Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 142 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

стоят в последовательной адаптации условий деятельности персонала к законам социологии, экономики и психологии. Они включают в себя выявление индивидуальных несоответствий, поиск приемлемых решений и убеждение властей внести организационные, финансовые, технические и другие изменения, если это необходимо по психологическим причинам.

Актуальная миссия организационного консультанта заключается в выявлении психологических причин всех видов нарушений в эффективном процессе работы персонала: конфликтов, аварий и катастроф, личных неудач, а также психологических последствий и общества.

Из этого следует, что организационное консультирование решает такую задачу, как изучение объектов организационного поведения и разработка психологически рациональных технологий решения организационных задач. Они обычно ассоциируются с «человеческим фактором» и внедряют разрабатываемые технологии в организационную реальность.

Подзадачи определяют действия консультанта организации:

1. Разработать рекомендации по оптимизации поведения участ-

ников организационного процесса.

2. Внедрить эти рекомендации в организационную среду, учи-

тывая возможное сопротивление сотрудников и руководителей такому вмешательству.

3. Диагностировать организационные проблемы с точки зрения

психологических знаний.

4. Провести исследование, чтобы конкретизировать определен-

ные организационные переменные, чтобы выявить причинно-следственные связи между поведением субъектов организации и эффективностью организации.

Таким образом, решение задач организационного консультирования всегда направлено на повышение эффективности организационной деятельности за счет использования психологических явлений, связанных с индивидом, группой, их деятельностью, поведением, отношениями и осознанием. Ошибочно думать, что организационный консультант, чтобы обеспечить эффективную работу организации, забывает о конкретном человеке и рассматривает его только как инструмент, аналогичный таким инструментам, как машина или компьютер.

Консультант, как никто другой, осознает зависимость эффективности организации от благополучия и психологического комфорта людей, входящих в организацию, понимает определенное противоречие и парадокс человеческого поведения и предлагает такие варианты технологий, которые стратегически приведут к выгоде: как для организации, так и для человека.

1.4. Субъекты и объекты организационного консультирования

В процессе консультирования участвуют два партнера ‒ консультант и клиент.

Консультант, являясь субъектом консультирования, в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получает за эту работу вознаграждение, указанное в договоре на оказание консультационных услуг.

Клиент же выступает объектом консультации и оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговоренных в договоре по оказанию услуг со стороны консультанта. Это может быть руководитель компании или организация, рассматриваемая как живая социальная система.

Клиент должен чувствовать себя максимально вовлеченным в процесс разработки рекомендаций.

Если клиент ценит помощь консультанта и последний понимает стоящие перед ним проблемы, то консультант по организации действительно может помочь клиенту. Опытные консультанты обычно практикуют открытый подход к жизни, работе и стремятся следовать определенным принципам:

1. Будьте естественны и говорите то, что думаете. Не исполь-

зуйте свой совет в личных целях и для манипулирования человеком.

2. Будьте готовы раскрыть неудобные факты и чувства, не те-

ряя первоначального уважения к другому человеку.

3. Учитесь понимать, что чувствует другой человек, и точно

оценивать состояние, в котором он находится.

4. Выражайтесь конкретно и ясно, чтобы это было правильно

понято.

Внешний консультант ‒ это независимая консалтинговая

фирма или индивидуальный консультант, обслуживающий клиентов по контракту. Внутренними консультантами являются профессионалы в области экономики и управления, которые работают в штате конкретной компании и часто составляют подсистему «штабквартиры» организации.

Внешними консультантами могут быть независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, осуществляющие услуги клиентам на основе договора.

Следует определить типы внешних консультантов:

1. Крупные многофункциональные консалтинговые фирмы (более 500 консультантов). Судя по количеству консультантов, эти фирмы имеют дело с широким кругом клиентов и со сложными проблемами. Их называют «фирмами полного цикла». Они пытаются продемонстрировать мнения и методологии, которые отличают их от других фирм.

2. Консультационные услуги по управлению крупными фирмами. Эти услуги аналогичны услугам крупных консалтинговых фирм. Поскольку они занимают подчиненное положение, это дает им преимущества как в получении специальных знаний, так и в получении заказов.

