Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
объединяемых подсистемах для достижения единой цели функционирования.
В монографии И. А. Пригожина предлагается системный подход на диалектической основе, который предполагает определение
внутренней противоречивости сложной системы как целого.
Именно такой целостной, но сложной, противоречивой системой
является организация. Как пишет автор: «системный подход на диалектической основе состоит в рассмотрении объекта в напряженном
равновесии, т. е. через выделение в нем существенных противоречий как основы его развития». Конечно, данный подход принимает
как аксиому то, что противоречия неизбежны и естественны для
сложных, многомерных систем [7].
3.2. Системный анализ
как метод организационного консультирования
Системный анализ – это один из методов исследования, при
котором взаимодействия разобщенных объектов представляется в
виде системы. Его можно рассмотреть на примере решения проблемы согласования целей [6].
Преимущественным показателем полноты достижения цели
«жизни» организации служит ценовой показатель. Выбор такого
показателя – критерия эффективности системы – является итоговым
этапом формулировки целей и задач системы. Однако недопустимо
выпускать из виду, что от данного этапа зависят представления о
свойствах системы и результат самого системного анализа [2].
Когда формальные вопросы остались позади, дальше появляется необходимость управлять системой, возникает вопрос о методе
управления, который приведет к наилучшей эффективности.
Можно привести пример предприятия, где выделены его отделы, определены функции каждой подсистемы и каждого элемента, показаны связи внутри системы и по отношению к внешней
среде. Кажется, что каждый элемент системы функционирует оптимально. Однако именно здесь возникают противоречия, суть которых можно определить классическим примером. Необходимо рассмотреть деятельность некой фирмы, которая производит продукцию и которая, конечно, стремится получить максимальную прибыль от продаж [7].
31
И если задать самый простой вопрос, например: «Сколько готовой продукции хранить на складе предприятия и сколько разновидностей ее должно производиться?», то сразу можно обнаружить
несовпадение «частных» интересов. Допустим, что каждый отдел
данной фирмы заинтересован в достижении основной цели – максимальная прибыль фирмы.
Однако при детальном рассмотрении выясняется, что одни отделы заинтересованы в длительном производстве, другие отстаивают идею производства максимального числа видов продукта, третьи настаивают на минимуме.
Мы видим сложную задачу управления большой системой с достижением глобальной цели. Необходимо ставить и решать задачи
согласования целей отдельных отделом. Необходимо обратить внимание на то, имеют ли подсистемы такую же размерность, как и
критерий эффективности системы в целом. Также необходимо помнить, что не все подсистемы могут исчисляться в одном определенном выражении.
Чтобы исследовать и разработать структуру системного анализа необходимо использовать определенное логическое основание, разбивать целое на отдельные составляющие и в дальнейшем
компоновать из них различные варианты новых структур – это достаточно сложный процесс.
3.3. Клинический подход, или концепция
глубокого консультирования (А. И. Пригожин)
Доктрина глубокого консультирования основывается на системном подходе, который имеют существенные изменения и дополнения [6]. Главной задачей в клиническом подходе является работа с фактами, причем не воспринимать их буквально, а смотреть
вглубь и видеть за ними новую причинность.
Пригожин А. И. считал, что: «Мыслить клинически – значит не
столько оказывать услугу, сколько лечить организацию».
Руководствуясь данным подходом, консультант всякий признак, любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тексты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: «Что стоит за этим?», «Почему именно так проявляется
деятельность фирмы?» или «О чем свидетельствует этот факт?».
32
Клинически настроенный консультант стремится не столько вос-
№
Основные положения
1
Глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и
непроявленного спроса, формирует спрос на те консультационные
услуги, которые адекватно диагностированы или иначе оцененной
ситуации
2
Глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектному управленческому консультированию т. н. советование и
индивидуальное консультирование
3
Оно инициативно, так как занимает самостоятельную позицию по
отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентной
организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его
4
Глубокое консультирование предполагает консультанта широкого
диапазона, владеющего большим наборов методов, способного
предложить клиенту разнообразные консультационные продукты
принимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие
причинно-следственные связи в глубь организации.
