Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
При поиске решения проблемы необходимо изучить все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать
метод, применяемый в другой организации.
При решении проблем творческого характера, требующих новаторского подхода, консультанту вместе с сотрудниками клиента
необходимо будет вырабатывать решения самостоятельно.
Шаг 11. Оценка альтернатив. В начале задания консультант
уделяет большое внимание определению базисного периода, в течение которого будут собираться данные и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда клиент в конечном
итоге выбирает одно из решений, требуется тщательная оценка.
Шаг 12. Предложение по осуществлению изменений. Кон-
сультант представляет отчеты о проделанной работе и ожидает помощи от клиента на определенных этапах. Информация, полученная клиентом из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, обобщается, подтверждается и направляется на рассмотрение для принятия решения.
Целью представления предложений является получение согласия клиента на предлагаемые рекомендации.
Шаг 13. Планирование действий по реализации решений.
Клиент решает, какое из предложений выбрать и использовать.
Клиент не должен думать, что консультант принял свой собственный выбор, которому нужно следовать.
4-й этап. Внедрение
Шаг 14. Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль). Консультант должен участвовать в реализа-
ции в следующих случаях: если проблема относительно проста и не
ожидается никаких технических или других трудностей, а также
если совместная работа в фазах диагностики и разработки программ
действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему
и справится с реализацией без посторонней помощи.
Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.
Шаг 15. Корректировка предложений. Консультант вместе с
клиентом должен регулярно оценивать ход внедрения. График, используемые методы и первоначальный план внедрения корректируются по мере необходимости, но организованно, и следует избегать
поспешных решений, принимаемых в состоянии паники. Консультант на этом этапе должен быть выдержанным.
51
Шаг 16. Обучение персонала. Наиболее эффективный метод ‒
обучить персонал клиента решать проблемы, работая напрямую с
консультантом.
Обучение может включать в себя множество людей в организации и требует своевременной программы обучения, которая начинается до стадии внедрения и может продолжаться на первой его
стадии.
III. Послеконтрактная стадия (фаза завершения). Конечная
стадия процесса организационного консультирования.
5-й этап. Завершение работы
Завершающий этап охватывает два важных аспекта консультационного процесса:
• работу, для которой был приглашен консультант;
• взаимоотношения между консультантом и клиентом.
При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант – клиент». От того, как завершатся отношения, будет зависеть, захочет ли клиент снова обратиться к данному консультанту.
Шаг 17. Оценка результатов. Консультант оценивает свою
работу и действия клиента.
При консультировании оцениваются:
- процесс консультирования;
- преимущества, полученные клиентом.
Основные характеристики процесса организационного консультирования, которые должны быть оценены:
1. План задания (проекта).
2. Количество и качество ресурсов (средств) для выполнения
задания.
3. Применяемый характер (план) консультирования.
4. Руководство выполнением задания консультантом и клиентом.
Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, некоторые преимущества уже видны, и процесс консультирования может быть оценен ретроспективно.
Шаг 18. Конечный отчет. В заключительном отчете указыва-
ются реальные преимущества, которые были достигнуты в результате изменений, и даются откровенные рекомендации клиенту о
том, что необходимо предпринять или чего избегать в будущем.
52
В заключительном отчете оцениваются полученные преимущества, если он носит практический характер, то есть если консультант уходит от клиента после периода реализации, который необходимо оценить. В других случаях эта оценка может быть представлена позже. Заключительный отчет также отражает договоренность, достигнутую в отношении последующих услуг.
Шаг 19. Расчет по обязательствам. Проведение окончательных финансовых расчетов клиента с консультантом.
Шаг 20. Планы будущего сотрудничества. Клиент может по-
желать поддерживать более постоянные рабочие отношения с консультантом, работа которого его устраивает. В этом случае предоставляются так называемые постоянные услуги.
Шаг 21. Уход консультанта. Консультанту следует помнить о
том, что о его работе в организации должно остаться положительное впечатление.
Таким образом, выделяют следующие стадии, этапы и фазы
процесса организационного консультирования: I. Предконтрактная
стадия (фаза «Подготовка»), включает в себя этап подготовки.
II. Контрактная стадия консультирования (фаза «Диагностика»)
включает в себя этап установления диагноза; планирование действий и внедрение. III. Послеконтрактная стадия (фаза завершения)
включает в себя этап завершение работы.
Выводы
Цель организационного консультирования ‒ помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический
упор делается на привлечение проекту организационного развития
максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.
Концепция организационного развития и организационный
консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может
быть различным ‒ от небольших тренингов и программ обучения до
проектов комплексного развития организации, разработки страте-
53
гии, программ реструктуризации и реинжиниринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные
изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.
Вопросы для самопроверки
1. Опишите содержание деятельности консультанта на пред-
контрактной стадии консультирования.
2. Что такое предварительная диагностика, когда и кем она про-
водится?
