяют другие названия ассессмент-центра — Центр оценки персонала, Центр развития. В любом
случае — это процедура со сменяющимися форматами игр и упражнений. Лучше всего, если все активности объединены единым сюжетом. Таким образом, это деловая игра, в ходе которой за сотрудниками проводится наблюдение и фиксируется их поведение. После
упражнений проводятся интервью, позволяющие консультантам
уточнить свои наблюдения, понять, как человек принимает решения,
чем мотивирован.
Оценка персонала методом ассессмент-центра проводится в
два этапа:
Первый— это разработкакритериев и методов оценки, то есть
создание модели компетенций и упражнений: бизнес-кейсы, опросники, тесты и т.д.
Второй — это сам ассессмент-центр, то есть оценивание сотрудников по созданной на первом этапе модели компетенций.
Ассесмент-центры входят в комплекс услуг консалтинговых
компаний. Организуются силами консультантов в компании заказчика или в консалтинговой компании. Реже крупные компании организуют Ассесмент-центр сами у себя (например, компания CocaCola).
1. ООО «Хай-Тек Групп» (Hi-Tech Group) специализируется
наоказании услуг вобласти кадрового консалтинга, подбора иобучения персонала. Компания проводит корпоративные тренинги для
менеджеров среднего звена исотрудников, работающих с клиентами. Затраты составляют 10—15 % месячного оклада оцениваемых
сотрудников.
2. «Экопси Консалтинг»:
•стоимость разработки ассесмент-центра зависит от объема
работ;
•проведение ассесмент-центра — 2900 руб. за 1 сотрудника;
•индивидуальный ассесмент (многочасовое глубинное интер-
вью) — индивидуально.
221
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
3. Viv Activ:
•стоимость группового ассесмент-центра — от 8500 до
18 700 руб. за человека (в зависимости от того, проводится ли только
ассесмент-центр или он входит в состав комплексного проекта);
•стоимость индивидуального ассесмент-центра (в том числе
для топ-менеджеров) — от 17 000 руб.
В стоимость входят только рекомендации по результатам ассесмент-центра. Стоимость более глобальных рекомендаций в рамках комплексных проектов обсуждается дополнительно.
Затраты на оценку персонала с помощью ассессмент-центра
могут значительно варьироваться в зависимости от проработанности компетенций, их количества для наблюдения.
Например, Лаборатория Деловых игр (ООО «Лади») проводила полный ассессмент-центр для рядовых сотрудников компаний:
ПАО «Сбербанк России», Microso, ПАО «Татнефть», ГК «Связной», ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», ОАО «РЖД», Astra Zeneka, Эльдорадо,
Skincare и др.
Алгоритм проекта ассесмент-центра включает:
1. Разработку/адаптацию модели компетенций для оценивае-
мой категории сотрудников.
2. Разработку и согласование аналитических кейсов, деловых и
ролевых игр, а также разработку логистики ассессмент-центра.
3. Проведение ассессмент-центра.
4. Формирование отчетов.
5. Обратная связь с участниками.
Стоимость процедур, входящих в проект по ассессмент-центру, начинается от 20 000 руб. за сотрудника. Средняя численность
группы на ассессменте состоит из 6—10 участников-сотрудников.
Высокая точность измерения демонстрируемого навыка обусловлена тем, что наблюдение за участником ведут несколько экспертов: в
каждом упражнении наблюдатель фиксирует поведение двух участников игры, а в ходе ассессмент-центра происходит смена наблюдателей. Полученные данные формируются в подробный общий отчет.
Тем самым снижается субъективизм в оценках.
Если процедура проводится консультантом в течение 1 часа, то
стоимость оценки1 сотрудника методом ассессмент-центра составляет от 27 000 рублей.
Компания Mental Skills предлагает примерную стоимость
проведения ассесмент-центра, где стоимость процедуры зависит
222
8.2. Результативность оценочных процедур
от выбранного варианта.Стоимость ассессмент-центра на этапе разработки критериев и методов оценки представлена в табл. 8.1.
