Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 145 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Шаг 1. Установление первоначального контакта. Установление контакта – ключевая процедура в процессе консультирования. От контакта зависит осуществление процесса консультирования.

Существуют следующие пути установления первичных контактов:

1. Консультант завязывает контакт с клиентом. Установление

контакта с потенциальными клиентами без запроса с их стороны – один из путей маркетинга консультационных услуг. Редко когда такой контакт сразу выливается в задание. Но время от времени это случается, например, если консультант случайно появляется в то же время, когда клиент начинает понимать, что ему может понадобится помощь. Если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором у него достаточно информации, это показывает, что он знает проблемы клиента и может предложить актуальное и важное решение существующих проблем. Когда другой клиент представляет консультанта, то шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают.

2. Клиент завязывает контакт с консультантом. Если клиент

вступает в контакт с консультантом, то это указывает на то, что клиент ощущает какие-то проблемы в работе организации и в ее управлении и решает пригласить консультанта по вопросам управления.

Клиент обращается к конкретному консультанту по следующим причинам:

- нашел имя консультанта в поисковой сети;

- слышал о его профессиональной репутации;

- коллега остался доволен работой этого консультанта и поре-

комендовал его;

- ранее пользовался услугами этого консультанта;

- консультант уже ранее связывался с ним;

- клиент был впечатлен публикацией или презентацией кон-

сультанта на конференциях по вопросам управления.

Стоит обратить внимание на то, как проходили первые встречи, так как это возможность произвести на клиента положительное впечатление и завоевать его расположение.

Встреча должна проводиться с лицом, принимающим решения, лицом, технически заинтересованным в выполнении задания, которое также может разрешить выполнение предварительного диагностического исследования и предоставить необходимые ресурсы для выполнения задания.

Консультант должен тщательно подготовиться к первой встрече. Ему необходимо собрать важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и типичных проблемах в его сфере деятельности, не вдаваясь в излишние детали. Клиент ожидает, что консультант будет знаком с проблемами, аналогичными встречающимся в его организации.

Сбор информации предполагает определение:

- характера и расположения рынков;

- применяемой терминологии в разделе;

- технологических процессов и оборудования;

- типов сырьевых материалов и их источники;

- весов и мер, применяемых в данной отрасли;

- деловых методов и практики в данной отрасли;

- существующий экономический климат и основные проблемы

отрасли;

- законов, правил и традиций, действующих в отрасли;

- историю и развитие.

Первая встреча должна принять форму исследовательской беседы, в которой каждая сторона стремится узнать больше друг о друге.

Консультанту необходимо побудить клиента больше говорить о своих трудностях, проблемах, ожиданиях и надеждах. Выслушивая и задавая вопросы, консультант оценивает, какие методы управления клиент считает здоровыми, как он воспринимает консультирование, насколько он готов работать с консультантом.

Консультанту необходимо объяснять и убеждать осторожно и терпеливо, уделяя особое внимание потенциальным преимуществам.

Консультант не может настаивать, если не нашел с клиентом взаимопонимания. Если представления о том, как действовать консультанту, не совпадают, лучше оставить это задание. Это может предложить как консультант, так и клиент.

Если клиент и консультант приходят к выводу, что они в принципе заинтересованы в совместной работе, условия последующих действий должны быть обсуждены и согласованы после первой встречи.

Шаг 2. Предварительный диагноз проблемы. Перед плани- рованием задания и мероприятий необходимо провести собственную независимую оценку проблемы, так как не может быть уверен- ности в том, что клиент правильно понимает и описывает проблему

и предоставляет консультанту полную и беспристрастную информацию.

Целью предварительного диагноза проблемы является определение и планирование необходимого для этого консультативного задания или проекта.

Предварительный диагноз ограничивается оперативным сбором и анализом важной информации, которая, исходя из мнения и опыта консультанта, необходима для полного понимания проблемы:

- посмотреть на нее в более широком контексте деятельности

клиента, его достижений и других существующих или потенциальных деловых, или управленческих проблем;

- реалистически оценить, можно ли помочь клиенту.

