Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное консультирование. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
коуч может научить главного исполнительного директора решать
проблемы, связанные с серьезными изменениями.
Также стоит разделять следующие виды:
Экспертная ‒ основана на специализации в отдельной предметной деятельности заказчика. Заключается в устных ответах на
поставленные вопросы в режиме реального времени и письменных
в виде аналитического обзора, консультации в виде дискуссии по
проблемам и поиске способов их решения. Проводится экспрессанализ и глубокий анализ проблем с указанием причинно-следственных связей. По итогу дается экспертная оценка и заключения
с рекомендациями по конкретному вопросу.
Проектное консультирование – создание проектов новых
направлений организации, разработка новой системы мотивации
персонала с целью повышения качества работы, разработка новых
административных процессов и т. д.
Обучающее консультирование ‒ повышение квалификации
клиента и его работников. При таком виде консультирования клиент сам определяет оптимальную форму обучения (семинар, имитационная игра или тренинг) и содержание обучающей программы с
учетом нововведений. Консультанты оптимизируют имеющиеся у
них программы обучения в рамках определенной проблематики,
выдвинутой заказчиком. Формирует состав группы на обучение при
помощи проведения интервью, тестирования и контекст-анализа
личных дел сотрудников. Перед проведением обучения согласно
разработанной и одобренной руководством программы специалистом осуществляется подготовка работников заказчика к проведению групповой работы для формирования равновесных подгрупп.
В процессе обучения обеспечивается эффект глубокого погружения
сотрудников в проблематику и вырабатываются умения в части методов и инструментов решения проблем организации.
Процессное консультирование ‒ помогает клиенту организовать процесс диагностики, поиск решений и их реализации. Консультирование по процессу как метод управленческого консультирования разработан в 1940 – 1950 гг. в США К. Левиным и К. Роджерсом. Целью данного варианта консультирования является оказание помощи топ-менеджменту при выработке первостепенных
решений. Как отмечает эксперт по управлению и координацион-
91
ному формированию С. Р. Филонович, «вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее». Консультирование заключается в орга-
низации процесса поиска решений специалистами организации без
активного участия консультанта при помощи проведении групповых работ в виде интерактивных игр по проблематике клиента. Несмотря на то, что поиск решений проблем осуществляется группой
специалистов, консультант принимает участие в подведение итогов
и принятии решений в качестве эксперта. Отвечает за предоставляемый план процесса реализации разработанных рекомендаций и
принимает непосредственное участие во внедрении и последующей
корректировке процесса изменения в компании [1].
Таким образом, выходит, что за помощью к процессным консультантам обращаются в тех случаях, когда необходимо организовать с нуля или же оптимизировать имеющиеся бизнес-процессы и
УЧР, разрешить проблемы и задачи, сопряженные с модифицированием структур, координационными кризисами и т. д. Выделяются
следующие виды консультирования: консультирование по развитию, кризисное консультирование, каунселинг и коучинг.
Консультирование по развитию. Целью такого консультирования является установление и согласование целей управления и взаимодействия отдельных частей компании как единой системы;
стратегическое планирование и управление на ближайшее время;
диагностика системы подбора персонала и утечки кадров; организация и сопровождение командообразования; диагностика и ликвидация проблемных мест в коллективе; изменение межличностных
отношений в коллективной культуре; умножение привлекательности компании и повышение имиджа и рейтинга (реклама и PR программа) и т. д.
Кризисное консультирование предполагает организацию и
проведение процесса управления в условиях соответствующего
упадка (экономического, управленческого, денежного и т. д.), адаптация и подбор административных и управленческих решений в
данных условиях.
Каунселинг (counseling – консультирование) – консультирование в форме неметодических советов. По мнению А. И. Пригожина,
речь идет об особой работе консультанта по управлению – неметодических советах. Я определяю ее через «не», чтобы оттенить отличие от предыдущих разновидностей консультирования. Но слово
92
«советы» здесь, безусловно, на месте. Консультирование изначально было в форме рекомендаций успешных управляющих и
предпринимателей для своих менее искусным и удачливым коллегам. Это были герои бизнеса, достигшие всего на виду у всех. Их дела
были наглядны, авторитетность опыта – очевидна, и многие жаждали
у них учиться. А современный консультант? По возрасту он может
быть ненамного старше или даже младше клиента, своего предприятия у него, само собой, нет и не было, успехами в предпринимательстве не был отмечен. Откуда же у него неметодические советы?
