Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
Контрольные вопросы и задания
Также следует рассмотреть некоторый функционал из программного продукта компании IBM Kenexa, имеющий готовые инструменты для оценки способностей персонала, представляющие
тесты и опросники для оценки персонала, например: тесты способностей, опросники для определения профиля личности или выявления лидерского потенциала66.
IBM Kenexa включает в себя следующие модули:
— онлайн тесты способностей — тесты на оценку вербально-
го, математического, технического, логического мышления;
— профиль личности для проведения интервью — оценка
восьми личностных характеристик, описывающих поведение человека на рабочем месте, которая проверяется с помощью специальных
вопросов во время интервью;
— экспресс-оценка профиля личности — оценка пяти основных характеристик личности при помощи прилагательных, выявляющих тип личности.
Использование компьютерной техники дает потенциальную
возможность не только продиагностировать работников, но и соотнести полученные результаты с несколькими выборками стандартизации теста, обеспечивая более полную оценку кадров.
Использование компьютера в процессе оценки кадров позволяет повысить объективность результатов обследования, снизить влияние специалиста по оценке персонала на процесс и итог тестирования.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие причины вызвали потребность оценки управленче-
ских функций с позиции их результативности?
2. В чем суть системы управления по целям?
3. Что такое ключевые показатели эффективности?
4. Какие именно возможности предоставляет система управле-
ния результативностью для организации и для ее работников?
5. Каковы преимущества и недостатки метода оценки управле-
ния результативностью?
6. Перечислите основные принципы разработки системы KPI.
66
Инструменты для оценки талантов. URL: http://axes.pro/promo/
introducingkenexa/
131
Глава 4. Современные оценочные технологии
7. Какие общие показатели, учитывающие работу всего струк-
турного подразделения, нужно учитывать?
8. Какие существуют преимущества и недостатки системы KPI?
9. Что такое оценка персонала по компетенциям?
10. Назовите этапы оценки персонала на основе модели ком-
петенции.
Практические задания
Задание № 1. Кейс «Стратегический вектор для “Вектора”»
Ведущим профилем деятельности рекрутинговой компании
«Вектор» является подбор менеджеров среднего звена и специалистов для организаций гостиничного бизнеса. В отчетном году её
клиентами стали 45 компаний. В планируемом году предполагается
довести их число до 100.
В соответствии с выработанной стратегией компания «Вектор»
определила для себя ряд важнейших направлений деятельности.
В их числе:
• диверсификация бизнеса (с учетом адаптации к постоянным
изменениям на рынке);
•развитие клиентской базы и поддержание отношений с кли-
ентами на постоянной основе;
•активная PR-политика по привлечению новых клиентов, ре-
клама конкурентных преимуществ компании.
Задание:
1. Какие показатели результативности необходимо выделить
для оценки эффективности выбранной стратегии?
2. Укажите факторы, влияющие на выработку управленческих
решений при формировании в организации эффективной системы
управления по результатам.
3. Назовите основные этапы внедрения системы управления
результативностью для данной организации.
Задание № 2. Кейс «Управляем персоналом в банке»
Банк «N», образованный в 2003 году, первоначально реализовывал финансово-кредитное обслуживание металлургической промышленности. Постепенно он изменил свои стратегические цели и
с 2008 года начал активно расширять сферу деятельности, переориентировавшись на более широкую целевую аудиторию в розничной
сфере, также увеличилась сеть его филиалов. Конкурентная борьба
132
Практические задания
в данной сфере высока, и руководству Банка стало очевидно, что
для победы в ней необходимо выделить ключевую стратегическую
компетенцию, которая даст ему требуемое преимущество. Руководство решило сделать ставку на уникальное обслуживание клиентов,
которое позволило бы держать цены на банковские услуги несколько выше среднерыночных. С этой целью был разработан комплекс
мер: проведен ребрендинг, полностью изменена линия финансовых
продуктов (с ориентацией на «пакетированные предложения»), проведены ремонт и переоборудование отделений, разработан новый
сайт, открыты новые филиалы. Однако главной проблемой остается
персонал. Средний возраст сотрудников составляет 40—45 лет, большинство из которых абсолютно не заинтересованы в клиентах, часто
не очень хорошо разбираются в банковских продуктах, не умеют и не
стараются работать с возражающими клиентами, что вызывает частые конфликты. Прибегнуть к массовым увольнениям руководство
не может в связи с достаточно большим размером Банка.
