Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
организации и соответствующими полномочиями. Он должен со-
Преимущество
Недостатки
Внешние консультанты
1. Объективность и независимость (экономическая, политическая, организационная, эмоциональная).
2. Знание и опят решения проблем в разных организациях и отраслях.
3. Имидж эксперта
1. Большие затраты времени
(нередко до 50 %) на сбор и
предварительную обработку
информации
Внутренние консультанты
1. Имеют полную информацию и знание
о своей организации.
2. Осведомлены о человеческих и ПВК
персонала организации.
3. Сразу приступают к решению проблем, не тратя время на вхождение в организацию и обработку информации.
4. Затраты на их услуги на 1/3 – ½ ниже
по сравнению с внешними консультантами.
5. Доступность – приступают к работе по
мере возникновения необходимости
6. Непрерывность работы.
7. Конфиденциальная информация не
выходит за пределы организации.
8. Внутренние консультанты – резерв на
руководящие должности и «институт»
повышения квалификации для руководителей и специалистов.
9. Выше степень ответственности за результаты работы, т.к. они являются сотрудниками клиентской организации.
10. Доверие персонала организации
1. Зависимость от руково-
дителя.
2. Статус, определенная по-
зиция в иерархии управления ограничиваю в масштабах и глубине действий по
решению проблем.
3. Испытывают влияние
различных групп и личностей в организации
блюдать правила субординации, а его предложения и нововведения
могут привести к конфликтным ситуациям.
Преимущества и недостатки консультанта по отношению к организации
Таблица 10
61
Ответственность за принятые в ходе консультирования решения и их внедрение в организации распределяется следующим образом. Психолог не имеет возможности внедрить в организации какие-либо решения, поскольку это прерогатива руководителя, менеджера. Внедрение изменений осуществляется путем управленческого воздействия в соответствии с должностными инструкциями и
полномочиями.
Функция консультанта исключительно совещательная. Он выступает как эксперт, который выражает свое мнение о ситуации в
организации и системно его обосновывает. Он отвечает за научность и качество применяемых им методов исследования, законность рекомендаций, при необходимости должен быть готов обосновать свои выводы перед другими экспертами.
Консультант предлагает решение проблемной ситуации, а клиент определяется с тем, принимать это предложение или нет. Что
касается реализации и непредсказуемых последствий при внедрении разработанной программы изменений, то ответственность за
них лежит на заказчике – владельцах и руководителях компании.
Данное разделение ответственности прописывается в контракте, который консультант заключает с организацией-заказчиком.
В целях повышения эффективности организационного консультирования возможна организация иных взаимоотношений
между клиентом и консультантом. Например, в Великобритании
консультант готовит проект, программу изменения или развития
организации. Если она принимается владельцами и топ-менеджментом, ему предлагают взять ответственность за ее реализацию. Для
этого консультанта на время реализации проекта принимают на работу в компанию в качестве менеджера, наделяя соответствующими
полномочиями.
Можно также рассмотреть виды договорных отношений консультанта и клиента:
− контракт на проведение диагностики (обычно это первый
контракт, после него возможно заключение договора на другие
виды услуг);
− контракт на длительное консультативное обслуживание
предприятия, в ряде случаев его называют абонентским – консультант посещает предприятие несколько раз в месяц, участвует в совещаниях, проводит занятия с персоналом;
62
− контракт на проведение семинаров и тренингов, повышение
квалификации персонала, в том числе руководителей;
− контракт на проведение экспертизы (проекта, организации
труда, системы мотивации, социально-психологического климата,
личностных особенностей и пр.);
− контракт на разработку проекта (например, проекта повышения мотивационного потенциала рабочего места, совершенствования системы управления, оптимизации организационной структуры);
− контракт на разработку системы мероприятий по развитию
организации (например, по стратегическому планированию кадровой политики организации).
5.4. Ключевые показатели эффективности и компетенции,
необходимые консультанту
При консультировании по организационному развитию критерии оценки эффективности являются обязательной темой при обсуждении с заказчиком, они включаются в контракт, формулируются таким образом, чтобы стала возможной оценка эффективности
на основе простых и понятных обеим сторонам показателей. Отношения консультанта и клиента не симметричны: в ходе взаимодействия решаются не общие проблемы, а лишь проблемы клиента.
