Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
4.1. Традиционные методы оценки персонала
при приеме на работу (например, собеседование по компетенциям,
структурированное, ситуационное и др.)
3. Описательный метод оценки оценивает, анализирует и
описывает положительные и отрицательные характеристики в поведении оцениваемого сотрудника.
4. Тестирование— психодигностические тесты для оценки пси-
хологических характеристик работника. Выделяют три группы тестов:
— квалификационные, определяющие степень квалификации
сотрудника;
— психологические, оценивающие личностные качества сотрудника;
— физиологические, выявляющие физиологические особенности.
Преимущество тестов в том, что они позволяют получить количественную характеристику, и возможна компьютерная обработка
результатов, но с помощью тестов нельзя оценить потенциальные
возможности работников.
5. Биографический метод — анализируются характер образо-
вания, физическое развитие, пол, возраст, стаж и опыт работы, данные личного дела и на основании этого делается заключение о характеристиках личности работника и его возможных перспективах.
6. Аттестация — «оценка деятельности работника исходя из
определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности. В отличие от других методов аттестация — процесс
регламентированный законодательно и более формализованный»31.
7. Метод сравнения — шкалирование личных качеств оце-
ниваемого работника и определение соответствия работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным,
либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и
той же должности.
8. Метод классификации основан на ранжировании оценивае-
мых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
9. Метод сравнения по парам — оценка группы сотрудни-
ков, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего
подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг в группе.
31
Герш М.В. Оценка персонала. URL : http://lexandbusiness.ru/view-
article.php?id=2292
91
Глава 4. Современные оценочные технологии
10. Метод фиксированного распределения —при данном ме-
тоде лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам
оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15 % — неудовлетворительно, 20 % — удовлетворительно,
45 % — вполне удовлетворительно, 20 % — хорошо, 10 % — отлично.
Итого: 100 %
11. Метод оценки по решающей ситуации —для использова-
ния этого метода специалисты по оценке готовят список описаний
«правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем.
12. Метод рейтинговых поведенческих установок основан на
использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся
критериями оценки.
13. Метод наблюдения — фиксация поведения сотрудника в
различных ситуациях. Метод трудоемкий и требует существенных
временных и материальных затрат.
14. Метод независимых судей — независимые члены комис-
сии — 6—7 человек — задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках, правильно или
нет ответил оцениваемый.
15. Метод «360 градусов оценки» — «круговая оценка» работ-
ника его руководителями, коллегами, подчиненными. Возможно получить полную картину личностных и профессиональных качеств,
знаний и умений сотрудника, а также высокую степень объективности оценки.
16. Метод ассессмент-центр — проводится специальная оце-
ночная сессия для группы сотрудников, на которой проходит наблюдение ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых работников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими
различных заданий.
17. Метод деловых игр— оценка работников происходит в
рамках специально разработанных организационных и имитационных деловых игр. Часто используется для оценки эффективности командной работы персонала.
18. Метод оценки на основе моделей компетентности — выяв-
ление соответствия компетенций работникамодели компетентности
должности или корпоративной модели. Разрыв между существующим
92
4.1. Традиционные методы оценки персонала
и необходимым уровнем компетентности является основанием для
разработки индивидуальных планов профессионального развития.
19. Метод управления посредством постановки целей— ру-
ководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели
деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть
конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение
как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть
измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится
совместно руководителем и работником на основе индивидуальных
стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
20. Метод «АВС — анализ персонала» —представляет собой
тест анкетного типа, который включает в себя до 20-ти критериев,
описывающих личностные качества, а также до 20-ти критериев,
определяющих профессиональные требования.
21. Метод функционально-стоимостной оценки — методо-
логия комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях
жизненного цикла.
22. Метод с использованием коэффициента трудового уча-
стия (КТУ) — обобщённая количественная оценка трудового вклада
рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие
результаты работы.
23. Техника проективных вопросов или незавершенных пред-
ложений, которые оцениваемому предлагается закончить исходя из
собственных взглядов и позиций. Например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т.д.
Более сложный вариант постановки вопросов — это обобщенные
вопросы, не касающиеся лично человека. Например: «Как Вы считаете, что больше всего мотивирует людей к работе?», «На Ваш взгляд,
люди чаще всего конфликтуют потому, что…». «Правильных» ответов на такие вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации, деловых и личностных качествах оцениваемого человека.
24. Онлайн-оценка позволяет провести диагностику и оцен-
ку персонала дистанционно. Существует шанс искажения восприятия поведенческих реакций, но можно оценить большое количество
93
Глава 4. Современные оценочные технологии
работников, сэкономив время и деньги. Применение виртуальных
способов оценки применимо в крупных компаниях, чьи подразделения распределены территориально.