Как правило, на предварительный диагноз проблемы отводится 1‒4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько аспектов деятельности клиента, то это может занять 5‒10 дней.

Ошибки при определении проблем, которые совершают клиенты и консультанты:

- предвзятое мнение о причинах проблем;

- принятие симптомов за проблемы;

- игнорирование того, как проблема воспринимается в разных

частях организации;

- взгляд на проблему только с технической точки зрения;

- незавершенный диагноз проблемы.

Консультанту необходимо всесторонне взглянуть на организацию. Необходимо немного шире оценить организацию, прежде чем подтверждать наличие хотя бы несколько ограниченной проблемы и возможности ее решения в рамках определенного диапазона полномочий.

Можно порекомендовать консультанту перейти от общего к частному: от общих целей и показателей общей эффективности работы к причинам производительности ниже нормы и далее к более детальному изучению отдельных сфер деятельности организации. Это помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы на достижение ожидаемых результатов будут выше, если исследование будет учитывать все аспекты работы организации.

Сравнение ‒ важный метод предварительной диагностики. Консультанту нужны ключевые моменты в отсутствие исчерпывающего детального анализа данных, которые помогут ему провести предварительную оценку сильных и слабых сторон и желаемых улучшений. Это можно обнаружить путем сравнений со следующими параметрами:

- прошлые достижения;

- нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или

взятые из другого источника информации для сравнения между организациями;

- собственные планы и нормативы клиента;

- другие сопоставимые организации.

При диагностике проблемы следует продолжить диалог между консультантом и клиентом. Это позволяет определить отношение клиента к различным аспектам своего бизнеса, его техническим и человеческим возможностям, потенциалу для осуществления изменений.

Существуют следующие основные источники информации для предварительного диагностического исследования:

- внутренняя документация и отчеты клиента;

- материалы, опубликованные клиентом или другой заинтере-

сованной организацией;

- документация консультативного подразделения;

- контакты с другими организациями, связанными с клиентом;

- мониторинг деятельности организации и общение с ключе-

выми людьми в организации.

Шаг 3. Планирование задания. Выделяют такие основные элементы планирования выполнения задания, как:

1. Краткое описание проблемы. Резюмируются выводы, сде-

ланные на основе предварительного диагноза, и консультант представляет свое описание проблемы.

2. Намеченные цели и действия, которые необходимо предпри-

нять. Определяются план реализации задания, цели, а также технические мероприятия, необходимые для их достижения.

Если возможно, цели должны быть представлены в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, в случае успешного выполнения задания.

Наиболее оптимальной в данном случае является технология постановки целей по SMART, а именно:

• Specific – конкретная;

• Measurable – измеримая;

• Achievable – достижимая;

• Relevant – значимая;

• Time-Bound – определенная во времени.

Использование системы постановки целей SMART позволяет ставить четкие цели, а это ключ к успеху.

Содержание критериев следующее:

• конкретность. Каждый человек представляет заявленный ре-

зультат по-своему, поэтому необходимо конкретизировать цель в соответствии со своими представлениями;

• измеримость. Необходимо выбрать критерии, по которым бу-

дет оцениваться каждый этап движения к цели. К ним относятся: проценты; средние показатели; периодичность; время; стоимость;

• возможность достижения. Цели SMART должны учитывать существующий опыт, ресурсы и индивидуальные особенности персонала. Необходимо соблюдать баланс между прилагаемыми усилиями и достижимостью желаемого результата: планку возможностей можно поднимать постепенно, от этапа к этапу; темп деятельности может быть резко увеличен; может быть поставлена задача достижения предельного результата;

• значимость. Это определяется ответом на вопрос: зачем нам результат? Для кого и почему важно достижение цели?

• определение даты завершения. Срок выполнения цели должен составлять 2 недели, 4 месяца и т. п.

3. Фазы и график выполнения задания. Действия клиента и консультанта различаются в зависимости от фазы. И клиент, и консультант должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Для обеспечения контроля в плане описываются промежуточные результаты и указывается, какие отчеты будут представлены клиенту и когда.

Важно определить временной график выполнения задания.