Первое – из головы. Есть элементарно разумные люди, которые
и без особого личного навыка могут передавать значимые советы
даже сильным руководителям. Второе – из собственной практики в
иных организациях. Дескать, когда-то был похожий случай. Третий – из среды своего профессионального сообщества. На конференциях, семинарах, мастер-классах консультантов мы слышим о
многих моментах службы друг друга, лицезрим различные подходы
и варианты решений бизнес-проблем. Наконец, там выступают и
сами каунселеры. Их мало, на их выступления собирается довольно
большое количество народу. Все записывают, задают вопросы.
Позже что-то употребляют в работе со своими клиентами [7]. Если
рассматривать данный метод более подробно, то можно обнаружить, что основным методом работы у каунселеров – это интуитивные предложения, которые являются умственным продуктом в результате интеграции собственного опыта работы и опыта других
специалистов. Опираясь на интуитивные предложения, консультант несет ответственность перед заказчиком за данные рекомендации и советы.
Коучинг (coaching – тренировка) – это разновидность психологического консультирования отдельного сотрудника и группы работников, как правило, менеджеров различного уровня. Ежедневно
обновляется список новой консультационной литературы для совершенствования навыков и методов работы коучей.
Коучинг возник на Западе в 70-е гг. Его основателями были ан-
глийский спортивный тренер Джон Уитмор и финансовый советник
из Америки Томас Леонард, который и придумал наименование
этой деятельности. Ключевыми моментами в деятельности коучей
являются:
• коучинг проводится как персонально с руководителем компа-
нии, так и с группой топ-менеджеров;
93
• работа коуча совмещает в себе методы бихевиоризма, прин-
ципы гуманистической психологии и психологического консультирования совмещенного с работой спортивного тренера;
• коуч во время работы помогает индивидуально клиенту или
группе лиц отчетливо выявить, определить и осознать цели и задачи
организации, развивать коммуникативные навыки, реализовывать
себя, как специалиста, проявить свои лидерские качества, уметь
разрешать новые поставленные задачи, мыслить так, чтоб уметь запускать свежие проекты, пережить проблемные обстоятельства и
ситуации в профессиональной деятельности и т. д.
• ключевыми способами работы коуча являются: эмпатия, уме-
ние задавать правильные направляющие вопросы, устанавливать
контакт с отдельной личностью или с целой группой сразу, применять активное слушанье. Зачастую коучи применяют модель
GROW, сделанную Джоном Уитмором [3]. Кроме этого, коучи обязаны обладать солидным жизненным и профессиональным опытом,
развитыми и усовершенствованными навыками группового и персонального эмоционального консультирования.
Отличительной чертой коучинга от простых коллективных или
индивидуальных тренингов является то, что цели и шаги их достижения определяются самими участниками процесса во время коуч-занятия в зависимости от их потребностей, а не устанавливаются предварительно. Так, например, в спорте тренер – это учитель ‒ лидер, его
ученики ‒ последователи обязаны следовать предписаниям тренера и
не имеют собственного мнения, коуч же должен считаться с интересами всех клиентов и не навязывать свою точку зрения.
Относительно недавно на рынке консультативных услуг возник новоизобретенный вид консультирования – аутсорсинг. Слово
«аутсорсинг» проистекает от английских слов «outside resource
using», что значит «помощь внешних ресурсов» [8]. Аутсорсинг –
один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, в основе которого лежит передача другим организациям
тех функций, которые сама организация выполняет хуже, чем специализированные организации на стороне.
Сегодняшние компании все чаще обращаются за подобной помощью к специалистам-консультантам в области юридической деятельности, счетоводного дела, управления персоналом, информационных технологий, СММ и пиар менеджмента, права и др. «Вы-
94
сокая динамика формирования аутсорсинга объясняется возникновением новых технологий ведения бизнеса и управления знанием,
когда покупатель абсолютно сосредоточен на ключевом роде деятельности и применяет свой умственный капитал и финансовые
средства там, где его позиции преимущественно сильны» [9].
Аутсорсинг умеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести экономию финансовых средств организации, своевременность
применения умственного потенциала специалистов-консультантов.
К отрицательным качествам относятся следующие: существующие
риски утечки секретной информации организации, сокращение конкурентоспособности предприятия, недоверчивость к работе аутсорсинга и недостаток необходимого опыта в работе с ними, неготовность транслировать информацию о денежных потоках, экономическом положении компании в стороннюю организацию.
М. Кубром были выделены главные роли консультанта: консультанты по ресурсам и по процессу.
