Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
Ч
Д1з
До
%
Тp
Cп
C
%
Cc
Чл
Чc
%
Ч
Дп
Дк
До — число освободившихся в течение периода ключевых долж-
ностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководи-
телей со стороны, рассчитывающимся как:
=⋅100
,
где Д1з — число ключевых должностей, занятых приглашенными со
стороны специалистами;
До — число освободившихся в течение периода ключевых долж-
ностей.
Текучесть резерва руководителей
=⋅100
,
где Сп — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в
течение периода;
С — общее число сотрудников в резерве.
Средний срок пребывания в резерве
p
=⋅100
,
где Чл — число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой
должности для всех групп сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
Чс — число этих сотрудников.
Готовность резерва
,
=
где Дп — число ключевых должностей, имеющих преемников, гото-
вых к занятию должности в течение одного года;
120
Дк — число этих сотрудников»
.
Опыт передовых западных компаний показывает, что они не
жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Поэтому они и обучают персонал своих компаний для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей.
120
Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и
практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / под ред.
А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2014. — С. 51.
231
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
2) По мнению авторов учебника «Основы менеджмента»,
«…оценка результатов деятельности работников должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил
необходимую подготовку для эффективного выполнения работы».
Западные ученые, как правило, выделяют следующие функции
оценки персонала организации:
1) административные;
2) информационные;
3) мотивационные. Одним из важных средств в мотивации
поведения людей является оценка результатов их трудовой деятельности, так как это позволяет определить выдающихся работников и
реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности
121
.
Данные функции по оценке трудовой деятельности связаны
между собой. Информация, ведущая к административному решению
о повышении по службе, обычно положительно мотивирует человека
к хорошей работе.
В современных условиях рыночной экономики персонал является важнейшим конкурентным преимуществом организации.
В связи с этим необходимо внедрение новых методов управления, основанных на оценке деятельности персонала и его развитии исходя
из данных оценки персонала.
Основная цель проведения оценки персонала — получение информации для принятия обоснованных управленческих решений в
области вознаграждения, продвижения и сокращения персонала, а
также для планирования профессионального развития, обучения и
роста сотрудников. Исходя из конкретных целей проведения оценки
персонала можно выделить такие основные компоненты оценки, как
оценку эффективности деятельности сотрудников за определенный
период времени, оценку потенциала сотрудников и соответствия их
занимаемым должностям.
Таким образом, оценка персонала — это форма контроля качества человеческих ресурсов посредством измерения индивидуального потенциала, а также вклада каждого сотрудника в общий результат работы компании.
Поскольку каждая компания индивидуальна, не существует
универсальных критериев или рецептов для принятия решения о
121
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:
Дело, 1995. — С. 574.
232
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
внедрении в компании той или иной системы оценки в определенный момент времени. Кроме того, на наш взгляд, система оценки
персонала зарождается одновременно с созданием каждой компании
и трансформируется в течение ее жизненного цикла (в качестве основных стадий жизненного цикла компании мы рассматриваем ее
формирование, интенсивный рост, стабилизацию и спад).
В любом случае формирование системы оценки персонала, как
и любого другого инструмента управления, зависит от бизнес-целей,
стратегии, сферы деятельности фирмы и имеющихся у нее ресурсов.
Даже если на данной стадии жизненного цикла в компании пока еще
нет официально утвержденной и регламентированной внутренними
документами системы оценки персонала, неформальная оценка всегда существует, так как без подобной оценки деятельность компании
в принципе невозможна.
По мере развития теории и практики управления персоналом
возникает необходимость определить, в чем сходство и различие
между известным каждому руководителю и кадровому работнику
понятия аттестации и тем, что в понимании автора и его коллег по
разработке новых технологий в этой области называется оценкой эффективности персонала.
Таким образом, у каждой компании наступает этап, когда актуальными становятся вопросы о том, насколько эффективна сложившаяся система оценки персонала (т.е. решает ли указанная система
стоящие перед ней задачи, насколько она контролируема, каким образом используются ее результаты). Если руководитель всерьез задается такими вопросами, значит, пришло время заняться структурированием, развитием и внедрением официальной, документально
оформленной системы оценки персонала в компании.