Таблица 6
Основные положения клинического подхода
Рассмотрим пример консультирования, предложенный
А. И. Пригожиным (2003). Было проведена организационная диагностика на стабильной фирме и в ходе диагностики проведено интервью, на котором задавали вопросы, среди которых был: «Как вы
видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?».
Большинство из респондентов отвечали примерно одинаково,
считая, что перспективы присутствуют, однако стратегии никакой
нет.
Когда пришло время задавать вопрос генеральному директору,
то он изложил впечатляющий и продуманный образ будущего
фирмы, который разложил по годам. Тогда ему предложили выступить с докладом перед коллективом. Уже через несколько недель
был проведен семинар, на котором сотрудники корректировали и
конкретизировали данную стратегию. Под стратегию, которую выдвинул генеральный директор, предложили новые функции, пересмотрели мотивацию. Консультант проводил индивидуальную работу с руководителем по разрешению трудностей в отношениях с
рядом подчиненных, рассказывал о современных разработках в методологии стратегического управления и многое другое.
33
Исследователь выяснил, что препятствие развития компании
лежит в затворническом стиле управления, и предложил соединить
интересы и возможности служащих для выхода на новый уровень
организации. Поначалу директор и вовсе запротестовал, однако потом согласился.
Однако данное понимание глубокого консультирования не всегда имеет место быть, зачастую сам руководитель требует одного и
отказывается от другого. Для таких моментов существуют способы
проблематизации клиента, которые помогают уменьшить число
данных отказов.
3.4. Гештальт-подход в консультировании организаций
В организационном консультировании основоположниками
гештальт-подхода являются Э. Невис и Кливлендский Гештальт
Институт, его последователями в Российской Федерации можно
назвать Московский Институт Гештальта и Психодрамы, ВосточноЕвропейский Гештальт Институт, Московский Институт Гештальттерапии и Консультирования.
Гештальт-подход применяется для анализа и практического
взаимодействия с различными живыми системами: от индивидуальных организмов до «малых» и «больших» социальных «организмов» [2].
В случае если на уровне персонального организма соотносить
понятие «гештальт», то его возможно расшифровать как «потребность организма в его процессуальном развитии», а вот на уровне
«социального организма» данное понятие быстрее станет соотноситься с «процессом жизнедеятельности» группы или организации.
Для осознания гештальт-подхода к организационному консультированию уместно использовать метафору организма. Организация представляет собой динамический целый организм, который
жаждет равновесия. Ему свойственно самочувствие, адаптивность,
дееспособность к подъему и развитию. Он содержит собственные
грани, структуру и особенности функционирования [2].
Изменения в организации возникают как результат контакта со
средой. Полюса функционирования организационной системы
можно представить в виде жесткости, ригидности и отсутствия изменений и большого количества изменений, неуправляемости.
34
Таблица 7
Номер преимущества
гештальт-подхода
Содержание преимущества
Первый
Язык метода неэзотеричен и доступен как
специалистам, работающим в данной парадигме, так и самим руководителям, менеджерам и другим работникам предприятия, с которыми производится гештальт-работа, что
обеспечивает возможность реального диалога
между субъектом профессиональной деятельности (гештальт-консультантом) и субъектам
воздействия (работниками организации)
Второй
Гештальт-метод как метод описания широкого круга живых систем обладает сильным
потенциалом развития, поскольку практическое знание, полученное в любой из сфер теории и практики (биологии, психологии, психотерапии, педагогики, менеджмента, политологии) может быть быстро ассимилировано
в смежных сферах
Третий
Гештальт-метод прекрасно подходит для
практического воплощения идей системного
подхода и концепции поля все больше становящимися актуальными в организационном
консультировании
Четвертый
Преимущество проявляется в уникальный
именно для России ситуации: сообщество
российских гештальтистов в отличие от многих других направлений достаточно четко
профессионализировано и признается ведущими западным ассоциациями и институтами, а соответственно качество базовой подготовки гешталь-консультантов достаточно
высоко и их специализация «организационное консультирование» также может быть хорошо простроена
Преимущества гештальт-подхода для работы в организациях
Для передовых организаций свойственна турбулентность, собственно, что тянет за собой чувство беспорядка, ощущение незащи-
35
щенности, тревогу и испуг их служащих. Это приводит к ухудшению ситуации в бизнесе. Для эффективности организации необходимы изменения, которыми возможно управлять.