Комплексная процедура ассессмент-центр (центр оценки) —
наиболее точный метод для оценки персонала. Точность составляет до
80—85 %. И, надо признать, очень затратный по времени и бюджету.
8.2. Результативность оценочных процедур
Прежде чем приступить к разработке средств оценки результативности или эффективности работы персонала, следует разобраться с целями оценки:
— оценка достижения работником целей организации, руководимого им подразделения, его личных целей (в проектно-целевой
деятельности);
— оценка достижения работником важных показателей на его
участке (в проектно-целевой или в процессной деятельности);
— оценка эффективности труда работников, не предполагающих достижения целей (процессной деятельности);
— оценка качества труда работников, не предполагающих достижение целей (процессной деятельности)
117
.
Определение объекта измерения: результативность или эф-
фективность?
В зависимости от природы деятельности компании (проектно-целевая или процессная) инструменты для оценки персонала
могут различаться. Для проектно-целевой деятельности применимы
средства оценки результативности. Для процессной (не предполагающей достижения конкретного результата) — эффективности. Возникает необходимость в определении сферы деятельности, в которой
следует построить оценку результативности.
Цели компании могут подразделяться:
— на стратегические — отражающие прибыль компании, достижение капитализации, уровень добавленной стоимости, долю
рынка, размеры инвестиций и пр.
— операционные — отражающие увеличение продаж, уменьшение издержек, развитие филиалов, эффективность привлечения
финансирования и пр.
Такое разделение определяет содержание критериев оценки
персонала.
Стоимость ассессмент-центра Mental Skills на этапе оценки
представлены в табл. 8.2.
117
article/1087672-qqss-16-m8-otsenka-rezultativnosti-i-eektivnosti-personala
Сайт Сообщества HR-менеджеров. URL : // www.pro-personal.ru/
223
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Таблица 8.1
Затраты на
проведение
оценки, руб.
Время, необ-
проведения
ходимое для
оценки
1 день 50000
Индивидуально Индивидуально
Создаются максимально адаптированные под компа-
нию упражнения, что обеспечивает особую точность
оценки компетенций
Оценка компетенций адаптирована, используются
упражнения и шаблоны. Наиболее эффективен, если
5—6 дней 150 000
Около 10 дней 200 000
Позволяет получить индивидуальную методику со-
гласно задачам компании и провести качественную
возникла необходимость быстро оценить без дополни-
тельных затрат
оценку
Обеспечивает высокую точность оценки, модель ком-
петенции максимально отражает стратегические зада-
чи компании
224
Затраты на проведение ассессмент-центра на этапе разработки критериев и методов оценки
Метод оценки Содержание метода
Точность и качество
«Оптимальный» (цена и
«Максимальный» (по точ-
ности оценки и цене)
«Минимальный» (цена)
точность оценки)
оценки
8.2. Результативность оценочных процедур
Таблица 8.2
Затраты на
Время, необ-
проведение
оценки 1 чело-
Форма отчета
проведения
ходимое для
века, руб.
оценки
33 500
связь с сотрудником, раз-
5 дней Полный отчет, обратная
27000
вернутый ИПР, презента-
ция
связь с сотрудником, пре-
зентация
3 дня Полный отчет, обратная
16 000
тация
2 дня Полный отчет и презен-
9 000
тация
1 день Полный отчет и презен-
Затраты на проведение ассессмент-центра на этапе оценки
Используется для проведения бы-
строй оценки при отборе выпускни-
ков или оптимизации численности
Ориентирован на оценку руково-
дителей и их самостоятельное раз-
витие
Классический подход, направлен-
ный на формирование кадрового
резерва
Быстрая оценка при минимальной
цене
Метод оценки Содержание метода
Ассессмент-центр-
Профи
Ассессмент-центр-
Стандарт
Ассессмент-центр-
Минимум
Ассессмент-центр-
персонала компании
Экспресс
225
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Рассмотрим пошаговое определение показателей:
Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации,
дефрагментация их на цели подразделений.
Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации.