Эксперт по ресурсам ориентирует клиента, предоставляя ему
свой имеющийся опыт работы и профессиональное мастерство. Он
поставляет информацию, диагностирует организацию, исследует
ступень осуществимости предложения, разрабатывает свежую систему и план развития, учит штат новым методам работы, рекомендует координационные и другие изменения, предлагает замечания,
оценку и доработки по новому проекту, предусматриваемому руководством и т. д.
Начальство не всегда сотрудничает с консультантом по ресурсам напрямую, иногда он может обойтись предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием либо отклонением суждений и просьбой о дальнейших консультациях по исполнению проекта. Консультирование не предполагает того, что консультант свободно затрагивает общественные,
административные, структурные и поведенческие аспекты процесса изменений в организации, хотя он и вынужден знать о всех
этих аспектах.
Консультант по процессу как активный представитель изменений обучает компанию улаживать самостоятельно свои проблемы,
знакомя ее с координационными процессами, их возможными последствиями и способами вмешательства для стимулирования изменений. В этом случае консультант осуществляет акцент не на пе-
95
редаче технических познаний и предложении определенных решений, а передает свои знания, методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы управляющие компании в последующем сами
могли проводить диагноз и устранять проблемы в организации.
7.4. Роли организационного консультанта
Роли могут варьироваться от роли эксперта, который дает постоянные советы, до роли тренера или фасилитатора, который поддерживает человека или группу постоянными рефлексивными вопросами, чтобы выявить свою собственную мудрость и применить ее.
Таким образом, консультанты могут выступать в таких ролях,
как:
коуч ‒ помогает людям прояснить и достичь цели, помогая им
выявить и применить свою собственную мудрость;
сотрудник / партнер ‒ работа с другим ради выгоды от взаи-
моотношений;
педагог / тренер ‒ помогает другим, особенно в развитии но-
вых знаний, навыков и идей;
эксперт ‒ предоставление конкретной информации и опыта в
конкретных областях;
фасилитатор ‒ помогает членам группы прояснить желаемые
цели и способы их достижения, а затем помогает им выявить и применить свою собственную мудрость для достижения целей (таким
образом, фасилитатор, сопровождающий группу, также работает на
обеспечение благоприятного психологического климата);
исследователь ‒ сбор, систематизация, анализ и предоставление информации для других; помощь другим в прояснении их проблем, а затем помощь в их «решении».
Другие роли могут включать аналитика, синтезатора, беспристрастного наблюдателя, критика, друга и наставника.
А. Пригожин, Р. Золотовицкий выделяют следующую типологизацию консультантов в организации:
1. Специалисты – эксперты в решении определенных управ-
ленческих задач, имея большой опыт работы и отработанные технологии выполнения работ в определенной сфере, они в короткие
сроки оказывают услугу клиенту в решении поставленных задач.
96
2. Дженералисты (универсалы) – в их багаже знаний нахо-
Внутренний консультант
Внешний консультант
Работает только на одну
организацию. Состоим в
штате
Не состоит в штате, выполняет работу согласно заключенному с заказчиком контракту. Нанимается на определенный период для выполнения поставленных задач
Материально зависимы от
работодателя, как от единственного источника дохода
Материально независимы, так как могут
выполнять несколько проектов сразу. Финансовая ответственность определяется в
пределах контрактных сумм
Существенная финансовая
экономия
Работа специалиста оплачивается согласно условиям договора
При организации процессов и ведении работ зависим от своей позиции и от
системы субординации в
организации
Система субординации не влияет на ход
организации процесса ведения работ
дится большое количество технологий (от универсальных до специальных) решения проблем, которые применятся для ограниченного
количества задач. К их преимуществам можно отнести: большой
охват взаимозависимых задач организации, единое их решение, возможность долгой работы с одной и той же организацией. Ограниченность их – в их неудовлетворительной осведомленности в определенных сферах деятельности организации.
Взаимодействуя с организацией, консультанты могут выступать в различных ролях.
Внешние консультанты – это специалист или команда специалистов, которые не состоят в штате сотрудников, могут работать
независимо или от консультационной фирмы, выполняют работу
согласно условиям контракта, заключенного с заказчиком.
Внутренние консультанты – специалисты, состоящие в штате
организации, которые оказывают помощь в пределах данной организации.
Рассмотрим ключевые характеристики данных ролей (табл. 12),
опираясь на публикации профессионалов (Ю. Ганус, Н. Н. Григорьева, А. Савкин, 2001).
