Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
Анкетирование ‒ метод сбора данных, основанный на опросе с
помощью анкет. Консультант пользуется данным методом на этапе
сбора информации об организации, для изучения отношения персонала к ситуации в организации и перспективам изменений.
В организационном консультировании применяются разные
виды анкет: например, анкеты, составленные из прямых вопросов и
направленные на изучение точно зафиксированных параметров
объекта, либо анкеты селективного типа, где испытуемым на каждый вопрос предлагается выбрать один из нескольких готовых вариантов ответов. Существуют так называемые анкеты-шкалы.
В них при ответе на вопросы испытуемый должен оценить в баллах
предложенные варианты ответов.
С помощью анкетирования можно быстро опросить большое
количество респондентов, приобрести массовый материал. Но этот
метод не позволит консультанту получить представление о многих
закономерностях и зависимостях, относящихся к глубинным причинам имеющихся проблем. Анкетирование сотрудников в организации применяется при изучении причин и мотивов текучести кадров, степени удовлетворенности трудом, уровня притязаний работника, эффективности организации труда, отношения к труду, психологического климата в группе.
Анализ документов. Организация и проведение анализа документов имеет следующие этапы: формулируется проблема, определяется цель проведения анализа документов, собираются документы в организации, которые помогут выявить причину проблемы. Далее осуществляется проверка достоверности изложенной
в документе информации, выделяются факты и детали, которые
воспринимаются однозначно и позволяют судить о состоянии и
перспективах развития событий (дел). После проводятся классификация и группировка этих фактов по темам, исполнителям, значениям, выделяются наиболее важные и существенные факты, анализируется каждая группа фактов. По выявленным в документе деталям делаются выводы о состоянии дел по изучаемой проблеме, составляется аналитическая записка.
Приведем методы изучения внутреннего содержания документов, которые чаще всего приходится применять в своей работе консультантам (рис. 7).
71
Рис. 7. Методы изучения внутреннего содержания документов
Интервью – это метод получения информации в ходе устного
непосредственного общения. Им пользуется консультант в своей
деятельности, начиная с первой встречи с заказчиком, продолжая
исследование причин проблемной ситуации и завершая свою работу, сопровождает презентацию результатов работы. По технике
проведения интервью делятся на: формализованные и неформализованные. Формализованное интервью заключается в стандартизированном и структурированном общении консультанта с сотрудниками организации. Неформализованное интервью ориентировано
на глубинное познание объекта исследования, поэтому содержание
беседы менее структурировано, вопросы располагаются по иному
принципу: определяются темой разговора, обстановкой беседы,
сферой обсуждаемых проблем и т. д.
Консультанты проводят интервью для того, чтобы получить
информацию и опыт, который находится у других людей. Поэтому
консультанты приходят на интервью слушать, а не говорить.
Используя интервью как метод сбора информации о причинах
возникших проблем в организации, следует помнить о том, что это
72
один из наиболее субъективных методов. Поэтому существует риск
получения недостоверного, преднамеренно и случайно искаженного сообщения. Поэтому важным является уровень профессиональной компетентности, морально-этических качеств личности организационного консультанта. Чтобы минимизировать риски при
сборе информации, специалисты рекомендуют использовать интервью в комплексе с другими методами социально-психологического
исследования.
Метод экспертных оценок – метод, который заключается в то,
что для принятия решения собирают группу экспертов, которые обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, неверные
мнения отбрасываются. Из многообразия методов получения экспертных оценок консультант выбирает тот, который больше всего
отвечает поставленной задаче.
Один из наиболее известных методов экспертных оценок – метод «Дельфи», или экспертная процедура прогнозирования научнотехнического развития. Также для экспертного прогнозирования
применяется метод сценариев. Это метод предусматривает выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в
совокупности охватывающих все возможные варианты развития.
Мозговой штурм – еще один из методов экспертного оценивания. Обычно он представляет собой специалистов-экспертов. Для
организации работы экспертов в ходе мозгового штурма консультанту необходимо сформулировать его цели, согласовать проведение работы с заказчиком-руководителем компании, составить рабочую группу ответственную за проведение экспертного исследования, анализ собранных в его ходе материалов и формулировку итогового заключения.