То есть цель конкретного исполнителя — это средство для достижения цели организации. При этом цель должна соответствовать критериям «правильной цели» — SMART-критериям: каждая цель имеет
определенный числовой показатель, по которому удобно контролировать выполнение целей. Их называют ключевыми показателями (KPI).
Определение типа показателя: корпоративные (общие) и индивидуальные показатели.
Все показатели достижения целей так же, как и цели, делятся
на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть
определены для всех менеджеров независимо от того, какое направление деятельности каждый из них возглавляет.
Например, показатели «повышение дохода компании на N%»,
EBITDA, EVA могут относиться ко всем менеджерам организации. Это делают для того, чтобы каждый менеджер чувствовал ответственность в конечном результате. Такие показатели называют
корпоративными, коллективными, общими или командными. Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны для какого-либо одного менеджера.
Например, показатель «увеличение числа клиентов» может
быть как коллективным, так и индивидуальным. Операционные цели
определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для
них устанавливаются соответствующие показатели следующего вида.
Определение временной перспективы показателей.
Горизонт планирования, как правило, связан с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории
работников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности работника может быть ежегодным, а может быть и ежемесячным или квартальным с подведением годового итога, циклом
работы организации или процессом, в котором занят премируемый.
Например, бюджетирование происходит ежегодно, и премирование такого работника также ежегодное. Если какая-либо цель поставлена на три года, то и оценка эффективности также имеет ту же
перспективу.
226
8.2. Результативность оценочных процедур
Определение «знака» (направленности) показателя.
Поскольку показатель — это часть формулировки цели, и она
не содержит глагола, указывающего, что нужно сделать с показателем («повысить», «снизить» и т.д.), нередко используют «направленность» критерия: «лучше — меньше» — применяется в случаях, когда
цель — снизить затраты, количество брака и т.п.
Например: «цикл продаж — 7 рабочих дней», тип «лучше —
меньше». Тип «лучше — больше» — применяется при необходимости
повысить показатели: прибыль, число клиентов, обороты и т.п.
Например: «число клиентов года — 3000», тип — «лучше —
больше». Тип «точно» — не количественный, а качественный критерий, применяется в случаях, когда надо определить, достигнута цель
или нет, внедрен проект или нет, завершена сделка или нет.
Например: «внедрить систему мотивации продавцов». Это
важно при неоднозначных показателях или тех, которые могут быть
полезными для компании как при их увеличении, так и при уменьшении в разные периоды времени.
Определение веса показателей.
Разные показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого в достижение цели организации может быть разным.
Определение границы выполнения и направленности критерия.
Границы выполнения — это минимально допустимый уровень
выполнения, который засчитывается как выполненный и максимальный уровень выполнения. Границы выполнения могут играть
роль ограничителей и стимуляторов: если выполнение показателя
будет ниже минимальной границы, то показатель считается невыполненным, и премия работнику не начисляется; если выполнение
показателя окажется выше максимальной границы, то это повлечет
повышенное, дополнительное вознаграждение или, напротив, премия перестанет расти.
Следует обратить внимание на то, что при направленности показателя «лучше — меньше» максимум выполнения означает «срок
снижен», а минимум — «срок завышен». Направленность показателя
«точно» может иметь границы, а может не иметь. В данном примере
показатель имеет границы, и он может иметь направленность «лучше
меньше». Следует иметь в виду, что компании слишком раннее выполнение этого показателя не требуется, так как внедрение системы
требует синхронизации с другими процессами компании: обучение
персонала, закупка серверов, перенос баз данных и пр.
227
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Вычисление результирующего процента выполнения — результативность.
При получении итогов года — фактических данных о выполнении запланированных показателей, следует вычислить результативность. Следует иметь в виду случаи, когда выполнение показателей
премируется по-разному. В случае разных границ расчет премии для
разных показателей будет несколько иным. Для этого, следует вычислить процент выполнения для каждого показателя, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент
премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина.
В таком случае расчет становится весьма сложным и трудно
воспроизводимым без применения математических формул, поэтому он не приводится и применяются показатели расчетного периода.
