Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система оценки персонала в организации. Учебник
.pdf
ГЛАВА 6. Оценка команды проекта
6.1. Сущность команды проекта
Основной тенденцией современного бизнеса является использование проектной деятельности. Проектной деятельностью охвачены на настоящий момент практически все коммерческие предприятия и значительная часть государственных структур. Успех
проектной деятельности во многом обеспечивает эффективная команда проекта.
Команда проекта — это основополагающее понятие управления проектами. Под ней принято понимать «совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта, непосредственно работающих над
осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта»
Главная задача команды проекта — выполнение всех работ, необходимых для реализации целей проекта. Она формируется на период
выполнения проекта и распускается после его завершения. Состав команды проекта и количество её членов определяются объемом задач,
решаемых в проекте. По своей сути команда проекта, как правило,
представляет разделение функций при управлении проектом, обязанности и ответственность за принимаемые решения в процессе его выполнения. Своей формой команда проекта отражает организационную структуру управления проектом. К ней относятся подразделения,
специалисты и конкретные исполнители, отвечающие за отдельные
функциональные области проекта, они составляют нижний уровень
данной структуры. Верхний уровень занимает руководитель проекта.
Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. Для
небольших проектов состав команды управления проектом практически может включать в себя почти всех членов команды проекта.
Главной задачей команды управления проектом является
обеспечение координации действий и согласование интересов всех
участников проекта для эффективного достижения его целей. В зависимости от масштаба, сложности и иных характеристик проекта
71
Ларин М.М. Формирование и развитие системы документационного
обеспечения управления проектами : дисс. ... канд. ист. наук : 05.25.02. — М.,
2010. — 273 с.: ил.
71
171
.
Глава 6. Оценка команды проекта
организация и функционал команды управления проектом могут меняться. Основным требованием к составу команды может являться
обеспечение членами команды высокого профессионального уровня
исполнения возложенных на них обязанностей.
Как отмечает специалист в области формирования и развития
команды проекта Е.М. Гула, главная особенность команд — это не
система ценностей, а наличие структуры, которая позволяет обеспечить единый результат72.
Суть команды — в осознании значимости цели, общей для
всех ее членов, которой проникаются все члены команды и верят в
ее достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его
эффективной реализации. Эффективность команды проекта должна
обеспечиваться наличием у ее членов взаимодополняющих компетенций, а именно:
— технических (или функциональных), т.е. компетенций, обе-
спечивающих производство продукта или услуги;
— компетенций принятия решений и осуществления функций
управления командой проекта;
— компетенций эффективного межличностного общения
(учёт и реагирование на риски, коммуникационные навыки, конструктивная критика, низкая конфликтность и т.д.).
Команда проекта в своём жизненном цикле проходит следую-
щие периоды развития.
Формирование команды — это такой период, в течение которого специалисты, охваченные стремлением к взаимному сотрудничеству, объединяются в команду проекта.
Этап начала командной работы, выявления и разрешения противоречий связан с борьбой за лидерство внутри команды проекта.
Различные мнения, которые имеют члены команды на начальном
этапе исполнения проекта относительно методов и инструментов
достижения цели проекта и способов его реализации, могут вызвать
разногласия, споры или конфликты.
Период переговоров членов команды, их приход к взаимному
согласию, принятию компромиссов, разработке норм и правил дальнейшей совместной работы называется этапом нормализации деятельности.
72
Гула Е.М. Как построить команду // Управление развитием
персонала. — 2015. — № 4. — С. 308—315.
172
6.2. Мероприятия по оценке команды проекта
Период продуктивной эффективной работы по исполнению
проекта наступает после разрешения всех противоречий, выработки
правил и регламента, одобряемого всеми членами команды проекта.
Завершение работы команды — период, когда завершается осуществление проекта и требуется разрешение вопроса о будущей работе членов команды.