При поиске причин, мешающих развитию предприятия, и при
определении возможностей для его дальнейшего развития организационный консультант может прибегнуть к аналитическим методам, одним из которых является SWOT-анализ (Strength – сила,
Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).
Процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению
матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и
слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы внутренней или внешней среды. Это сопоставление позволяет определить точные шаги для решения причин возникших проблем, понять,
73
какими ресурсами (возможностями) обладает организация и составить план дальнейших действий.
Например, для экспертной оценки предприятия заказчика консультант может работать со следующими данными: организация
(сотрудники и менеджмент), производство, финансы, инновации
(частота внедрения новых продуктов/услуг и степень их новизны),
а также маркетинг (оценка потребителями).
Следует сказать и про один из самых распространенных методов
реализации решений ‒ деловые игры. Целью таких игр является ана-
лиз и решение конкретных проблем участниками реальной организации. Во время деловой игры сохраняется элемент состязательности
между группами игроков с одинаковыми задачами. Полученные результаты сравниваются на общем собрании всех игроков по новизне
решения, предполагаемым результатам. Важным элементом проведения деловых игр является то, что сотрудники играют не свои, а «чужие» роли, что позволяет им взглянуть на проблему под иным углом
зрения, понять проблемы других подразделений организации.
Диагностическое развивающее интервью и диагностический
семинар – нацелены не только на получение информации от сотруд-
ников, но и на их развитие. Консультант стремится избежать своего
влияния на ответы респондента, а также пытается изменить стереотипы, сложившиеся у клиента. Проводя диагностическое развивающее интервью, консультант решает следующие задачи: получение
дополнительной социологической информации; выявление социальной структуры организации, определение влияния социальных
процессов на возникновение конкретных проблем; выяснение человеческого потенциала; мотивирование людей к проведению изменений; скорейшее знакомство с людьми.
Проведение же диагностического семинара позволяет не
только получить информацию об организации-клиенте, но и сформировать единое видение и понимание проблемного поля её ведущими сотрудниками. Диагностический семинар, подготовленный и
проведённый консультантом на должном уровне, позволяет объединить работу по получению и анализу информации. При этом консультант производит обучение заказчика и его сотрудников методам и приёмам, которыми он сам владеет. В качестве одного из возможных вариантов проведения диагностического семинара консультанты часто выбирают метод номинальных групп.
74
6.3. Применение методов организационного консультирования
в зависимости от типа консультантов и клиентов
В сфере организационного консультирования становится попу-
лярным дженералистский подход, предполагающий работу команды консультантов-универсалов. В большинстве консультацион-
ных фирм существует разделение труда между специалистами и
универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы (дженералисты) уделяют внимание
координации различных областей управления. Они вынуждены решать комплексные разноплановые задачи, должны уметь использовать универсальные и специализированные методы.
Количество и разнообразие этих методов должно быть такое
большое, чтобы удовлетворить потребности любого клиента. Среди
этих методов есть универсальные: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть
методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, методы командообразования, разработки стратегии и пр.
Следует указать, что формы и виды организационного консультирования влияют на процессы выбора технологий и методов реализации консалтингового процесса. Так, например, внутренние
консультанты способны оказывать консультационную помощь
своим коллегам и руководству, а функциональные специалисты вынуждены искать такие методы консультирования, которые бы учитывали этот сложный и зачастую противоречивый статус. Консультанты же узкой специализации обогащают совокупность методов
консультирования новыми узкоспециальными методами и методиками.
Обобщенно можно представить некоторые группы часто применяемых методов управленческого консультирования, используемые узкими специалистами и дженералистами (рис. 8 и 9).
Таким образом, в разные группы могут входить одни и те же
методы.
Выбор метода зависит и от той роли, которую выбирает консультант в соответствии с особенностями заказчика, поставленными задачами, решаемыми проблемами и прочими факторами.