Рис. 3. Организация и ее проявления
К оргконсультанту зачастую обращаются тогда, когда изменения, вносимые менеджерами организации, не приносят успеха.
Метод проб и ошибок зачастую только лишний раз лихорадят организацию и не приносят ничего хорошего. Итог всегда будет
один: хаос [8].
Базой для данного подхода в консультировании организаций
стала парадоксальная теория изменения Арнольда Бейссера, в которой говорится о том, что изменения можно увидеть тогда, когда организация понимает себя и не пробует выставить себя той, которой
не считается. Твердой опорой является тот период, когда организация принимает свои сильные и слабые стороны [6].
Принято выделять несколько принципов гештальт-терапии.
Самый первый – осознавание. Он применяется для достижения
эффективного поведения. Организационный консультант обязан
помочь развить глубокое осознавание того, что конкретно происходит в организации, в чем она нуждается, что нужно ей для успеха.
Второй, но не менее важный принцип заключается в работе с
границами. Когда консультант приходит в организацию, то проис-
ходит нарушение границ. Такое вторжение, конечно же, вызывает
сопротивление со стороны системы, которая беспокоится за свою
жизнь. Консультант прорабатывает сопротивление организации.
36
Следует уточнить, что данное сопротивление является нормой, оно
не только ожидается, но и поддерживается.
Третий принцип – прегнантность. Любое переживание стре-
мится быть положительным, насколько вообще позволяют условия.
Результатом работы здесь будет являться хороший гештальт, который будет простым, регулярным, близким и замкнутым. Замкнутость в данном формате является особым проявлением данного
принципа, чаще всего она проявляется в том, что сотрудники активно стремятся завершить начатое действие. С помощью данного
принципа происходит обучение. Нужный ответ зависит от степени
благоприятствования условий поля. Поле же в свою очередь позволяет людям сформировать необходимую фигуру. Есть вероятность,
что появление такого ответа приведет к равновесию, что поможет
свернуть активную деятельность человека.
Четвертый принцип подразумевает под собой формирование
фигуры. Он обозначает то, что происходит заинтересованность в ка-
кой-либо сфере, что дает возможность обозначить свой опыт.
Чтобы процесс осознавания произошел, необходимо поддерживать
контакт с фигурой. Можно сказать, что это единственный способ,
чтобы воспринимать чувства, а также возможность по лучить объективные знания о происходящем в организации в настоящее время.
Те черты, которые сформируются у фигуры, будут также соответствовать и работе организационного консультанта. Это даст возможность приобрести способность выделения объектов из сложно
организованного фона.
Пятый принцип. Поведение людей определяется их потребностями. Здесь необходимо обратить внимание на то, как определял
потребности Курт Левин. Он считал, что потребности определяют
восприятие. Обнаруживая объект потребности, человек будет ис-
кать к нему подход. Когда поле поддержки организовано, человек
не проявит случайных действий в поведении. Формирование фигуры каждого человека можно исследовать только здесь и сейчас.
Также в основе гештальт-подхода существует цикл контакта.
Он состоит из разнообразия элементов, которые взаимосвязаны
друг с другом.
Началом такого цикла является сенсорное возбуждение. При
нем возникает осознавание происходящего вокруг субъекта и даже
37
в самом субъекте. Здесь же включаются ощущения, которые передают информацию о произошедшем. Если осознавание произошло,
то можно смело утверждать, что объект выделился и стал фигурой
на фоне многих одновременно возникающих событий и ощущений.
Главная цель здесь состоит в том, чтобы обогатить потенциальные
фигуры заднего плана так, чтобы значимые содержания стали ясными и четкими.