6.2. Мероприятия по оценке команды проекта
В настоящее время наиболее действенным методом повышения производительности труда является повышение эффективности
персонала, что особо актуально для проектных команд.
Для оценки эффективности действий команды проекта могут
применяться различные математические модели, например функциональные модели управления проектной деятельностью
73
, разработанные В.И. Воропаевым и Я.Д. Гельрудом. Известны также модели
и подходы Дж. Тернера, Д. Домбкинса, В.Н. Михеева, Г.Л. Ципеса,
О.А. Клименко и иных учёных. На их основе сформированы системы
оценки команды проекта. При этом используются традиционно процессуальный, содержательный и функциональный подходы.
При процессуальном подходе определён норматив или эталон
команды проекта и требуется сравнить с ним оцениваемую команду.
При этом основным является выбор инструментов оценки, методик
и технологий её проведения.
При содержательном подходе, в условиях «размытости» и нечеткости общепринятого эталона, выводится оценка результатов
практической деятельности работника на соответствие их установленному руководством проекта интегральному показателю.
Для функционального подхода оценка является функцией
управления человеческими ресурсами проекта. Как правило, она не
имеет ни аналога, ни эталона. Критерием оценки при функциональном подходе, как правило, выступает эффективность функционирования команды проекта в целом.
Для осуществления анализа деятельности команды все члены
команды составляют отчеты о своей работе, которые являются базой
для анализа, к ним добавляются материалы отчётности в ходе реализации проекта и представления членов команды о выполнении проекта.
73
Воропаев В.И., Гельруд Я.Д., Клименок О.А. Функциональные модели
управления проектной деятельностью для различных заинтересованных
сторон // Управление проектами и программами. — 2014. — № 4. — С. 266—278.
173
Глава 6. Оценка команды проекта
Также периодически членами команды управления проектов проводится сопоставление своей работы с ожиданиями стейкхолдеров и
заказчиков проекта.
В.Н. Михеев предполагает, что «компетентность менеджеров
проектов и специалистов по управлению проектами определяется
следующими компонентами: знания, опыт, умения, этика, профессиональное мышление (ментальность), профессиональные действия»74.
Рекомендуемая система оценки основана на следующих положениях.
1) Требования к компетентности должны быть различными для
разных категорий проектных управляющих. Стандарт вводит два уровня, различающиеся по степени сложности проекта, определяемой формально по специальной факторной таблице Кроуфорд — Ишикуры.
2) Подтверждение компетентности должно осуществляться
в определенных областях, соответствующих значимым профессиональным и специальным навыкам, и оцениваться квалификационными нормами, описывающими видимые результаты и действия, по
которым можно судить о компетентности»75.
В результате анализа оценки команды проекта (эффективность
выполнения работ и другие показатели) может быть принято решение о путях развития и совершенствования как команды в целом, так
и отдельных её членов.
Однако, несмотря на наличие моделей Дж. Тернера, В.И. Воропаева, Я.Д. Гельруда, Д. Домбкинса, В.Н. Михеева, Г.Л. Ципеса не все
проблемные вопросы оценки команды проекта решены. Определение оценки нуждается в усилении математической обоснованности
субъективных суждений.
В настоящее время разрабатываются новые подходы к моделированию оценки эффективности проектной команды на основе компетентностного подхода с учётом функциональных областей профессиональных стандартов и опорой на аппарат нечётких множеств,
балльные оценки, KPI76.
74
по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной
компетентности менеджеров проектов // Стандарты в проектах современных
информационных систем. — М., 2001. — С. 33—37.
рованной деятельности на основе системной модели управления проектами
: дисс. ... канд. экон. наук : 08.00.05. — М., 2009. — 190 с.
проектных команд // Психология третьего тысячелетия: IV Международная на
учно-практическая конференция памяти профессора Л.Ф. Обуховой: сборник
материалов / общ. ред.: Б.Г. Мещеряков, О.А. Гончаров. — М., 2017. — С. 120—123.