Таблица 12
Сравнительная таблица характеристик ролей
внешнего и внутреннего консультанта
97
Выстраивает отношения с
руководителем в системе
«начальник-подчиненный»
Отношения между заказчиком и специалистом выстаиваются «на равных»
Зависим от внутренних
взаимоотношений. Так как
является частью организации. Вынужден считаться с
принятыми в организации
условностями и неформальной системой влияния
и власти. Нет возможности
тщательного анализа и реализации программ
Не зависим от внутренних обязательств и
условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений в
организации
Может потерять объективность в работе, так как существует риск «заболеть»
«болезнями» фирмы или
перестать их замечать
Легче сохранить объективность и предвзятость в работе
При организации процессов и ведении работ зависим от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависим также от
системы субординации в
организации
Не зависим от системы субординации при
организации процесса и ведения работ
Имеет личные интересы в
организации
Не имеет личные интересы в организации
Участвует в выполнении
рекомендаций совместно
со всем. Изменения реализуются в течение длительного времени
Ограничивается рекомендациями и, как
правило, не контролирует их исполнение
Сочетание услуг внутренних и внешних консультантов позволяет организации сокращать сроки решения возникших проблем,
уменьшить расходы на консультационные услуги, повышать квалификационный потенциал внутренних консультантов и организации
в целом (за счет приглашения специалистов в определенной сфере
деятельности извне), повышать качество получаемых и предоставляемых услуг.
98
Характеристики консультантов
Показатель
Консультант
внешний
внутренний
Функция
‒ организация процесса;
‒ обучение клиента;
‒ командообразование;
‒ выработка решения
‒ все, что и у внешнего
консультанта;
‒ всегда детализация решений до состояния, пригодного для внедрения;
‒ связь с внешней консультационной средой;
‒ координация получаемых консалтинговых услуг
Конкуренция
‒ заставляет предлагать
клиенту более выгодные для него условия
‒ монопольное положение
дает определенные преимущества консультанту
Критерии
успешной работы
‒ оплата по договору;
‒ лестные отзывы клиента;
‒ рекомендации клиента
‒ успешность карьеры;
‒ результат от изменений
Зависимость от
руководства
организации
‒ значительная
‒ полная
Информированность
‒ информации о проблемах клиента недостаточно
‒ информации много, но
нет свежего взгляда на
проблемы
Участие во
внедрении длительного процесса
‒ участие ограничено
или отсутствует полностью;
‒ мотивация к внедрению не высока
‒ постоянное участие в
процессе всех изменений
‒ мотивация к внедрению
высокая
Длительность
процесса
‒ процесс короткий
‒ процесс длительный
Таблица 13
Резюме
1. Управленческое консультирование определяется как про-
цесс взаимодействия между консультантом и заказчиком, результатом которого является внедрение организационных изменений.
99
2. Комплексный подход в организационном консультировании
оценивает компанию как трудоемкую систему, которая складывается из элементов и подсистем различной природы, они многофунк-
циональны. Суть метода: все элементы системы и все операции в
ней рассматриваются как единое целое, в совокупности и во взаимосвязи друг с другом.
3. Системы отличаются по признакам происхождения, по виду
элементов, по состоянию и взаимосвязям с окружением.
4. Системный обзор – прием исследования, при котором связь
отдельных предметов представляется в варианте системы, точной
субординированной очередности действий.
5. Клинический подход, или концепция глубокого консульти-
рования (Пригожин, 2003), базируются на системном подходе. Цель
клинического подхода: работая с фактами, не принимать их буквально, а представлять за ними новую причинность.
6. Гештальт-подход употребим для анализа и практического
взаимодействия с разнообразными активными системами: от индивидуальных организмов до «малых» и «больших» коллективных
«организмов» (небольших групп, систем и больших сообществ).
С точки зрения гештальт-подхода, организация – это организм (живая целая система), арена (то, что опоясывает организм; то, что
необходимо для его существования), предел (то, что отделяет организм от среды), контакт (процесс взаимодействия организма со средой), надобность (дефицит в организме, активизирующий его взаимодействовать со средой для восстановления баланса жизнедеятельности) и т. д.
7. Своеобразным предметом деятельности гештальт-консуль-
танта выделяется «Жизненная сфера Организации» – единая арена
некоторой организации, которая описывает и удерживает актуально
веские движения в организации. Предметом деятельности гештальтконсультанта является «Развитие Жизненного Поля Организации»
или, иными словами, усиление «Жизненности» точной организации.
8. Ключевая установка гештальт-консультанта организовать
личную либо глобальную рефлексию для поиска и осознание первопричин образовавшихся проблем.
9. Варианты координационного консультирования: экспертное
(нормативное) проектное, кризисное каунселинг, бизнес-консультирование и др.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]