Как считает Троць Л.Б., «…оценивая труд персонала предприятия, необходимо учитывать комплекс показателей, характеризующих:
— квалификацию работника, его личностные и деловые каче-
ства (факторы, определяющие результаты труда);
— процесс его трудовой деятельности (производительность и
рациональность труда);
— конкретные результаты (товары, услуги)»
122
Троць Л.Б. Оценка труда персонала предприятия в современных
социально-экономических условиях // Человек и труд. — 2007. — № 5. —
С. 48—49.
122
.
233
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Следует отметить, что согласно п. 6 ст. 86 Трудового кодекса
Российской Федерации «…при принятии решений, затрагивающих
интересы работника, работодатель не имеет права основываться на
персональных данных работника, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного полу-
123
чения»
.
С. Прозоровский приводит постулаты, которые надо учитывать при «…проведении оценок эффективности персонала:
— эффективность деятельности работника не сводится к оценке его трудового вклада, выраженного в натуральных показателях.
Это более сложная интегрированная оценка;
— эффективность деятельности структурного подразделения
не сводится к сумме эффективностей всех входящих в это подразделение сотрудников;
— основными целями аттестации и оценки эффективности
являются проведение правильной кадровой политики, действующей
на предприятии, определение ее недостатков и путей их устранения,
принятие соответствующих управленческих решений и в дальнейшем контроль за их исполнением»
124
.
Таким образом, оценка эффективности — сложная процедура,
требующая наличия на предприятии квалифицированных работников, которые могли бы осуществлять ее методическую поддержку и
давать правильную, научно обоснованную трактовку полученных
результатов.
По оценке С. Головатюк, В. Плинер, в современной бизнес-практике используются следующие методы оценки персонала:
— «assessment center» («центр оценки»);
— собеседование с аттестационной комиссией;
— экспертная оценка деятельности аттестуемого;
— тестирование;
— социометрические исследования;
— исследования поведения и коммуникативных навыков;
— метод «360», при котором работник оценивается подчинен-
ными, коллегами и руководителями;
— рейтинговые шкалы и ранжирование;
123
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.0.2016 г.)
(с изм. и доп., вступ. в силу от 01.01.2017 г.). Сайт компании «КонсультантПлюс».
124
Прозоровский С. Формальная аттестация и оценка эффективно-
сти персонала // Финансовая газета. — 2009. — № 32. — С. 14—15.
234
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
— методика BARS;
— управление по целям или методика МВО (management by
objectives);
— нетрадиционные методики оценки
125
.
Достигать этого позволяет четкое соблюдение принципов ассессмента. И. Браиловский
126
приводит несколько этих принципов.
Оценка проводится на основании специально разработанных
критериев (компетенций), которые отражают развитость профессионально важных для деятельности качеств.
В оценочных процедурах необходимо моделировать основные
аспекты профессиональной деятельности.
Использование комплекса взаимодополняющих оценочных
процедур, необходимо подобрать так, чтобы каждый критерий оценивался в нескольких процедурах, а с помощью каждой из них можно бы было оценить несколько критериев.
Необходимо привлекать экспертов в области кадровых технологий. Работа с данными принципам является основным отличием
ассессмента от обычной оценки.
Их использование позволяет достигать высокой прогностической достоверности и уйти как от субъективности оценщиков, так
и от субъективности оцениваемых по отношению к самим себе. Это
невозможно сделать с помощью обычных процедур психологической
и компьютерной диагностики. При необходимости применять различные дополнительные процедуры и методики.
Пример. Рассмотрим оценку персонала с применением российских и зарубежных методик на примере одной из российских
компаний — ООО «DRIVE», занимающейся реализацией автомобилей. Организационная структура управления компании построена
по линейно-функциональному принципу с выделением следующих
структурных единиц: бухгалтерия, отдел продажи автомобилей, отдел продажи запасных частей, отдел гарантийного ремонта и производственный отдел. При оценке персонала ООО «DRIVE» использована методика МВО (управление по целям и результатам).
125
Головатюк С., Плинер В. Оценка персонала // Известия-Медиа
(приложение к газете «Известия»). — 2009. — № 8. — С. 4.
126
Грамотно проведенная оценка открывает совершенно новые возможности. Интервью с И. Браиловским // Управление персоналом. — 2004.