В настоящее время в Банке сформирована проектная команда, состоящая из представителей Отдела развития продаж и Департамента по управлению человеческими ресурсами. Основной целью
этой команды является увеличение объемов продаж за счет повышения мотивации персонала и уровня его компетентности.
Задание:
1. Возможно ли, на Ваш взгляд, применение в данной организа-
ции методов управления результативностью или управления по целям?
2. Какие компоненты организации в наибольшей степени влияют на эффективность управления по результатам, а какие на эффективность управления по целям?
3. При реализации системы управления по результатам назовите возможности данной системы, которые характерны для организации в целом и для ее отдельных работников.
4. Укажите преимущества и недостатки применения в организациях системы управления результативностью и системы управления по целям (на примере данной сферы деятельности).
Задание № 3. Кейс «Стратегия организации в инновацион-
ной сфере»
Компания по разработке и продаже программного обеспечения
появилась в середине 90-х годов, и за счет динамичного развития уже к
началу 2000-х заняла серьезную позицию на рынке информационных
технологий. На сегодняшний день эта компания — одна из лидеров
133
Глава 4. Современные оценочные технологии
в софтверном секторе российской компьютерной индустрии. Штат
сотрудников — более 700 человек. Сфера IT характеризуется своей
молодостью, а отличительными особенностями является использование интеллектуального труда, привлечение больших финансовых
инвестиций и требование высокой отдачи от каждого сотрудника.
Основная задача HR — департамента компании — поиск новых
специалистов. Несмотря на то что на рынке труда много кандидатов
с профильным образованием, профессионалов, необходимых для
работы в компании, найти не просто. Выпускники вузов по большей части не имеют опыта работы по специальности, а большинство опытных работают в других компаниях. Высокая динамика
развития компании требует не только привлечения новой рабочей
силы, но и удержания сотрудников. Политика управления человеческими ресурсами построена с учетом потребностей сотрудников
и направлена на удержание своих специалистов. С этой задачей
компания успешно справляется, предоставляя сотрудникам одни
из лучших условий труда на рынке: высокую заработную плату,
интересные проекты, свободный график работы. А вот поиск молодых и новых специалистов остается важной и нелегкой задачей
HR-департамента. В компании всегда открыты вакансии, а ценные
сотрудники перегружены.
Важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому альтернативы, изменения, решения
и предложения по управлению человеческими ресурсами могут внедряться только по согласованию с высшим руководством.
Задание:
1. Каковы особенности разработки стратегии управления че-
ловеческими ресурсами в инновационных организациях?
2. Возможно ли применение системы управления по целям в
инновационных организациях? Назовите существующие для этого
возможности и ограничения.
3. Определите алгоритм разработки системы управления по целям в связи с особенностями инновационного бизнеса и сложившимися условиями на рынке труда.
4. Укажите преимущества и недостатки применения в организациях системы управления результативностью и системы управления по целям (на примере данной сферы деятельности).
134
Практические задания
Задание № 4. Кейс «Управление организацией на различных
этапах жизненного цикла»
Компания ООО «Профиль» начинала свое развитие с рекрутинговых услуг. Позже было организовано направление по переподготовке и повышению квалификации среднего управленческого персонала. Общая численность на конец 2010 года составляла 65 человек.
До начала кризиса компания пребывала в состоянии активного роста: изучался региональный рынок, анализировался опыт работы уже
состоявшихся консалтинговых компаний. С наступлением кризиса
спрос на услуги, которые оказывала компания, существенно снизился.