Инициатива, активность и ответственность за результат должны в
конечном итоге принадлежать клиенту. Консультант, применяя
специальные методы, обеспечивает клиенту видение ситуации и
расширяет горизонт перспектив. Вопрос о том, каковы критерии эффективности этой деятельности консультанта, очень сложен еще и
в силу того, что зачастую невозможна ее количественная оценка.
Критерии эффективности проведенной работы с позиции консультанта и клиента могут различаться, поскольку их представления о
соотношении желаемого и возможного в конкретных условиях
также могут не совпадать.
Все критерии можно условно разделить на субъективные и объективные (рис. 5).
В литературе достаточно широко обсуждается вопрос о разработке универсальных показателей эффективности этой деятельности. Например, система критериев, разработанных А. А. Вахиным и
63
К. А. Кравцовой, включает следующие виды: универсальные (не-
специфические) критерии эффективности оргконсультирования и
частные (специфические) критерии [6].
Рис. 5. Критерии оценки эффективности
К универсальным критериям, образующим «каркас» эффективности любого консультативного воздействия, авторы относят:
1) следование консультанта содержанию первоначального за-
проса клиента в консультативном процессе;
2) следование консультанта за динамикой запроса клиента от-
носительно содержания его проблемы в консультативном процессе;
3) возрастание, по сравнению с первоначальным этапом кон-
сультирования, степени независимости клиента от консультанта на
выделенном (оговоренном) этапе работы с проблемой клиента.
Частные (специфические) критерии оргконсультирования
включают как непсихологические, так и психологические критерии
эффективности.
Непсихологические критерии:
1) структурно-организационные, которые заключаются
64
− в появлении новых работоспособных организационных
структур;
− перестройке существующих организационных структур, уве-
личивающей производительность их деятельности;
2) экономические, благодаря которым
− повышается оборот товарно-денежной массы в организации
в целом (или в подразделении, на которое оказывалось консультационное воздействие);
− уменьшаются издержки производственной деятельности ор-
ганизации, увеличивается прибыль как в процентном отношении,
так и в абсолютном размере;
3) социальные, заключающиеся
− в уменьшении текучести кадров в организации в целом (или
в подразделении, на которое оказывалось консультационное воздействие);
− приведении численного состава организации к необходи-
мому и остаточному числу специалистов.
Психологические критерии – это:
1) индивидуально-психологические, которые предполагают
наличие у руководителя (заказчика консультативного воздействия)
в его профессиональной деятельности (а иногда и личной жизни)
устойчивого состояния личного комфорта;
2) социально-психологические, состоящие
− в разрешении или трансформации конфликтов (межличност-
ных, межгрупповых, между руководителем и группой и т. д.);
− наличии у коллектива всей организации или подразделения
(группы подразделений), с которыми велась консультационная работа, устойчивого состояния психологического комфорта.
Выводы
Говоря о позиции и в целом о ролевых особенностях консультанта, следует обратить внимание на то, каким образом это отражается на «внешнем» уровне – физиологии и поведении. У позиции
консультанта есть база – профессиональное самосознание (откуда
он черпает, какие действия целесообразны в данный момент), а на
видимом для клиента уровне она отражается в разнообразных вербальных и невербальных средствах.
65
Вопросы для самопроверки
1. Охарактеризуйте особенности экспертного консультирова-
ния. В чем его отличие от процессного?
2. Какие роли может брать на себя консультант при работе с
группой?
3. Перечислите виды договорных отношений консультанта и
клиента.
4. Какие запросы к консультанту могут поступить в контексте
организации труда?
5. Кто является заказчиком организационного консультирова-
ния, а кто клиентом?
6. В чем специфика деятельности внешнего консультанта?
7. Каковы преимущества и ограничения внутреннего консуль-
танта?
8. Каким образом распределяется ответственность за принятые
в ходе консультирования решения и их внедрение в организации?
66
6. МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТАНТА
ПРИ РАБОТЕ С ЗАКАЗЧИКОМ
План
6.1. Классификация методов в работе организационного консуль-
танта.
6.2. Характеристики основных методов организационного консульти-
рования.
6.3. Применение методов организационного консультирования в за-
висимости от типа консультантов и клиентов.
6.4. Современная технология внутреннего организационного кон-
сультирования.