Как только осознавание развивается, в игру вступает мобилизация энергией. Она обеспечивает дополнительную поддержку,
дает способности к выполнению различных задач. Они может проявляться в результате стимулирующего действия осознавания и вызывает интерес фигурой, тем самым подзаряжаясь.
Включается в игру и действие, оно добавляет к перцептивному
поведению – моторное. Таким образом, человек связывает энергию
с поведенческими навыками и знаниями.
На данном этапе подключается контакт, он выказывает агрессивный ответ на вызывающую интерес фигуру. В этот момент фигура подвластна трансформации в результате попытки понять и ассимилировать ее. Для того чтобы что-то понять, надо изменить восприятие перцептивного и когнитивного полей путем внутреннего
«пережевывания» объекта.
Контакт можно обозначить как высшую точку удовлетворения
потребности. Человек может осознавать свои желания и возможности удовлетворить потребность, но некоторые элементы процесса
от него никак не зависят. Этими элементами являются условия
поля. Например, магазины могут быть закрыты, когда человек захочет купить продуктов. Таким образом, переживая контакт, человек
выделяет для себя новый смысл происходящего.
Завершение дает новый смысл и осознание того, что произошло, как произошло и что ситуация является завершенной [5].
Обычно сопровождается характерным чувством законченности
происходящего. Цикл достигает последней стадии, работа прекращается, фигура уходит в фон, и полученная информация становится
доступной для использования в будущем.
Выводы
Подводя итоги, необходимо отметить, что системный подход
употребляет главный метод изучения объекта – через разложение
38
его на подсистемы. За счёт этого в центре внимания будут выдвигаться структурные связи объекта, сотрудничество его составных
частей. У диалектики можно наблюдать другой способ анализа объекта – через его тождество в многозначности, один и тот же объект
будет обладать существенно разными и даже противоположными
качествами. Данным способом нельзя пренебрегать.
Системный анализ – метод исследования, при котором взаимодействие разрозненных объектов представляется в виде системы, то
есть четкой субординированной последовательности действий.
Основная цель гештальт-консультанта – организовать индивидуальную или групповую рефлексию для поиска и осознания причин возникших проблем, при этом в ходе работы максимально активизировать жизненные ресурсы основных элементов системы и
нижних уровней управления, а средние и тем более верхние уровни
управления привлекать только в ситуации более высоких категорий
сложности. Специалистами используются следующие методы работы с группой: блиц-консультирование, блиц-мониторинг, мониторинг, групповая дискуссия, анализ конкретной ситуации и т. д.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое система?
2. Какие задачи консультанта в работе с организационными
проблемами позволяет решить системный подход?
3. Каковы основные принципы системного подхода?
4. Перечислите признаки, по которым можно классифициро-
вать системы.
5. Провести анализ организации как системы на примере лю-
бой организации.
6. Перечислите основные положения концепции глубокого
консультирования.
7. Кто является основоположниками гештальт-подхода в орга-
низационном консультировании?
8. Опишите организацию с точки зрения гештальт-подхода.
9. В чем заключается основная цель гештальт-консультанта?
39
4. СТАДИИ, ЭТАПЫ И ФАЗЫ ПРОЦЕССА
ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
План
Стадии организационного консультирования.
Этапы организационного консультирования.
Фазы процесса организационного консультирования.
Под процессом организационного консультирования понимается совместная деятельность клиента и консультанта, цель которой ‒ решить определенную задачу или комплекс задач, а также
осуществить желаемые изменения в организации-клиенте.
В процессе организационного консультирования выделяют несколько стадий, каждая из которых представляет собой отдельный
консультационный проект со своими задачами, целями, способами
их решения, методами работы и конечными результатами.
По словам классика управленческого консультирования
М. Кубра, консультационный процесс включает в себя несколько
стадий (рис. 4).
Рис. 4. Стадии процесса организационного консультирования
Каждая стадия состоит из ряда этапов.
I. Предконтрактная стадия (Фаза «Подготовка»). Цель этой
стадии – обеспечить единство понимания сути консультационного
проекта клиентом и консультантом.
1-й этап. Подготовка
Подготовка является начальным этапом процесса организационного консультирования и включает следующие шаги:
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]