174
Михеев В.Н., Товб А.С. Международные и национальные стандарты
75
Ципес Г.Л. Комплексная оценка эффективности проектно ориенти-
76
Полевой С.А. Проблемные вопросы взаимодействия членов виртуальных
-
6.3. Критерии оценки эффективности команды проекта
6.3. Критерии оценки эффективности команды проекта
Как отмечалось в работе Г.Л. Ципеса, необходима «оценка по
множественным критериям компетентности руководителя проекта и
77
членов проектной команды по результатам проекта»
. Данная оцен-
ка невозможна без определения критериев эффективности.
Для оценки эффективности команды проекта необходимо
определить критерии эффективности данной оценки. Ими могут
являться общепринятые критерии эффективности любой организационной структуры. Однако необходимо учитывать специфические
черты, которые могут быть присущи только команде проекта. Эффективность команды проекта различают с оценки профессиональной деятельности и с оценки влияния организационно-психологического климата на деятельность компании.
1) Оценка с точки зрения профессиональной деятельности
по проекту заключается в оценке направленности команды на конечный результат, проявления разумной инициативы и креативного подхода при решении задач, высокой производительности в ходе
выполнения задач проекта, ориентированности на лучшие варианты
решения проблемных вопросов и задач, создание атмосферы активного и заинтересованного обсуждения возникающих проблем.
В качестве примера можно привести модель HR-департамента ООО «Мэйджор Карго Сервис» по оценке отделов компании в
ходе дружественной соревновательности в рамках проекта «Команда
года». Для начисления ежемесячных баллов были определены пять
принципов. Основным из них стал коэффициент эффективности
подразделения. Его предлагалось рассчитывать по формуле:
КЭ = ЧП / ЧС,
где КЭ — коэффициент эффективности;
ЧП — чистая прибыль подразделения;
ЧС — численность сотрудников в подразделении.
Данный коэффициент отображает эффективность каждого
сотрудника в подразделении. Интересна практика расчёта коэффициента для тех отделов, которые напрямую не связаны с зарабатыванием денег, например, отдел управления персоналом, бухгалтерия,
IT-отдел, служба качества, АХО. При их оценке предлагается применялся показатель ЧП по компании.
77
Ципес Г.Л. Методы оценки эффективности проектно-ориентированной деятельности. Обзор текущего состояния и перспектив развития //
Управление проектами и программами. — 2009. — № 3. — С. 190—205.
175
Глава 6. Оценка команды проекта
2) Организационно-психологический климат деятельности
компании. С данной позиции можно говорить об эффективности такой команды, в которой:
— создана неформальная атмосфера;
— единый лидер, признанный командой;
— команда проекта легко собирается вместе;
— все члены команды имеют личную заинтересованность в
успешной реализации проекта;
— задача хорошо понята и принимается;
— информация внутри команды передается быстрои без ис-
кажений;
— члены команды прислушиваются один к другому;
— все члены участвуют в обсуждении задач проекта, имеющих
к ним отношение;
— в ходе дискуссии допускается свободное выражение своих
чувств, мнений, идей;
— членов команды объединяет единая система ценностей и
правил на действия в рамках команды проекта;
— допустима возможность конфликтов и разногласий внутри
команды для разрешения профессиональных (не межличностных)
разногласий для определения методов и инструментов, посредством
которых реализуется проект;
— члены команды проекта имеют единое представление о его
целях и задачах, они осознают, что делают, при этом принятие решения основывается на согласии, а не на мнении большинства в ходе
голосования;
— ответственность каждого члена команды определена.
Важным результатом сформированности данных взаимоотношений является не только успех миссии команды, но и удовлетворение личных и межличностных потребностей членов команды проекта.
В качестве примера конкретного показателя оценки организационно-психологического климата в деятельности компании может
быть приведен используемый в практике ООО «Мэйджор Карго Сервис» коэффициент текучести в подразделении:
КТ = Ум / Чм · 100,
где Ум — количество уволенных сотрудников подразделения на по-
следний день календарного месяца;
Чм — численность подразделения на последний день календар-
ного месяца.