6.1. Классификация методов
в работе организационного консультанта
Каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит о богатстве методического инструментария. Классификация методов консультирования дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем организации-клиента,
модели консультирования и складывающейся ситуации.
Один из самых распространенных подходов к классификации ‒
выделение групп методов по этапам консультационного процесса:
методы диагностики; методы выработки решений (рис. 6), а также
методы внедрения разработок и рекомендаций.
Следует сказать, что консультант должен понимать, какие
типы проблем в организации могут возникать. Проблемной называется ситуация, когда деятельность не реализуется принятыми ранее
способами и достижения результата деятельности в изменившихся
условиях не прогнозируемы. В бизнесе проблема – это препятствие
на пути к достижению поставленной цели. Для решения проблемы
требуется провести ее анализ и учитывать её природу при подборе
методов работы.
Чтобы учитывать все направления создания условий для проведения изменений, методы организационного развития целесообразно рассматривать как методы:
67
– технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение
содержания работ, исследование с обратной связью);
– структурные – методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и
вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
– управления человеческими ресурсами – методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных
отношений, ценностей, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие); методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, направленные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг).
Рис. 6. Группы методов по этапам консультационного процесса
68
Определим в общую систему наиболее популярные методы ор-
Группы методов
Отдельные методы
Методы организации
групповой работы
Проблемные совещания; интервенция; модерация; проблематизация; установление правил;
поощрение (наказание); ансамблевая тренировка
Методы формирования заказа
Вовлечение; убеждение; демонстрационная
работа консультанта; многократная постановка вопроса «зачем?»; вводная лекция об основных моментах организационного консультирования; мотивационная тренировка
Методы сбора информации
Анализ документации; экспертные оценки;
опрос; наблюдение; анкетирование; тестирование персонала; социометрия; коммуникометрия
Методы обработки
информации
Экономический анализ ситуации; функциональный анализ; построение и анализ информограммы; анализ проблемы путём сравнения
организации-клиента со схожим предприятием, на котором отсутствует данная проблема; анализ сил воздействия; анализ взаимного влияния; построение графа проблем для
определения приоритетности проблем; анализ
входа-выхода; контент-анализ текстов интервью; SWОТ-анализ; анализ по принципу «айсберга»
Методы творческого
мышления
Мозговой штурм; синектика; разложение на
части; латеральное мышление; принудительная взаимосвязь; морфологический анализ;
опросные листы Осборна
Диагностические развивающие методы
Метод номинальных групп (МНГ); диагностический семинар; диагностическое развивающее интервью
ганизационного консультирования (табл. 11). При этом приходится
иметь в виду, что некоторые виды работ на различных этапах консультационного процесса носят сходный характер, и поэтому один
и тот же метод может находиться в разных группах.
Таблица 11
Общая классификация методов организационного консультирования
69
Методы прогностического анализа
Оценка инновационного потенциала; использование матриц и коэффициентов вероятностей наступления событий; сценарный; программный; критериальный анализ и ранжирование на базе выработанных критериев; анализ
потенциальных проблем и отрицательных последствий; построение «дерева целей»; построение «образа будущего»
Методы получения
обратной связи
Наблюдение; опрос; экспертные оценки
Методы командообразования
Работа с ожиданиями; социодраматический;
согласование целей; фасилитация; переговорные технологии; ролевые игры; чередование
полигрупп и моногрупп
Методы переноса результатов из лабораторных условий в реальные
Постановка управленческого эксперимента;
социодраматический; лабораторные ‒ тренинги, развивающие игры; обогащение труда;
построение сетевых графиков
Методы работы в реальных условиях конкретной организации
Пошаговое расширение «узкой базы» участников преобразований; проблемные совещания;
установление правил; ансамблевая тренировка; поощрение (наказание); формирование
экспертной группы и рабочих групп под проблему.
Представленные методы будут упоминаться в следующих
пунктах.
6.2. Характеристики основных методов
организационного консультирования
На этапе организационной диагностики консультант применяет различные методы сбора и обработки информации, которые
являются основными для организационного консультирования.
К ним относятся: анкетирование, анализ документации; экспертные
оценки; социометрия; наблюдение; коммуникометрия; метод номинальных групп; диагностическое развивающее интервью; диагностический семинар.
Рассмотрим несколько самых распространенных методов, которые обычно используют организационные консультанты в работе
с проблемой клиента
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]