3. Опишите содержание деятельности консультанта на кон-
трактной стадии консультирования.
4. Каковы основные проблемы при установлении первого кон-
такта между консультантом и клиентом?
54
5. ПАРТНЕРСКАЯ ПОЗИЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА
В РАБОТЕ С ЗАКАЗЧИКОМ (ОБЛАСТИ РАБОТЫ, РОЛИ,
ПОКАЗАТЕЛИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОМПЕТЕНТНОСТИ)
План
5.1. Области работы консультанта в организационном консультиро-
вании и консультант-клиентские отношения.
5.2. Клиенты и заказчики организационного консультанта и типичные
запросы.
5.3. Позиция консультанта по отношению к организации.
5.4. Ключевые показатели эффективности и компетенции, необходи-
мые консультанту.
5.1. Области работы консультанта в организационном
консультировании и консультант-клиентские отношения
В практике консультирования организаций, так же как и в консультировании в целом, различают несколько основных видов помогающих стратегий. Возможно оказание помощи организации через предоставление рекомендаций относительно наилучших способов действий в сложившейся ситуации. Кроме того, психолог непосредственно может осуществлять действия, которые необходимо
предпринять в данной ситуации, например реализовывать процедуру профессионального отбора.
Распространенным направлением работы является обучение,
т. е. помощь в овладении фактами, знаниями и навыками, способствующими улучшению ситуации. Просветительская и педагогическая функции психологов-практиков связаны с интересом людей к
проблемам психологии, желанием получить психологические знания, потребностью в решении личных проблем.
Психолог может выступать в качестве исследователя-эксперта,
предоставляющего информацию, требующуюся в конкретной ситуации. Психологическая экспертиза – это подготовка мотивированного заключения относительно процессов и явлений в организации,
для изучения которых сложно подобрать стандартизированные методы изучения.
Психолог-эксперт собирает специальную информацию о психологических механизмах поведения сотрудников, психологических факторах и характеристиках организационных процессов. Он
оценивает организацию по определенным критериям и предлагает
55
меры по совершенствованию ее работы. Выступая в качестве иссле-
Процессное
Деятельность
Экспертное
Использует метод «прочувствования проблемы», который включает понимание субъективных и объективных
данных
Верификация
проблемы
«Экспертная» оценка и
сбор данных
Работает с клиентами,
помогая им совершенствовать принятый ими
процесс решения проблем и повышать их
креативность
Решение
проблемы
Предлагает идеи и варианты, составляет
план исследования для
сбора информации и
вырабатывает решения
для клиента
Обеспечивает значимые данные и позволяет
клиенту самому их интерпретировать
Обратная
связь
Представляет результаты исследования с
«экспертными» рекомендациями
Поощряет клиента к использованию данных
Использование
результатов
исследования
Дает конкретные рекомендации, основанные
на данных
Взаимоотношения более личные, выше вовлеченность консультанта и его ориентация
на процесс
Взаимоотношение
с клиентом
Взаимоотношения более объективные и конкретные. Ориентированы на проблему, подлежащую решению
Главным образом с
людьми или группами
Вовлеченность
Сконцентрирован на
конкретной проблеме
дователя, психолог не может нести ответственность за конкретные
решения руководства организации, принятые и реализуемые на основе экспертного заключения.
Таблица 8
Однако исследователь отвечает за обоснованность и соответствие своего заключения современному уровню психологических
знаний в области организационной психологии. Важно также,
чтобы экспертное заключение имело практическую ценность –
было не только научно обоснованным, систематичным и качественным, но и сформулированным «на языке» заказчика, доступном для
применения обозначенных в нем выводов в практической деятельности клиента.
56
В заключении должны быть обозначены не только выявленные
исследователем психологические факторы и характеристики, но и
их проявления в организационных процессах и производственных
отношениях.
Наряду с экспертным отмечают процессное консультирование.
Выделен этот вид Э. Шейном (2008). Процессные консультанты
обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций [8].
Результатом работы процессного консультанта является эффективно организованный процесс взаимодействия самих менеджеров организации. Консультант берет на себя ответственность за то,
что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности. Он же осуществляет консультативное сопровождение
анализа проблемы, нахождения альтернативных путей выхода из
ситуации, принятия решения.
Роль консультанта при работе с группой может быть различна.
Он может выступать фасилитатором, то есть помогать сотрудникам организации налаживать взаимопонимание, слышать друг
друга. Он может быть технологом-специалистом, предлагающим
определенную процедуру и последовательность этапов групповой
работы, которая приведет к эффективному анализу ситуации и поиску необходимых решений. Возможна роль тренера в освоении каких-либо навыков, например командного взаимодействия. Есть
практика предоставления услуг по решению конкретных проблемных ситуаций, тогда консультант может выступать, например, в
роли мастера по разрешению конфликтов.