75
Также выбор методов и технологий управленческого консультирования зависит и от типа клиента. Так, клиенты различаются по
формальным и неформальным признакам. Данная классификация
отражена на рис. 10 и 11.
Рис. 8. Методы, используемые узкими специалистами
Рис. 9. Методы, реализуемые дженералистами
76
Рис. 10. Типы клиентов по формальным признакам
77
78
6.4. Современная технология
внутреннего организационного консультирования
Следует рассмотреть новую для российских организаций технику внутреннего управленческого консультирования, которая получила название «Идем на гембу». Она может быть использована на
следующих этапах процесса управленческого консультирования:
организационная диагностика, выработка идей по решению выявленных проблем, вовлечение в консультационный проект и обучение персонала. В полном объеме реализуется технология «идем на
гембу» в рамках процессно-обучающего консультирования.
Данная технология зародилась и постоянно используется на
японских предприятиях. Слово «гемба» на японском языке означает
место, где происходит настоящее действие. Все виды бизнеса используют три основных мероприятия, без которых не может существовать: разработка, производство и продажа. Поэтому в широком
смысле под понятием «гемба» понимается место реализации этих
групп мероприятий.
Гуру-консультант Маасаки Имаи отмечает, что «оставаться в
тесном контакте с рабочим местом и понимать его «гемба» является
первым шагом в эффективном управлении производством».
Японский аналитик предлагает пять основных правил управления рабочим местом «гемба»:
1. Когда возникает проблема, то для начала идите на рабочее
место «гемба».
2. Проверьте материальные объекты ‒ соответствующие
«гемба» предметы.
3. Установите временные контрмеры на месте.
4. Выявите основную причину.
5. Осуществите стандартизацию, чтобы исключить возможно-
сти повторения проблемы.
Суть же технологии рассматриваемой технологии заключается
в том, что сотрудники обеспечивающих подразделений (а также руководители) посещают гембу. Они могут только наблюдать и делать записи, а могут реально работать на гембе.
Исходя из опыта использования, благодаря технологии «идем
на гембу» появляются идеи, способствующие улучшению бизнеса.
79
Но очень важно правильно организовать процесс, и именно в этом
обязаны помочь консультанты.
Использование этой технологии состоит из следующих этапов,
кратко опишем их:
1. Предварительное обучение тех, кто отправляется на гембу
(например, для работы на кассе необходимо в общих чертах понять,
какие стандарты есть у продавцов и понять основные операции).
2. Подготовка персонала гембы. Здесь важно проинформиро-
вать сотрудников гембы о целях мероприятий, настроить их на то,
что «к ним придут в гости», попросить поставить на места наиболее
опытных сотрудников, которые способны грамотно и терпеливо
объяснять сущность своей работы.
3. Провести теоретическую подготовку. На этом шаге очень
важно «настроить» тех, кто идет на гембу на разработку идей.
Также участников технологии «идем на гембу» нужно направить, чтобы они понимали, где следует искать идеи для улучшения
бизнеса. Можно предложить классификацию «4 М»:
- man (человек) – определение способов как улучшить условия
труда, как повысить мотивацию, каким знаниям и навыкам необходимо обучать;
- machine (машина) – изучение работы оборудования, заключе-
ние о нем ‒ насколько оно эффективно;
- material (материал) – проанализировать качество используе-
мого материала, его соответствие поставленным требованиям;
- methods (методы) ‒ разработка методов улучшения работы,
выявление их соответствия предъявляемым требованиям клиентов.
4. Создать мотивацию для работы на гембе. Этот этап является
ключевым, так как без высокого уровня мотивации и понимания
значимости процедуры, консультант не получит нужный результат
на выходе.
5. Работа на гембе. На данном этапе важна работа консультанта
с точки зрения модерирования процесса. К его задачам относят:
обеспечение работой каждого в соответствии с его уровнем готовности ‒ физической и моральной; постоянная мотивация как временных работников гембы, так и постоянных; запрет перехода на
взаимоотношения «подчиненный ‒ руководитель» между временными работниками гембы и постоянными; побуждение к постоянному созданию идей.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]