176
6.3. Критерии оценки эффективности команды проекта
Чем меньше коэффициент, тем больше баллов начисляется команде — таким незамысловатым способом ООО «Мэйджор Карго Сервис» сокращает текучесть кадров. Применение данной практики позволило ООО «Мэйджор Карго Сервис» в г. Москве за последние годы
сократить показатель годовой текучести персонала примерно на 25 %.
Другим поощряющим показателем для команды является активное участие в обучении и развитии членов команды. Подразделение может подняться в рейтинге за счет проведения внутренних
обучающих лекций, активного посещения членами команды корпоративных курсов английского языка, развивающих семинаров и тренингов. В целом команда поощряется за любую просветительскую
деятельность.
Зарубежные ученые, исследуя значительное количество эффективно действующих команд проекта, выявили стимулы успешности
команды проекта и соответственно определили препятствия (барьеры), возникающие перед командой проекта и препятствующие достижению ею эффективности.
Под стимулами понимаются такие факторы, реализация которых позитивно влияет на сроки и качество проекта. Например, положительно влияют на деятельность команды проекта предлагаемая
интересная работа, квалифицированный менеджмент или аналогичные факторы, которые могут восприниматься в качестве подобных.
Также выделяют барьеры (или препятствия) в качестве факторов,
которые могут неблагоприятно влиять и создают помехи в работе.
Примером таких факторов могут служить неясность целей или периодический недостаток ресурсов. Дж. К. Пинто предлагает «выделять
шесть стимулов, в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды:
— наличие профессионального интереса и стимула к работе;
— признание достигнутых результатов;
— хорошие межличностные отношения;
— надлежащее техническое обеспечение и хорошее руковод-
ство командой;
— высокая квалификация сотрудников;
— возможности для профессионального роста».
Важным стимулом является мотивационная оценка для начисления зарплаты в зависимости от эффективности участия в проекте.
Для измерения степени эффективности определяется соотношение
результатов и затрат. Под затратами, как правило, подразумевают
177
Глава 6. Оценка команды проекта
трудозатраты, которые реализует сотрудник с целью получения результатов. Если невозможно измерить степень эффективности на
основе количественных показателей, предлагается оценивать ее с помощью критериев качества следующим образом:
•формируется шкала эффективности (с оценками в баллах —
от 1 до 5 или с качественными оценками: «низкая», «средняя», «высокая»);
•определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности (например, качество работ, работа в команде,
взаимодействие с менеджером, взаимодействие с клиентом);
•для каждой из характеристик сформировать шкалу, включающую несколько значений с указанием условий их достижения;
•разработать принцип нахождения значения эффективности
на основе оценок, характеристик путем введения весового показателя характеристики.
Значимым для оценки является понятие критического значения характеристики. Например, если показатель качества работы
сотрудника равен нулю, тогда и значение показателя эффективности
также равно нулю.
Говоря об оценке сотрудников необходимо отметить предложенные Дж. Р. Тернером «универсальные критерии, характеризующие эффективного руководителя проекта:
•способность решать проблемы и ориентированность на ре-
зультаты;
•энергичность и инициативность;
•уверенность в себе как в руководителе;
•перспективное видение;
•коммуникабельность;
•умение вести переговоры»78.
Развитие данных положений, проведенное Д. Домбкинсом, позволяет дополнить данный перечень особыми качествами, «необходимыми руководителям сложных комплексных проектов:
•мудрость;
•ориентированность на действие и результат;
•умение формировать инновационные команды и руководить ими;
•целеустремленность и смелость;
•способность влиять на других»79.
78
Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управле-
нию / под общ. ред. В.И. Воропаева. — М.: Изд. дом Гребенникова, 2007. — 552 с.