Такое развитие ситуации явилось для компании полной неожиданностью. Компании пришлось принимать срочные меры, направленные
на выживание: введение режима экономии, сокращение персонала.
Объем работ упал на 50 %, примерно пропорционально сократилась
численность персонала. Основной причиной провала в работе во время кризиса явилось то, что компания оказалась не подготовленной к
быстрому изменению рыночной ситуации. Директор компании считает, что «если бы тогда наблюдали за развитием ситуации на мировом и местном рынке и задумывались о том, что страна тоже вращается в орбите мировых экономических процессов, что рано или поздно
кризисные явления дойдут и до нас, то можно было бы «сработать на
опережение» и пройти кризисные явления с меньшими потерями».
В связи с этим в настоящее время руководство компании поставило цель разработать стратегию развития организации и стратегию
УЧР с учетом влияния внешней и внутренней среды организации,
на основе применения практики мониторинга состояния и ресурсного потенциала организации.
Задание:
1. Рассмотрите возможности разработки и применения в дан-
ной организации системы управления по целям.
2. Какие цели необходимо поставить перед ее работниками в
первую очередь, сколько их должно быть?
3. Опишите последовательность этапов внедрения системы
управления по целям в данной организации.
Задание № 5. Кейс «Особенности управления организацией
в туристическом бизнесе»
Одним из динамично развивающихся видов бизнеса в стране
становится туристический бизнес. В целом для государства эта сфера деятельности оказывается крайне важной, так как обеспечивает
135
Глава 4. Современные оценочные технологии
приток в страну значительных финансовых средств, позволяет развивать инфраструктуру как крупных городов, так и целых регионов,
формирует новые рабочие места, а следовательно, снимает социальную напряженность, развивает культурные связи с другими странами, что важно в связи со стремлением России стать полноправным
членом мирового сообщества. Специфика этого вида бизнеса состоит и в том, что большинство его участников — это малые коммерческие организации. Являясь коммерческими организациями, основной целью своей деятельности они видят получение и максимизацию
прибыли. Успешное функционирование таких организаций на рынке, характеризующееся нарастающей конкуренцией, жестко связано
с эффективностью работы управленческого звена компании.
В процессе управления организацией менеджерам приходится принимать множество решений, которые всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения
фактических значений системы оценочных показателей к запланированным или желаемым. Наличие расхождений между этими показателями является проблемой.
Задание:
1. Готовы ли, по Вашему мнению, в организациях туристической сферы к внедрению системы управления результативностью
или управления по целям?
2. Какие критерии результативности необходимо было бы согласовать в данной организации в первую очередь?
3. Возможно ли, по Вашему мнению, применять в туристических организациях систему управления по целям, какие есть для этого возможности, а какие ограничения?
4. Укажите преимущества и недостатки применения в организациях системы управления результативностью и системы управления по целям (на примере данной сферы деятельности).
Задание № 6. Кейс «ИНКОМ»
При переходе на KPI в агентстве недвижимости «ИНКОМ» руководители поставили перед собой вопрос, какие KPI выбрать для
традиционных «функциональщиков»? KPI должны быть несложными в расчетах, удобными в мониторинге и анализе, четко соответствовать обязанностям сотрудников и максимально отражать их
функционал.
136
Тестовые задания
Цель кейса: Определить варианты системы KPI для обслуживающих подразделений и сотрудников, оплата труда которых обычно не завязана на количественных показателях (техническая служба,
бухгалтерия, администратор, юрист). Определить МВО для топ-менеджеров (управляющий бизнесом).
Решение занесите в таблицу
Должность Ключевые показатели результативности KPI
Управление бизнесом
Юрист
Системный администратор
Тестовые задания
1. Понятие «управление результативностью» возникло и полу-
чило широкое распространение в сфере управления персоналом:
а) в середине XIX века;
б) в начале 90-х годов XX века;
в) в 30-х—40-х годах XX века;
г) в начале XXI века.
