Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
5.3. Стиль управления руководителя
всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводит информирование членов коллектива по важным для
них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу,
доброжелательно и вежливо. В необходимых случаях применяются
приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы своих подчиненных
у высшего руководства.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутстви-
ем активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний
сверху, а также попадает под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль
руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Однако такой стиль управления встречается и в других сферах
деятельности.
Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особен-
ности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное
соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства организациями свидетельствует,
что в работе эффективного руководителя в той или иной степени
присутствует каждый из трех стилей руководства. Ярко выраженный
стиль встречается крайне редко.
Причинами разделения стилей руководства могут быть личные
особенности и темперамент. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур компании является определяющей для общего
стиля организации. Чем сильнее личность первого лица, тем в большей мере его поведение отражается на культуре, структуре и стратегии компании.
Консалтинговая компания Нау/McBer провела одно из первых
количественных исследований связи между стилем руководства компанией, составляющими организационного климата и, как следствие,
результативностью.
«Работая с базой данных, охватывающей около 20 тысяч
топ-менеджеров из разных стран, исследователи выявили шесть
161
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
стилей руководства: принуждающий, авторитетный, отеческий, демократичный, эталонный и наставнический»69 (табл. 5.5).
В современной практике управления часто можно услышать
то, что руководитель обладает харизмой. Рассмотрим, как же определить руководителя, обладающего харизмой.
Харизма — способность убеждать и вести за собой — качество,
несомненно, важное и нужное для любого менеджера. Определить,
есть ли у человека харизма, можно по двум конкретным способностям: умению убеждать и умению побуждать. Харизма — личностное
качество, которое сложно измерить. Это потенциал личности, который актуален для определенного круга людей. Харизма — это сумма
многих слагаемых. Необходимо обладать хорошими профессиональными качествами, иметь опыт работы, качественное, профильное
образование, а также резко повысить навыки в таких областях, как
психологические, коммуникативные.
Следует учитывать, что всегда будет существовать аудитория,
для которой данный руководитель не будет харизматическим лидером. Задача лидера — стремиться к тому, чтобы таких аудиторий
было как можно меньше, и не останавливаться на неудачах. Для того
чтобы избежать большинства ошибок, руководителю необходима
консультационная поддержка.
На практике для такой поддержки применяется коучинг, ко-
торый поможет в выработке правильных управленческих решений
руководителя. Персональный коучинг— это также сопровождение
и обучение руководителя с целью повышения персональной эффективности и обеспечение достижения конкретных результатов в деятельности. Он проводится для руководителей высшего и (при необходимости — среднего) звена, а также ключевых специалистов.
Коучинг для руководителей — это:
— индивидуальный подход и специально разработанная программа;
— достижение целей по плану персонального развития;
— повышение уровня деловой коммуникации с коллегами и
подчиненными;
— развитие и совершенствование управленческих компетен-
ций в минимальные сроки;
— повышение персональной эффективности;
— снижение уровня стресса и повышение эмоциональной ком-
петенции.
69
Источник: D.Goleman, «Leadership at Gets Results», Harvard
Business Review, March-April 2000/ Руководство и полученные результаты.
162
5.3. Стиль управления руководителя
Таблица 5.5
ский
Наставниче-
Лидер готовит
под чиненных к
будущим сверше-
ниям
Эталонный
Лидер требует от
людей высоких
достижений
ный
Демократич-
Лидер вовлекает
всех в работу и
добивается кон-
сенсуса
Отеческий
Лидер создает ат-
мосферу мира и
согласия
Шесть стилей управления по Д. Голману
ный
Авторитет-
Лидер мобилизу-
ет подчиненных
на достижение
цели
Делай как я! Поробуй так!
ваше мнение!
Иди за мной! Главное -люди! Хочу узнать
Помощь другим,
сопереживание,
Ответственность,
ориентация на
Сотрудничество,
командная рабо-
Сопереживание,
выстраивание
Уверенность в
себе, сопережи-
самоконтроль
Необходимая по-
мощь людям по-
высить продук-
тивность работы
результат, иници-
ативность
Необходимость
быстро добиться
успеха при нали-
чии квалифициро-
ванной команды
та, коммуника-
ция
Привлечение лю-
дей к участию в
проекте, достиже-
ние консенсуса,
мотивация звезд
связей, комму-
никация
Улаживание тре-
ний в команде,
мотивация людей
вание, иннова-
ционность
Реформа, требую-
щая нового подхо-
да, необходимость
Положительное Положительное Отрицательное Положительное
в моменты стресса
задать четкое на-
ложительное
правление
щий
Принуждаю-
Стиль
Особенность Лидер требует
беспрекословно-
го повиновения
зал!