Оценка персонала — это ключевое направление работы с персоналом и важнейший инструмент повышения эффективности труда
работников. Все рассмотренные виды и методы оценки персонала в
настоящее время применяются в организациях Российской Федерации с разной степенью успешности, в зависимости от цели и задач
оценки персонала. Используя результаты оценки, руководители смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что положительно повлияет на результаты их трудовой деятельности и будет
способствовать росту доходов в организации. В следующих параграфах рассмотрим более подробно некоторые современные методы
оценки персонала.
4.2. Оценка результативности деятельности
Процесс непрерывных качественных преобразований в социально-экономических отношениях общества актуализирует проблему эффективности практики управления на всех уровнях. Объективные оценки результатов деятельности способствуют выработке
обоснованных управленческих решений в направлении повышения
её производительности. Вовлечение в сферу управления различных
видов ресурсов, в том числе человеческих, их последующее использование требует активизации поиска технологий и инструментов,
обеспечивающих соизмерение поставленных стратегических целей с
масштабами задействованных ресурсов, с целью поддержания устойчивого развития и конкурентоспособности. Все вышесказанное обусловливает потребность оценки управленческих функций с позиции
результативности их осуществления.
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале
1990-х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда,
оплаты труда по результатам. Однако организации не сразу начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью
работника как о целостной системе. В 1992 г., когда IPM проводил соответствующее исследование, управление результативностью даже не
имело точного определения. Одни подразумевали под ним деловую
оценку работника, другие — оплату труда по результатам, третьи —
94
4.2. Оценка результативности деятельности
нечто, связанное с обучением и развитием персонала. К 1997 г., когда проводилось второе исследование, респонденты уже более-менее
сходились во взглядах на управление результативностью, но наблюдалось четкое разделение на два лагеря. Первый ставил во главу угла
вопрос оплаты труда, второй считал основной задачей этой системы
обеспечение развития сотрудников. По мнению М. Армстронга, на
сегодняшний день общепринятая точка зрения на управление результативностью такова: это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и
направленный на достижение наивысшего уровня результативности
деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса
в компании формируется общее понимание целей, которые должны
быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей32.
Питер Ф. Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке»
подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде… Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней
среде… В сферу внимания и ответственности менеджмента входит
все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри
организации или за ее пределами»33. Такое расширение понимания
ответственности П.Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие
на эффективность и результативность организации, закономерно
обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление
влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное
нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.
Понятие «результативность» следует рассматривать с позиции
обеспечения меры точности управления, которая характеризуется
уровнем достижения ожидаемого состояния объекта управления, его
цели или степенью приближения к ней.
32
Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система
оценки результатов в действии: пер. сангл.— М.: Альпина Паблишер, 2012.
33
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ. — М.:
Вильямс, 2004. — 272 с.
95
Глава 4. Современные оценочные технологии
В соответствии с этим прослеживается очевидная взаимосвязь результативности с производственными, технологическими и
управленческими процессами, а также конкретными проблемами и
способами их решения. Результативность как комплексная категория
включает в себя ряд показателей (рис. 4.1).
Действенность
Экономичность
Эффективность
Качество
Производительность
Результативность
Внедрение инноваций
Качество управления
Качество трудовой жизни
Рис. 4.1. Показатели результативности
Действенность — степень достижения организацией поставленных перед ней целей, т.е. степень завершения «необходимой» работы.
Экономичность — степень использования организацией необходимых ресурсов — выражается соотношением ресурсов, подлежащим к потреблению и ресурсам, фактически потребленным.
Эффективность — соотношение результатов и затрат деятельности организации. Чем выше результат (доход, прибыль), тем
лучше работает та или иная организационная система.
Качество — совокупность свойств или характеристик продукции, или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
96
4.2. Оценка результативности деятельности
Производительность — количество продукции, произведенное в единицу времени. Производительность отражает комплексную
результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).
Внедрение инноваций — процесс, имеющий прикладное творчество, с помощью которого организация получает новые, более совершенные товары и услуги.
Качество управления — соответствие системе требований,
функционирования управляющей подсистемы, направленное на наилучшую результативность деятельности управляемой подсистемы.
Качество трудовой жизни — характер реакции участников на
социально-экономические аспекты организации (психологические,
социальные и экономические условия труда), т.е. представляет собой
степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации.