Темп работы определяется потребностями клиента, но также следует учитывать:

- реальный и оптимальный темп изменений;

- технические, кадровые и финансовые возможности клиента и консультанта;

- желательность фазового подхода к выполнению задания.

4. Определение ролей. Консультант предлагает стиль консультирования, который, по его мнению, лучше всего соответствует характеру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. Необходимо точно описать планируемые мероприятия, исходя из следующих вопросов:

- Какие действия предпринимает клиент и что делает консультант?

- Какие встречи, семинары, целевые группы и другие формы групповой работы будут использоваться, и кто принимает в них участие?

- Кто, какие данные и документацию создает?

- Какие специальные мероприятия по обучению и информации будут проводиться?

5. Планирование ресурсов. Консультант может определить ре-

сурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии:

• ресурсы, предоставляемые клиентом (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, оргтехника, средства на испытания, экспериментальную работу, расчетные операции и т. д.);

• ресурсы, предоставляемые консультантом (время консультанта, материалы, канцелярские товары, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги), включая их стоимость;

Шаг 4. Предложение клиенту. Предлагаемое задание описы-

вается в документе, которое предоставляется клиенту для утверждения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план и т. д.

Разделы предложения:  Технический раздел (описывает предварительные данные,

полученные консультантом; его оценку проблемы; подход, который он намеревается использовать; предлагаемую программу работы).

 Финансовый раздел (указывается стоимость услуг; непред-

виденные расходы; возможное увеличение стоимости; график и другие показатели оплаты услуг и покрытия затрат).

 Раздел по квалификации консультанта (описывается опыт и

компетенции консультанта/консалтинговой фирмы в отношении требований конкретного клиента).

Консультант может иметь стандартное описание своих дело-

вых условий и прилагать их к предложению.

Наиболее оптимальным вариантом предоставления предложе-

ния является личное вручение клиенту. В этом случае появляется возможность сразу отвечать на возникающие вопросы.

Если клиент хочет прочитать предложение перед устной пре-

зентацией или не хочет, чтобы его представляли устно, консультант должен передать ему все, не настаивая на встрече.

Шаг 5. Контракт на консультирование. Форма контракта

(договора) зависит от юридической системы, которая является обычной для организации.

При составлении договора консультант и клиент должны стре-

миться к достижению взаимопонимания относительно организации своего взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

II. Контрактная стадия консультирования (фаза «Диагно-

стика»). Эта стадия является продолжением процесса консультирования. Начинается она со второго этапа этого процесса.

2-й этап. Установление диагноза

Целью этого этапа является глобальное исследование проблемы, стоящей перед организацией клиента, а также определение факторов и силы, которые влияют на нее, и подготовка необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу для решения проблемы.

Другая цель этого этапа ‒ тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, в какой степени клиент может вносить изменения и успешно решать проблемы.

На данном этапе проблема переформулируется. Необходимо убедиться, что клиент не передумал и не хочет, чтобы консультант занялся чем-нибудь другим.

Выделяют 3 основные категории проблем:

- проблемы коррекции (предполагается анализ данных о пред-

шествующем развитии ситуации, при этом внимание уделяется внешним и внутренним факторам);

- проблемы творческого развития (перед консультантом ста-

вится задача поиска совершенно новых направлений деятельности, поиск качественно новых способов мотивации сотрудников, развитие нетрадиционных для компании виды услуг и т. д.);

- проблемы совершенствования (проводится изучение предше-

ствующих событий; основное внимание уделяется существующей ситуации).

Определение проблемы осуществляется с помощью следующих основных характеристик:

1) сущность или содержание. Необходимо описать содержание

проблемы и определить, с чем это будет сравниваться и на каком основании;

2) организационное и физическое местонахождение. Необхо-

димо определить, в каких организационных подразделениях и физических объектах была выявлена проблема; какие другие подразделения могли быть затронуты, насколько широко распространена в организации;

3) «владение» проблемой. Необходимо определить, каких ра-

ботников затронула проблема, а также тех, кто больше всего заинтересован в ее решении; проблема «закрыта» или «открыта»;

4) абсолютная и относительная величина. Необходимо определить, насколько важна проблема в абсолютных величинах, насколько она важна в относительном выражении; как она влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на работников, которые ею «владеют»; насколько это важно для организации в целом; что организация получит от ее решения;

5) временная перспектива. Нужно определить, как долго существует эта проблема; наблюдалось ли это один раз, несколько раз или периодически; как часто это происходит; какова тенденция: проблема стабилизировалась, усилилась или ослабла; каковы прогнозы ее дальнейшего развития?