Ориентация на
достижения, ини-
Особенности
Девиз Делай, как я ска-
эмоционального
Кризис, необхо-
димость реорга-
низации, работа
с трудными под-
чиненными
циатива, само-
контроль
интеллекта
Подходящие си-
туации
Отрицательное Сильнейшее по-
Общее влияние
на климат
163
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Коучинг для руководителей обычно проводится в форме специ-
альных встреч, однако иногда он включен и в реальную деятельность руководителя: консультирование во время совещаний, переговоров, подготовки и принятия решений, публичных выступлений. Независимая
позиция коуча по отношению к руководителю (клиенту) крайне важна,
как правило, коуч находится вне структуры компании, вне бизнеса клиента, его системы связей и отношений. Именно поэтому между клиентом
и коуч-консультантом возможны доверительные отношения при соблюдении полной конфиденциальности. Общение с коучем оказывает непосредственно влияние на корректировку стиля управления руководителя.
Не существует универсального, идеального стиля управления.
Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки совместно с использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход называют индивидуально-ситуативный стиль управления. На становление такого
стиля влияют: окружающая среда, профессионализм персонала, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования,
личностный и производственный опыт, ценностные ориентации и пр.
Контрольные вопросы:
1. Каковы требования к технологии оценки руководителя?
2. Какие показатели характеризуют потенциал управленческих
кадров?
3. В чем выражаются особенности оценочных показателей по
разным категориям руководителя?
4. Какие методы оценки руководителя применяются в совре-
менной практике?
5. Как проводится аттестация руководителей в организации?
6. В чем заключаются особенности проведения метода ассес-
смент-центра в оценке руководителей?
7. Какие факторы оказывают влияние на стиль руководства?
8. Существует ли гендерный подход к определению стилей ру-
ководителя?
9. Как влияет стиль руководства на оценку деятельности кол-
лектива?
10. Какие можно выделить показатели оценки руководителей
по результатам деятельности коллектива?
164
Практические задания
Практические задания
Задание № 1
1) Оцените обязательные компетенции руководителя, рассмо-
трев следующие практические ситуации:
Обязательные компетенции Практические ситуации для оценки
1. Позитивное отношение к
людям
2. Не боится сильных подчиненных
3. Готовность к непопулярным решениям при необходимости
Представьте такую ситуацию: у сотрудника,
давно работающего в компании, в опреде
ленный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше
возможных причин возникновения подобной
ситуации.
Что важнее и правильнее: видеть в людях до
стоинства или недостатки? Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные
моменты, а другие фокусируются на негативе?
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника.
По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба
вполне соответствуют уровню должности и под
ходят коллективу. При этом один из них явно
имеет потенциал роста и развития в будущем,
а для другого данная должность на ближайшие
годы станет потолком. В компании карьерный
рост изнутри принципиально возможен. Ваше
решение и обоснование? Назовите три плюса и
три минуса для руководителя отдела в ситуации,
когда в его подчинении оказывается несколько
достаточно сильных сотрудников, которые име
ют склонность к позиции лидера
Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной
мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете,
что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?
-
-
-
-
165
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Окончание таблицы
Обязательные компетенции Практические ситуации для оценки
4. Умение понимать, анализировать поведение людей
У Вашего подчиненного, весьма успешного
в течение трех лет работы, резко снизилась
эффективность труда. Назовите как можно
больше возможных причин и опишите свои
действия в каждом случае.
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как Вы будете действовать?
В коллективе конфронтация «старички—новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации.
Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а
другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями?
Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника.
Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?
2) Оцените рекомендуемые компетенции руководителя, рас-
смотрев следующие практические ситуации:
Рекомендуемые
компетенции
1. Мотивирование Вам необходимо, чтобы часть Ваших сотрудников
вышла на работу в выходной день без дополнительной оплаты. Что Вы им скажите?
Ваше подразделение не дотягивает до плановых показателей. Однако, если приложить дополнительные
усилия, ситуацию можно исправить. Ваши действия?
Ваши сотрудники негативно относятся к необходимости пройти тренинг, так как он будет проводиться
в их выходной день. Что Вы им скажите?
Сотрудник претендует на карьерный рост, но его нет,
и в ближайшее время не предвидится. Ваши действия?