Показатель результативность как единицу измерения следу-
ет рассматривать в качестве одного из ключевых факторов успеха в
стремлении к достижению стратегической цели. С позиции результативности возможно оценить работу всех процессов, протекающих в
организации в целом. Таким образом, результативность — это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень
достижения стратегических целей. Его значения могут быть основаны
на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или
на результатах анализа фактических значений показателей. При этом
достаточно исследовать лишь некоторые показатели для каждой из
стратегических целей, которые при этом должны быть конкретными,
измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени и ориентированными на результат. Важно заметить,
что направленность на достижение результатов является общим фактором для всех объектов развития организации. Понятие «результат»
достаточно широкое и многостороннее, в условиях оценки управления
которым требуется выбор целого ряда критериев и механизмов обеспечения, а также создания комплексной системы управления и оценки
результативностью организации, что является актуальной проблемой
современной теории и практики.
Теоретики и практики японского менеджмента в 80-х годах
XX века пришли к обоснованному выводу, что прибыль как показатель
эффективности является недостаточным критерием для ее оценки.
97
Глава 4. Современные оценочные технологии
На уровне организации формируются определенные цели, которые
не связаны с получением прибыли, следовательно, существует необходимость оценивать эффективность еще по ряду дополнительных критериев, главным из которых и является результативность.
Стремление к успеху свойственно организациям, и это предполагает достижение определенных целей их деятельности. Для того чтобы обеспечить устойчивое положение и конкурентоспособность
организации и достичь своих целей, ее деятельность должна быть
не только эффективной, но и результативной. Система управления
результативностью основывается на предположении: чем выше производительность труда каждого, тем эффективнее деятельность всей
организации34. Формирование эффективной системы управления по
результатам должно быть основано на правильном выборе критериев в решении проблем стратегического и оперативного характера,
которые находят отражение в выработке управленческих решений, с
учетом влияния следующих факторов (рис. 4.2).
Процесс управления
Цели и система критериев
оценки их достижения
во времени и в пространстве
с учетом выделения
приоритетных критериев
оценки результативности
Факторы риска под
влиянием внешней
среды
Управленческое
решение
Сбалансированность
и адаптивность
внешней и внутренней
среды организации
Рис. 4.2. Факторы, влияющие на выработку управленческих решений при
формировании эффективной системы управления по результатам
Управление результативностью в классической интерпретации
трактуется как «процесс преобразования планов в действия, результаты» или «управление стратегией» и формируется на основе таких
концептуальных положений:
1. Конкретизация стратегии организации — последовательное
её «развертывание» в систему подцелей прикладного характера на
следующих управленческих уровнях.
2. Формализация стратегии — разработка системы количественно-качественных показателей с целью измерения степени
34
Армстронг М., Бэрон А. Указ. соч.
98
4.2. Оценка результативности деятельности
достижения каждой конкретной цели, начиная от исходного состояния и до достижения целевого индикатора.
3. Персонификация стратегии — доведение каждой цели до
конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна
его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой
цели в стратегии организации и также сама стратегия.
4. Объективная система отслеживания затрат ресурсов в ходе
реализации стратегии.
Выделяют три основных подхода к оценке результативности
организации: целевой, системный и выборочный.
Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения её возможностей достигать ранее
поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации
принимаются рациональные решения для достижения целей, что
позволяет выбирать вариант использования ресурсов, который обеспечит возможность достичь определенных целей с наименьшими
затратами. Данный подход целесообразно применять в случае четкого определения цели и объективно предполагаемого эффекта от ее
достижения. Применение целевого подхода базируется:
•на определении целей, которые соответствуют условиям и
требованиям внешней среды, возможностям организации и интересам работников;
• мотивации персонала на достижение целей;
• адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
• наличии достаточного объема и качества ресурсов, использу-
емых организацией для достижения целей.
Системный подход. Критерием результативности организации
является ее способность к адаптации и наибольшее внимание концентрируется на внутренних характеристиках организации и средствах поддержания отношений между членами организации, чем на
целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на второй план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.
Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих
организации, мотивы и цели деятельности которых различаются.
99
Глава 4. Современные оценочные технологии
Если оптимальное сочетание между составляющими элементами не
обеспечивается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной.
Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.
Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей
степени соответствуют стратегии и условиям деятельности организации. Преимущества и недостатки оценки управления результативностью представлены в таблице 4.2.
Таблица 4.2
Преимущества и недостатки оценки управления результативностью
Преимущества Недостатки
Дает ясное представление о критериях оценки работника
Ориентирует на обучение и развитие персонала
Обеспечивает возможность получения обратной связи
Требует большой предварительной
подготовки
Процедура проведения оценки обладает высокой трудоемкостью
Применение возможно в организациях с развитой корпоративной
культурой
Внедрение системы управления результативностью позволяет
менеджменту организации снизить риски, обусловленные волевыми
и эмоциональными решениями и попытками завуалировать проблемы в управлении персоналом, свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии
организации, повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.
4.3. Управление по целям как метод оценки персонала
Управление по целям — процесс согласования целей внутри
организации между руководством и работниками, которые разделяют данные цели и понимают их значимость для организации.
Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]