Шаг 6. Выявление необходимых фактов консультирова-

ния. Факты – это данные, которые отражают реальное, объектив-

ное, неоспоримое положение дел в организации. Факты нужны, чтобы получить четкое представление о ситуации, выявить проблему и связать свои предложения с реальностью.

Выявляя факты, нужно определить:

- количество данных, а также единицы их измерения;

- степень детализации;

- точность;

- временной период;

- процедуру обработки данных;

- охват.

К основным источникам получения фактов относят следующие:

- записи, факты, которые хранятся в форме, пригодной для счи-

тывания или преобразования (документы, рисунки, графики, компьютерные файлы и т. д.);

- события и условия, поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. Наблюдение – это метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи.

Наиболее распространенный способ сбора данных ‒ беседа. Планируя беседу, консультант определяет: какие факты он хо-

чет узнать? С кем следует беседовать? Когда, где и как вести беседу?

Сбор данных должен охватывать всех, кто вовлечен в про-

блему. В процессе сбора фактов респонденты достаточно хорошо оценивают существующие проблемы.

Консультант может принять оценки клиента относительно сле-

дующих аспектов:

• факты, знакомые клиенту;

• в случаях, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения;

• когда нужно убедиться, что преимущества от улучшения работы заслуживают проведения более точных измерений;

• аспекты, относящиеся к текущей ситуации, не требующие большой точности;

• в случаях, когда оценка может быть проверена.

Перед применением оценок консультант проверяет их обосно-

ванность на основе достоверного опыта. Другой способ проверить точность оценки – сравнить оценочные значения с данными, записанными для других случаев.

Шаг 7. Анализ фактов. Систематизация данных начинается

еще до того, как они появились, путем установления критериев их организации и табулирования.

Анализ систематизированных данных можно проводить с по-

мощью таких методов, как:

1. Причинно-следственного (цель – выявление причинных связей между условиями и событиями);

2. Сравнения (цель – установление будущих стандартов и осуществление руководства выработкой предложений);

3. Анализа будущего (цель – определение возможных путей развития ситуации в будущем).

Шаг 8. Установление обратной связи с клиентом. С помо-

щью обратной связи клиент получает информацию, которая может:

- дать ему понять, какой метод использует консультант и как он продвигается в своем исследовании;

- рассказать ему что-то новое и важное относительно его организации;

- помочь консультанту не сбиться с правильного пути или при необходимости изменить направление исследований;

- увеличить вовлеченность клиента в выполнении задания.

Обратная связь заключается в том, что клиенту представляется собранная, проанализированная и отобранная консультантом информация при работе с клиентом. В то же время обратная связь с клиентом – это одновременно и метод вмешательства, применяющийся для того, чтобы вызвать изменения.

Шаг 9. Отчет по диагностике. Отчет также является формой обратной связи. Некоторые проекты могут завершиться на этапе диагностики и не быть продолжены, поэтому диагностический отчет также будет служить также итоговым отчетом.

3-й этап. Планирование действий

Этап «планирование действий» включает в себя разработку одного или нескольких вариантов решения диагностируемой проблемы, выбор одного из альтернативных решений, представление предложения клиенту и подготовку к реализации решения клиента.

Целью данного этапа является выработка чего-то нового.

Шаг 10. Выработка решений. Ключевой целью является вы- явление всех интересных и осуществимых альтернатив и их оценке, перед проектированием и планированием мероприятия по одному предложению.

При определении направлений поиска решений следует учитывать характер проблемы, в особенности:

• ее технические характеристики;

• степень новизны;

• сложность.

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 145 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]