2. Целевой подход к оценке результативности организации оз-
начает:
а) оценку внутреннего распределения ресурсов между всеми
участниками процесса целеполагания;
б) оценку результативности по критериям, которые соответ-
ствуют стратегическим составляющим организации;
в) оценку результативности организации на основе опреде-
ления её возможностей достигать ранее поставленные цели;
г) оценку обеспечения минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности
которых различаются.
3. Преимуществом метода оценки управления результативно-
сти является:
а) обеспечение возможности получения обратной связи;
б) проведение оценки с высоким уровнем трудоемкости;
в) применение в организациях с развитой корпоративной
культурой;
г) сокращение расходов на обучение и развитие персонала.
137
Глава 4. Современные оценочные технологии
4. К недостаткам системы управления по целям относится:
а) разграничение полномочий и зон ответственности между
структурными подразделениями и отдельными специалистами;
б) сложность объективной оценки некоторых видов дея-
тельности;
в) привязанная к результатам труда и достижению постав-
ленных целей система мотивации;
г) недостаточная индивидуальная мотивация для стимули-
рования эффективной работы.
5. При проведении оценки результатов деятельности по методу
управления по целям:
а) оценивается достигнутое и ставятся следующие цели;
б) подводятся итоги и начисляются бонусы;
в) делаются выводы о недостатках проделанной работы;
г) осуществляется корректировка планов и заданий.
6. Ключевые показатели деятельности могут быть:
а) индивидуальными;
б) коллективными;
в) индивидуальными и коллективными.
7. В классификацию показателей внутри бизнеса входят следу-
ющие типы:
а) стратегические и аналитические;
б) оперативные и аналитические;
в) стратегические и оперативные;
г) стратегические, аналитические, оперативные.
8. Разработка системы управления на базе KPI основывается
на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить (больше
одного ответа):
а) Management by Objectives;
б) Business Performance Management;
в) ERP-системы;
г) реинжиниринг;
д) инжиниринг.
9. Период, за который производится оценка, как правило, со-
ставляет:
а) три месяца;
138
б) один год;
в) два года;
г) шесть месяцев.
10. Система оценки персонала по KPI имеет недостатки (боль-
ше одного ответа):
а) размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполне-
ния его персональных KPI;
б) за каждым закреплена ответственность за определенный
участок работы;
в) сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели
компании;
г) слишком большой вес одного из показателей ведет к пере-
косам в работе;
д) реально недостижимые KPI демотивируют работу сотруд-
ников.
Тестовые задания
139
ГЛАВА 5. Оценка управленческого персонала организации
5.1. Функциональная оценка руководителя
В современных условиях целью управленческого труда является рациональное использование потенциала работников, а также
достижение стабильных высоких результатов возглавляемого подразделения или организации.
Особое место в системе оценки персонала в организации занимает оценка деятельности руководителя.
на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Он также несет юридическую
ответственность за функционирование коллектива перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго
определенными возможностями санкционирования (наказания или
поощрения) подчиненных для воздействия на их производственную
(научную, творческую и др.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет коллектив в других организациях.
Управленческие кадры организации представляют собой группу работников с определенными способностями, необходимыми
для выполнения указанных в трудовом договоре производственных
функций. При назначении управленческих кадров следует провести
анализ управленческого потенциала человека: природные способности, профессиональное обучение, опыт (трудовой, жизненный), навыки, воспитание, культура общения и др.
Потенциал руководителей характеризуют следующие основные показатели:
— профессионально-квалификационный,
— психофизиологический,
— творческий,
— мотивационный,
— моральный.
Если руководство неэффективно, то в компании происходят
негативные изменения, такие как: снижение производительности
труда и качества работы; рост конфликтности в коллективе; несогласованность действий подчиненных; неудовлетворенность действиями руководителя; повышение уровня текучести кадров и др.
Руководитель
— лицо,
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]