3. Малые и средние консалтинговые фирмы со штатом до 100 консультантов. В большинстве случаев они занимаются организационным консультированием малых и средних компаний на определенной территории. А также работа в сфере специального организационного консультирования в таких направлениях, как: корпоративная стратегия, оценка сложности работы, управление человеческими ресурсами, системы управления производственными процессами, маркетинг и другие.

4. Консультанты, работающие в одиночку. Сильной стороной таких консультантов является индивидуальный и гибкий подход, который сложнее применить в более крупной консалтинговой компании. Один консультант дешевле. Такой способ позволяет избавиться от многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одинокие консультанты обычно неформально связаны друг с другом и могут объединяться для выполнения сложных заданий.

5. Консультации преподавателей и профессоров. Эти внешние

Минус консультанта

Плюс консультанта

1. Интересуется у клиента о тех ситуациях и фактах, о которых он мог бы узнать предварительно в беседе

1. Заранее изучает факты, связанные с деятельностью компании клиента, и задает вопросы типа: «Насколько мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели своего продукта. Могли ли бы Вы пояснить, что даст это событие вашей компании?»

2. Он рассказывает о своих достижениях и пытается на этой основе доказать, что именно он лучше других может решить проблему клиента

2. Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотрудничества

3. Подает предложения в форме, аналогичной стандартной рекламной брошюре своей консалтинговой компании

3. Подает предложения в форме, специально подготовленной для определенного клиента

4. Высказывает свои суждения в безапелляционной форме

4. Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них

консультанты ‒ преподаватели, профессора менеджмента, инструкторы и ученые, основная деятельность которых не заключается в консультировании. Но они делают это на регулярной основе.

6. Нетрадиционные источники консультационных услуг. Эту группу составляют поставщики и продавцы компьютерного оборудования и средств связи, а также поставщики программного обеспечения, организации. Они превратили свои внутренние консультационные услуги во внешние консультационные услуги.

Внешним и внутренним консультантам необходимо решать множество вопросов в процессе работы с клиентами. Поэтому добиться независимости и объективности может быть сложно. Это происходит, когда взаимные роли и обязанности клиента и консультанта четко не определены внутри организации. Чтобы эффективно работать с внешними консультантами, нужно уметь их грамотно выбирать и эффективно взаимодействовать с ними.

Таблица 2

Основные преимущества и недостатки консультанта

5. С осторожностью высказывает новые идеи

5. Не боится высказывать рискованные идеи

6. Не интересуется ролью сотрудников в компании

6. Интересуется не только компанией клиента в целом, но и личным положением сотрудников в ней, суждениями о проблемах компании

7. Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в отрасли или по проблеме клиента

7. Задаёт вопросы и выносит суждения, которые указывают на знание ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, относящихся к сфере деятельности клиента

8. Говорит преимущественно о самой проблеме

8. Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы

9. Чаще выбирает письменное общение

9. Всегда готов встретиться с клиентом лично

10. Слушает больше, чем говорит

10. Умеет полностью выслушать клиента, не устраивая при этом допроса

11. Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально

11. Отвечает на возражения клиента по существу

12. Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним

12. Предлагает несколько вариантов построения консультационной работы, дает право выбора и осуществляет помощь в определении достоинств и недостатков разных направлений работы

13. Не стремится запоминать комментарии и высказывания клиента

13. Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент

14. Строго придерживается подготовленного текста, общаясь с менеджером и с сотрудниками компании клиента

14. Охотно отвечает на все вопросы, которые поднимаются в процессе, даже если они не соответствуют его заранее подготовленному выступлению

15. В любой ситуации задает вопросы напрямую клиенту

15. Старается уклоняться от прямых вопросов, которые могут поставить в неудобное положение клиента (например, вместо: «Что с тобой не так?», спросить: «На что тебе не хватает времени?»)

Выводы

Термин «организационное консультирование» уже хорошо знаком профессионалам, работающим в бизнесе. Обычно о консалтинге говорят как о взаимодействии клиента и консультанта, которое обеспечивает развитие организации, решение сложных нестандартных проблем в различных сферах деятельности. Организационное консультирование направлено на повышение эффективности работы персонала, успешное развитие организации на рынке, предотвращение или преодоление кризисных ситуаций.