5.2. Клиенты и заказчики организационного консультанта
и типичные запросы
В практике психологического консультирования принято в качестве клиента рассматривать человека, оказавшегося в проблемной ситуации, испытывающего затруднения в эффективной организации своей жизни. В изучаемом нами виде консультирования клиентом оказывается организация в целом, которая представляет со-
57
бой систему, аналог живого организма. Потребность в консультативном воздействии возникает в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует необходимость повышения организационной эффективности [7].
Заказчиком организационного консультирования является руководитель предприятия, имеющий полномочия на проведение организационных изменений. Клиентом же может быть как руководитель, так и группа сотрудников организации – менеджеры или персонал.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной
культуре для улучшения эффективности функционирования организации. Предназначение организационного консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника. Психологическое консультирование в этом случае касается содержания управления, процесса организации деятельности, структуры организации, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации и работы персонала. Для этого может потребоваться определение и оценка проблем, с одной стороны, и возможностей организации – с другой. Итогом совместной с клиентом работы могут
стать рекомендации соответствующих мер и помощь компаниям в
их реализации.
Главная цель организационного консультирования – это обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию
рынка. По большому счету организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение решения трех аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда,
организационное управление и социальное планирование.
Иными словами, смысл работы психологов-консультантов –
помочь сотрудникам трудиться продуктивнее.
Достижение указанной цели предполагает участие психолога в
решении частных задач, которые можно обозначить как типичные
запросы клиентов оргконсультирования (табл. 9).
58
Задачи достижения указанной цели
1. В отношении
работы с персоналом
• совершенствование практики подбора кадров,
оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения внутри организации;
• профессиональная ориентация и консультирова-
ние, достижение соответствие между складом человека и его работой, помощь людям в преодолении
стрессов;
• повышение квалификации сотрудников, оказание
поддержки служащим в развитии их способностей;
• обеспечение адаптации работников в организации,
введение нового работника в курс дел в организации
2. В контексте
организации
труда
• аттестация должностей, включенных в штатное
расписание (описание должностных обязанностей,
составление профессиограмм, должностных инструкций);
• психологический анализ условий труда и органи-
зации рабочих мест, рационализация труда, модернизация организационной структуры;
• оценка производственных программ с психологи-
ческой точки зрения;
• разработка систем мотивации персонала в соответ-
ствии со стадией жизни и особенностями корпоративной культуры, проведение разумной политики
поощрения и наказания;
• консультирование руководителей по психологиче-
ским аспектам деятельности предприятия на рынке,
включая переговоры, рекламу, маркетинг и др.
3. В рамках решения социально-психологических проблем
• социально-психологическое обеспечение внедре-
ния нововведения и реорганизации;
• оценка и формирование корпоративной культуры
организации (групповых норм) для обеспечения необратимости изменений);
• поиск средств улучшения психологического кли-
мата в организации;
• формирование доброжелательной атмосферы на
производстве, сплочение коллектива в единую команду, устранение конфликтов;
• снижение текучести кадров, диагностика и обеспе-
чение лояльности персонала по отношению к организации
Таблица 9
59
5.3. Позиция консультанта по отношению к организации
В целях характеристики отношений «клиент – консультант»
ряд авторов рассматривают такие вопросы, как позиция консультанта по отношению к организации и особенности распределения
ответственности в ходе консультирования.
Позиция консультанта по отношению к организации может
быть как внешней, так и внутренней. Консультант считается внешним, если он работает с организацией по договору о предоставлении
консультативных услуг, являясь практикующим психологом или
представителем фирмы, предоставляющей услуги оценки и аттестации персонала, изучения психологического климата, разрешения
конфликтных ситуаций, сопровождения нововведений, обучения
персонала и т. д. [2].
Таким образом, внешний консультант – это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора. Данное положение имеет как преимущества, так
и ограничения. Занимая позицию незаинтересованной стороны,
внешний психолог-консультант не включен в иерархические и межличностные взаимоотношения в организации, поэтому более объективно подходит к решению поставленных заказчиком задач.
Однако у него есть ограничения из-за неполной информации об
организационной ситуации. Глубинные причины возникновения и
детали протекания тех или иных процессов в организации выявить
бывает довольно сложно.
Внутренний консультант – это практический психолог, работающий непосредственно в организации в структуре отдела кадров,
отдела развития и обучения персонала, в качестве менеджера по
персоналу, заместителя директора по персоналу и т. д.
Его преимущество заключается в том, что он досконально
знает организационную и кадровую ситуацию, многие процессы
может определить без применения специальных психодиагностических методик, будучи включен в них. Однако это одновременно и
ограничивает его возможности. Включенность в межличностные
отношения и организационную структуру делает его менее объективным, может снизить значимость консультанта до статуса обычного члена коллектива. Его права и полномочия определяются позицией в организации, то есть местом его должности в структуре
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]