— № 11—12. — С. 17.
235
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
Отметим, что этап разработки KPI является наиболее трудоемким. В международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, целые библиотеки критериев, специальные матрицы, по которым отслеживается
эффективность сотрудника. Администрацией компании разработан
KPI для 7 должностных единиц, который составлялся в сокращенном
варианте (табл. 8.3)
Мастер производственного отдела (В.Г. Денисов) 128,78
Кассир (Т.Н. Жиляева) 122,34
Начальник отдела продажи запасных частей (Т.В. Кобелев) 104,59
Директор (С.С. Косьянов) 98,42
Менеджер отдела продаж (А.И. Панков) 79,28
Администратор производственного отдела (С.В. Игнатенко) 78,51
Продавец отдела продажи запасных частей (Н.Ю. Зуев) 72,05
127
.
Сортировка по МВО
+ МВО, %
Таблица 8.3
Из сортировки по MBO следует, что наиболее высокий рейтинг имеют мастер производственного отдела В.Г. Денисов и кассир
Т.Н. Жиляева, а наиболее низкий — продавец Н.Ю. Зуев.
В табл. 8.4
128
отдельно рассмотрена матрица MBO отдельного со-
трудника фирмы — мастера производственного отдела В.Г. Денисова.
Таблица 8.4
Матрица МВО мастера производственного отдела В.Г. Денисова
Задача
Товарооборот (в смену сотрудника),
Вес,
%
Факт План
40 7 800 10 000 78,0
тыс. руб.
Ежемесячная оценка должностной
30 3 4 75,0
инструкции и компетенций, балл
Индекс выработки, % 20 45 50 90,0
Еженедельная оценка руководителя, балл
127
Разработка автора — О.В. Покрамович.
128
Разработка автора — О.В. Покрамович.
236
5 0.66 1 66,0
%
вып.
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
ц
MBO
“Неудачники” - увольнять “Старательны”-учить
Окончание таблицы 8.4
Задача
Вес,
%
Факт План
%
вып.
Переработка по времени, час. 5 19.4 89 21,8
Время к оплате, час. 0 280.6 448 62,6
MBO 100 76,1
Анализ показал, что данный сотрудник наиболее эффективно
выполнял план и его индекс выработки составил 90 %. Однако отметим, что реальный план не был выполнен полностью.
Стоит отметить, что при расчете товарооборота использовалась выручка, полученная предприятием в те смены, когда работал
именно данный сотрудник (8.1).
Также в ходе оценки персонала ООО «DRIVE» использовались
социометрические методы исследования по Морено, адаптированные под решение возникающих задач.
Приведем примеры вопросов: «С кем из коллег вы общаетесь
чаще всего по поводу выполнения своих служебных обязанностей?
С кем из коллег необходимость общаться в течение рабочего дня,
возможно, вызывает неудовольствие?
150%
“Профи” - удерживать“Богема”-мотивировать
Отсутствуют
0
*Зуев
100%MBO
50%
Рис. 8.1. Типология персонала ООО «DRIVE»
(отработанное время/результат МВО)
*Денисов
*Жиляева
*Косьянов
*Панков
*Игнатенко
200 часов
отработанное
время в меся
237
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
С кем вам было бы приятно встретить Новый год? Когда у вас
возникает рабочая проблема, с кем вы ее обсуждаете? С кем из коллектива вы можете поговорить о своих личных проблемах? Кому из
сотрудников, по вашему мнению, следует увеличить зарплату? Кого
из сотрудников, по вашему мнению, следует понизить в должности?
Кого из коллег вы считаете компетентным работником? Кто, по вашему мнению, не всегда бывает компетентен? Предлагается перечислить фамилии сотрудников, ориентировочно около трех».
В рамках социометрического опроса применен метод проективного выбора, когда каждому опрашиваемому вручалась социометрическая карточка и список членов исследуемой группы. Для
удобства работы и простоты последующей обработки фамилии членов группы кодировались номером в списке группы. Отметим, что в
группу включены не все сотрудники, так как отдельная их часть отказалась принять участие в исследовании. Социометрическая карта
представлена в табл. 8.5
Социометрическая карта, примененная при исследовании персонала
С кем из коллег вы общаетесь чаще всего по поводу
выполнения своих служебных обязанностей?