Диагностика состояния организации ‒ отправная точка в консультационном процессе. Основная цель данного вида помощи ‒ разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества управления и повышение эффективности как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников.

Организационный консалтинг неотделим от психологической работы с клиентом, поскольку психологическая составляющая деятельности организационного консультанта обязательно проявляется в процессе консультирования.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «организационное консульти-

рование».

2. Какова цель управленческого консультирования?

3. Перечислите задачи управленческого консультирования.

4. Каковы основные принципы поведения консультанта в про-

цессе взаимодействия с клиентом?

5. Назовите типы внешних консультантов.

2. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ЗА РУБЕЖОМ И В РОССИИ

План

2.1. История организационного консультирования за рубежом.

2.2. История развития организационного консультирования в России.

2.1. История организационного консультирования за рубежом

Формирование организационного консультирования в каче-

стве самостоятельного направления началось с 1950 ‒ 1970-х годов. За это время возникло множество школ и направлений консультирования, сейчас их насчитывается около двухсот.

Обращение к истории становления организационного консультирования позволяет выделить три этапа в его развитии. В первой половине ХХ века интенсивное развитие промышленности привело к накоплению опыта управления бизнесом, производством и работы с персоналом. Появившиеся тогда специалисты по организационному консультированию (консультанты первой волны) предлагали в качестве услуги свой личный опыт руководства. Готовые знания и приемы, полученные ими методом проб и ошибок, были востребованы клиентами. Однако с ускорением технического развития все сферы экономики начали меняться очень быстро.

Знания, полученные опытным путем, тоже стали довольно быстро устаревать, и такой метод консультирования потерял актуальность. На смену ему пришел новый вид услуг, который предлагали специалисты второй волны, не имевшие опыта руководящей деятельности и даже опыта работы в тех сферах бизнеса, которым они предлагали свои услуги. Их продуктом был обобщенный опыт многих других предприятий. Они собирали материал о том, как конкретные проблемы решались успешными организациями, и пытались адаптировать его к уникальным условиям своих клиентов.

Очевидно, что применение методов решения чужих проблем не всегда оказывается эффективным, а адаптация отдельных техник к условиям организации является делом довольно сложным. Третья волна консультантов – это люди, специализирующиеся не в определенных сферах бизнеса, а осваивающие и применяющие технологии анализа ситуации, активизации эффективного поиска альтернатив и

принятия решений в условиях конкретной организации. Благодаря такому методическому подходу психолог, владеющий системным видением законов, по которым функционирует организация, и специальными методами анализа, оказывается компетентным в вопросах консультирования предприятий вне зависимости от сферы их деятельности.

Зарождение организационного консультирования связанно с возникновение промышленной революцией и появлением теории научного управления. Американец Чарлз Т. Сэмпсон стоял у истоков научного управления. В 1870 г. им был преобразован процесс производства на собственной фабрике путем найма неквалифицированных работников. Впоследствии Чарлз Т. Сэмпсон консультировал коллег, передавая свой личный опыт.

На становление организационного консультирование также повлияли и труды Ф. У. Тейлора, Г. Л. Гантта, Ф. и Л. Гилбрет. Их взгляды на повышение эффективности деятельности работников и производства, облегчение процессов труда во многом были различны. Тем не менее всех их объединяло стремление к преобразованию производства с позиции научного метода и повсеместное его использование.

Для распространения данных идей проводились исследования, практические показы, консультации, организовалась публицистическая деятельность. Ф. У. Тейлор проводил профессиональные консультации, освещая проблемы управления, им была выработана система «научного управления», которая стала серьезным переломным этапом, благодаря которой управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований.

Один из последователей Ф. У. Тейлора ‒ Г. Гантт выработал новый способ планирования и контроля производственного процесса путем применения линейных графиков для упрощения многозадачной деятельности. Эти графики можно считать основой современных сетевых графиков.

Ф. и Л. Гилбрет внесли вклад в развитие анализа и модернизации рабочих операций. Большое внимание уделялось исследованиям трудовых движений рабочих, оказавших влияние на современные аспекты нормирования трудовых операций.