У сотрудника явное выгорание — потеря интереса
к работе, хотя все остальное устраивает. Ваши действия как руководителя?
Практические ситуации для оценки
166
Рекомендуемые
компетенции
Практические задания
Окончание таблицы
Практические ситуации для оценки
2. Работа с про-
блемными подчиненными
3. Управление кон-
фликтами
Контроль Каким образом Вы будете контролировать сотрудни-
Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную
часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
В коллективе появился негативный неформальный
лидер. Ваши действия?
В коллективе много давно работающих сотрудников
и был большой набор новых сотрудников в связи с
расширением производства. Возникла напряженность в отношениях между «старичками» и «новичками». Ваши действия как руководителя?
Соревнование между сотрудниками в коллективе
переросло в нездоровую конкуренцию, при которой
люди начинают некорректно поступать по отношению
к своим коллегам. Ваши действия как руководителя?
В коллективе появился работник негативно настроенный, который создает пессимистическое настроение у остальных членов коллектива. Как профессионал он ценен. Ваши действия?
ка, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
При каких обстоятельствах Вы будете использовать
минимальный контроль — только по результату?
Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы
последующий контроль был возможен и эффективен?
Задание № 2
В процессе оценочной процедуры руководителям предлагается разработать свое управленческое решение в указанной ситуации. Дать объяснение предложенному решению.
Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и
назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения
денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно
среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.
167
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра,
свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все
возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.
Как бы поступили Вы?
Задание № 3. Методика самооценки стиля руководства
70
Для определения характерного для вас стиля руководства вам
предлагается отметить те утверждения опросника, которые соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы ранее
никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как вы могли бы повести себя в них. Текст опросника представлен в Приложении 5.
Задание № 4
Проведите оценку харизматических качеств руководителя,
подчиненного, коллеги.
Лист оценки харизматических качеств работника
Ответы
умение убеждать:
умеет подводить оппонента к нужному для себя заключению
эффективно использует риторические приемы, мимику, жесты
-
- приводит убедительные аргументы да нет
- умеет находить слова в любых ситуациях да нет
- всегда сохраняет за собой инициативу в общении да нет
умение побуждать:
- любит произносить речи да нет
- обладает командным голосом да нет
- часто бывает организатором смелых начинаний да нет
- не терпит, чтобы дела решались сами по себе да нет
- умеет организовывать команду для достижения цели да нет
да нет
да нет
Ответ «да» оценивается в 10 харизматических баллов. Чем
выше балл, тем ярче выражены харизматические качества у человека.
70
Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие. — СПб.:
Изд-во Михайлова В.А., 2002.
168
Тестовые задания:
1. Потенциал управленческих кадров характеризуют показатели:
а) профессионально-квалификационный;
б) производственный;
в) творческий:
г) материально-технический.
2. Оценочными показателями руководителя отдела продаж яв-
ляются:
а) количество свободных вакансий;
б) уровень текучести кадров;
в) объем продаж;
г) количество клиентов.
3. Ключевой целью оценочных мероприятий руководящих ра-
ботников являются:
а) выявление потенциала руководителя;
б) повышение оплаты труда;
в) рекомендации о повышении квалификации;
г) рекомендации к увольнению.
4. Оценочными показателями руководителя службы управле-
ния персоналом являются:
а) количество свободных вакантных мест;
б) рост прибыли;
в) объем продаж;
г) уровень текучести кадров.
Тестовые задания
5. Метод ассессмент-центра может включать этапы:
а) самопрезентация;
б) характеристика руководителя;
в) решение ассессмент-кейсов;
г) участие в «управленческих поединках».
6. Результатом проведения ассессмент-центра является:
а) анкета;
б) отчет по каждому участнику;
в) общая оценка итогов оценки;
г) выводы руководителя компании.
169
Глава 5. Оценка управленческого персонала организации
7. Традиционными стилями руководства являются:
а) директивный;
б) демократический;
в) железный;
г) либеральный.
8. Основными причинами разделения стилей руководства яв-
ляются:
а) сфера деятельности;
б) условия труда;
в) личные особенности;
г) темперамент.
9. Показатели оценки руководителями по результатам деятель-
ности коллектива можно разделить на группы:
а) показатели прямой оценки;
б) показатели косвенной оценки;
в) показатели смежной оценки.
10. Дополнительными показателями оценки руководителя мо-
гут являться:
а) инициативность подчиненных;
б) объем выпущенной продукции;
в) количество клиентов;
г) взаимоотношения в коллективе.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]