Согласование договоров, где все целевые показатели, их веса,
направленность критерия, границы выполнения для всех премируемых работников отражаются в документе, который согласуется и
с работниками и утверждается распоряжением руководства в установленном порядке. Затем из общего списка для каждого работника выделяют его часть показателей и вносят в документ (бонусная
карта, матрица показателей и т.п.), который также может являться
приложением к трудовому договору. Дата заключения такого соглашения — начало расчетного периода.
Оценка выполнения показателей по итогам периода оценивается в виде выполнения установленных показателей. Для этого
применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Все итоги вносятся в общий список (в
тот, который утверждался в начале периода) и опять осуществляют
процедуру утверждения. Затем данные разносят в индивидуальные
документы (бонусная карта, матрица показателей и т.п.), подсчитывают индивидуальные проценты выполнения. Такие документы могут быть также дополнением к трудовому договору. Зачастую на этом
цикл оценки результативности завершается.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем
критериям:
1) количество задач, функций, операций (норма выработки,
доля сверхнормативной выработки, дополнительные задачи сверх
должностной инструкции и т.п.);
2) качество решения задач, функций, операций (соответствие
технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.);
228
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
3) срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).
Подобный подход применим к работам, в которых трудно выявить критерии эффективности. Свойства данного подхода: работников можно сравнивать по итогам оценки и применять ко всем должностям. В силу стандартности подхода методика легко реализуется
в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP
(на основе Oracle, SAP, Microso и др.), широко распространенных в
корпоративном мире.
8.3. Оценка персонала компании с использованием
отечественных и зарубежных методик
А.Я. Анцупов отмечает, что «…по мнению западных менеджеров, любой компании необходимо периодически (один-два раза в
год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала.
Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать
команду и кадровый резерв»
118
.
Наиболее распространенные случаи для проведения оценки
персонала:
— оценка вновь принятых на работу сотрудников или выбор
наиболее достойного кандидата на вакантное место;
— оценка нужна руководителю компании для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Возможно, такой причиной конфликта может быть моббинг.
Пример. «Сегодня, когда часть сотрудников боится потерять
рабочее место, а часть желает сделать карьеру любым путем, все
больше говорится о моббинге. Этим термином обозначается целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства. Например, в Германии,
Франции, Швеции, уже приняты законы о моральном преследовании
на рабочем месте, защищающие жертвы моббинга. Доказать факт
«выживания» со службы нелегко. Но если это удается, то суд может
признать недействительным увольнение сотрудника по собственно-
118
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 8.
229
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Ч
Дз
До
%
му желанию и даже обязать компанию возместить моральный ущерб
потерпевшему. Моббинг разделяют на «горизонтальный» (среди
сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников
разных уровней). Признаки моббинга вызывают разную реакцию
руководителей. Иногда начальство совсем не восприимчиво к ним,
а иногда — гласно или негласно поощряет соперничество. И в том,
и в другом случае ситуация, как правило, выходит из-под контроля,
даже если руководителю кажется, что он управляет ею»
119
.
1) Предстоит реорганизация компании, и потому необходимо
выявить кадровый резерв.
Работа с кадровым резервом включает в себя повышение квалификации, развитие сотрудников, подготовку для занятия резервируемой должности. Подготовка резерва осуществляется по специально разработанным программам, включает в себя теоретическую
и индивидуальную подготовку.
Примерное содержание плана подготовки резерва:
— изучение теоретического материала по прохождению повы-
шения квалификации;
— решение заданий и разбор конкретных производственных
проблем с их публичной защитой;
— привлечение к проверкам, оказание помощи другим подраз-
делениям;
— изучение причин возникновения узких мест и выработка ре-
комендаций по их устранению;
— стажировка и обмен опытом в других организациях;
— преподавание;
— временное замещение и горизонтальное перемещение;
— замещение руководителя в период отсутствия;
— формирование навыков общения.
Оценку результатов работы с кадровым резервом можно провести по следующим показателям:
Эффективность подготовки руководителей внутри организации
=⋅100
,
где Дз — число основных должностей, занятых сотрудниками из резерва;
119
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2013. — С. 23.
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]