Организационное консультирование в рамках теории научного управления рассматривало проблемы рационализации труда работ-

ников, повышения эффективности деятельности производства и рабочих операций, снижения издержек производства. Все эти проблемы слали предметом деятельности по «организации производства». Не редко деятельность «экспертов», занимавшихся вопросами эффективности производства, воспринималась работниками негативно ввиду безжалостного вмешательства в рабочий процесс.

Признание недостаточности организации производства для решения всех производственных проблем, породило рассмотрение и других моментов организации бизнеса, выделение новых областей консультирования.

В 1900 г. Б. Ф. Гудрик ‒ американский бизнесмен ‒ организовал в своей фирме первое бюро по рекрутингу работников. Именно с этого события, по мнению исследователей, началась специализация в области управления человеческой деятельностью.

Первые консультантские фирмы начали появляться в начале ХХ века. В 1914 г. свою консультантскую фирму открыл Э. Вуз, а в 1925 году его примеру последовал Д. О. МакКинси, являющийся сторонником всесторонней диагностики бизнеса.

Большой вклад в развитие консультированию в области взаимоотношений между работниками коллектива внесли Хоторнские эксперименты Э. Мэйо (1927 ‒ 1932 гг.). Он показал, что производительности труда особо зависит от группового и человеческого фактора.

Свое влияние на становление организационного консультирования также оказали исследования М. П. Фоллет (организационное поведение), В. Бенниса (Т-группы), К. Левина (школа групповой динамики), М. Шерифа (исследования межгрупповых отношений), Дж. Морено (социометрия).

Консультанты по вопросам управления приобретали все больший авторитет в глазах работников предприятий. Во многом этому способствовали новшества в области границ трудовых отношений, применение переговоров для регулирования взаимоотношений рабочих и служащих, успехи консультантов в решении задач снижения издержек производства и увеличения продуктивности трудовой деятельности.

Начиная с 1920-х гг. организационное консультирование начало появляться, хоть и в ограниченной форме, в Великобритании, Франции, Чехословакии, Германии и других развитых странах.

Немногочисленные, но при этом авторитетные фирмы оказывали услуги большей частью крупным корпорациям, правительству (консультирование государственного сектора).

Анализ военных операций, разработка новых методов управления во время Второй мировой войны способствовали развитию консультирования в области управления.

Послевоенное восстановление, бурное развитие торговли и экономики, интернационализация производства, увеличение деловой активности и темпов технологического прогресса в мире во второй половине ХХ века обусловили возникновение благоприятных условий развития и повышения спроса на организационное консультирование.

В это время ‒ «золотые годы» консультирования ‒ было открыто множество фирм, оказывающих консультантские услуги, действующих и по сей день. К оказанию консультирования прибегли и бухгалтерские фирмы, наиболее известные как «Большая восьмерка»: Price Waterhouse; Ernst and Whinney; Peat, Arthur

Andersen; Touche Ross; Coopers and Lybrand; Marwick, Mitchell;

Deloitte Haskings and Sells; Arthur Young. К концу 60-х годов консультирование начало развиваться в Западной Европе, Японии, Австралии, Африке и др.

Во Франции была организована Всемирная конференция консультантов по управлению (1987 г.). Ее посетили консультанты из 231 компании США, Норвегии, Финляндии, Швеции, Франции, Аргентины, Канады, Австралии, Бельгии, Бразилии, Португалии, Испании, Голландии, Италии, Дании, Японии, Китая, Исландии, Монако, Индии, Ирландии, Швейцарии, ФРГ, Филиппин и Великобритании.

Новая традиция организационного консультирования определилась в результате формирования в начале 60-х годов концепции организационного развития. Суть этой концепции заключается в представлении о том, что процесс целенаправленного изменения организации может осуществляться только с опорой на ее собственные ресурсы. В качестве ресурсов для развития организации рассматривается деловой, интеллектуальный и творческий потенциал всех сотрудников организации – как менеджеров, так и рядовых работников. Однако для успеха дела признается необходимым участие специального агента изменения. В качестве такого агента в ор-

<<< < Предыдущая 12 / 142 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]