С кем из коллег необходимость общаться в течение
рабочего дня, возможно, вызывает неудовольствие?
С кем вам было бы приятно встретить Новый год? 1
Когда у вас возникает рабочая проблема, с кем вы ее
обсуждаете?
С кем из коллектива вы можете поговорить о своих
личных проблемах?
Кому из сотрудников, по вашему мнению, следует
увеличить зарплату?
Кого из сотрудников, по вашему мнению, следует
понизить в должности?
Кого из коллег вы считаете компетентным работником? 2
Кто, по вашему мнению, не всегда бывает компетентен? 3
129
Разработка автора — О.В. Покрамович.
238
129
.
организации
Критерии
1 2
Таблица 8.5
Укажите номера
членов группы,
указанные в
списке
1
2
3
3
4
1
8.3. Оценка персонала компании с использованием отечественных и зарубежных методик
Результаты размещены в социоматрице и подведены итоги непараметрического социометрического опроса по дихотомическому
критерию (табл. 8.6),
130
где «+» означает предпочтение (положительный выбор), «–» отвержение (отрицательный выбор), «0» — фиксирует отсутствие выбора, самовыбор не предполагался, поэтому по
диагонали ставим знак «–».
Таблица 8.6
Социоматрица, полученная при исследовании персонала ООО «DRIVE»
№ п/п Оценщики
1 Денисов В.Г. – – + + – – 2 3 5
2 Жиляева Т.Н. 0 – 0 + 0 + 2 0 2
3 Кобелев Т.В. + – – + 0 0 2 1 3
4 Косьянов С.С. 0 0 + – 0 + 2 0 2
5 Панков А.И. 0 – 0 + – 0 1 1 2
6 Игнатенко С.В. + + + + 0 – 4 0 4
Число
полученных голосов
+ 2 1 3 5 0 2 13
– 0 3 0 0 1 1 5
Всего 2 4 3 5 1 3 18
Кого выбирают
1 2 3 4 5 6 + – Всего
Число предо-
ставленных
голосов
Данное исследование показало, что максимальное количество
голосов отдано В.Г. Денисову, однако из них 3 были отрицательными,
что ярко отражено в представленных на рис. 8.2 социоматрицы.
Из социограммы следует, что «звездой» данной группы является Косьянов С.С. (4), имеющий наибольшее количество выборов;
«предпочитаемый» — Кобелев Т.В. (3); «принимаемый» — Денисова
(1); «пренебрегаемый» — Игнатенко С.В. (6); «отверженный» — Жиляева Т.Н. (2); «изолированный» — Панков А.И. (5).
Взаимных выборов в группе небольшое количество, скорее всего
это люди схожие по интересам (рыбаки, охотники и др.) (табл. 8.7)
131
.
130
Разработка автора — О.В. Покрамович.
131
Разработка автора — О.В. Покрамович.
239
Глава 8. Эффективность оценки персонала: экономическая и социальная
А
1
6
5
2
3
6
5
4
а) Положительные выборы б) Отрицательные выборы
по критерию по критерию
1
2
3
4
Рис. 8.2. Социограмма исследования
Расшифровка полученных социограмм представлена на рис. 8.3.
— положительн ый выбор члена группы
А
— отрицательный вы бор члена группы А
А
— взаимная положительная связь
А
А
Рис. 8.3. Расшифровка социограмм
Значения персональных социометрических индексов сотрудников
В
— взаимная отрицат ельная связь
В
организации
Таблица 8.7
Социометрический
Статус
№
п/п
1 Денисов В.Г. 0,4 0 0,4 0,4 0,6 1,0 1,0
2 Жиляева Т.Н. 0,2 0,6 0,8 0,4 0 0,4 1,0
3 Кобелев Т.В. 0,6 0 0,6 0,4 0,2 0,6 0,8
4 Косьянов С.С. 1,0 0 1,0 0,4 0 0,4 1,0
240
Члены
группы
Поло-
жи-
тель-
ный
От-
рица-
тель-
ный
Об-
щий
Поло-
жи-
тель-
Эмоциональная
экспансивность
От-
рица-
тель-
ная
ная
Об-
щая
Индекс
взаим-
ности
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]