79
Добкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 2) // Управле-
ние проектами и программами. — 2007. — № 4. — С. 284—297
178
6.3. Критерии оценки эффективности команды проекта
Набор критериев для оценки членов команды проекта «определяется областью деятельности компании. Например, в консалтинговом бизнесе в качестве критериев могут выступать:
•решение проблем (аналитическое и концептуальное мышле-
ние, творчество и инновационный подход);
•взаимодействие с людьми (коммуникабельность, способ-
ность к работе в команде);
•рабочие и лидерские качества (организованность, управление
рабочим процессом, лидерство);
•клиентоориентированность (предпринимательский дух,
стратегический подход);
•дополнительные компетенции (мотивация на успех, надеж-
ность, стремление к развитию)»80.
Во избежание конфликтных ситуаций оценка должна быть
простой и понятной, охватывающей только значимые показатели.
По мнению признанного специалиста в области управления проектами Г.Л. Ципеса, для оценки показателей того, как сотрудник оправдал
ожидания, достаточно трехбалльной шкалы: соответствует, соответствует не в полной мере, не соответствует81.
Исследование практической работы команд проекта позволило сделать вывод о наличии прочной, подтвержденной результатами статистического анализа корреляции между, с одной
стороны, стимулами и препятствиями, а с другой — эффективностью работы группы. Соответственно задача руководителей — в
стимулировании развития среды, в которой поддерживались бы
усилия членов команды, в формировании организационной культуры и в создании атмосферы, которая подразумевает решение
многосторонних задач, объём которых растет по мере усложнения
проектов и внешнего окружения организации. Требование к свободному владению компетенциями организационной поддержки,
а не только лишь техническими компетенциями являются основополагающим для современной оценки руководителя проектной
команды.
80
Ципес Г.Л. Комплексная оценка эффективности проектно-ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами
: дисс. ... канд. экон. наук : 08.00.05. — М., 2009. — 190 с.
81
Ципес Г.Л. Методы оценки эффективности проектно-ориентированной деятельности. Обзор текущего состояния и перспектив развития //
Управление проектами и программами. — 2009. — № 3. — С. 190—205.
179
Глава 6. Оценка команды проекта
6.4. Оценка мероприятий по формированию эффективной
команды проекта
В основном успех или неуспех команды проекта закладывается
на этапе её формирования. Поэтому необходимо рассмотреть основные мероприятия, влияющие на формирование эффективной команды проекта. Практика формирования команд проекта предлагает четыре основных подхода к данному процессу.
1) Подход целеполагающий (основан на целях). Данный подход
к реализации проекта позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессе выбора направления сосредоточения усилий. Формирование групп по принципу достижения цели позволит впоследствии утвердить показатели эффективности, которые должны быть
предельно конкретными и максимально, насколько это возможно в
условиях организации, ограниченными от фактора субъективного
суждения.
2) Подход межличностный. Он сфокусирован на межличностных отношениях в команде проекта, на их улучшении. Его теоретическая основа заключается в том, что рост качества межличностной
компетентности повышает уровень внутрикомандных коммуникаций, усиливает групповое доверие, поощряет совместную деятельность и поддержку и в конечном итоге повышает эффективность
деятельности команды проекта.
3) Подход ролевой. Формирование начинается с проведения
дискуссий и переговоров с будущими членами команды относительно ролей, которые они хотят занимать в проекте, определяется индивидуальное восприятие ролей. Как вариант может предполагаться,
что роли членов команды проекта должны частично перекрываться
между собой.
4) Подход проблемно-ориентированный (развитие команды на
основе решения проблем). В рамках данного подхода организуется
серия встреч членов команды, имеющих общие организационные
отношения и цели. При этом происходит формирование процедур
последовательного решения командных проблем и определение пути
достижения главной цели команды.
Специфика управления командой в проектном менеджменте
состоит в том, что команда, как правило, не является самостоятельной организацией. Её организационная форма подбирается и определяется конкретно под проект.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]