Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Методы и организация научных исследований теоретические основы и практикум. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 218 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 > Следующая >>>

 доброжелательность, уважительность с критическим отношением к мнению других;  стремление понять точку зрения участников;  четкость, конкретность, корректность, объективность и аргументированность из-

ложения своей точки зрения;

 не использовать голосование, как метод определения истины

Стратегии исследования, предполагающие использование

интуиции различной степени:

Стратегия случайного поиска

Стратегия целенаправленного поиска

Стратегия систематизированного поиска

Стратегия алгоритмического поиска

Стратегия интуитивного поиска

Стратегия интуитивноцелевого поиска

упрощенный анализ информации по обобщенным критериям, ориентированность на обработку большого количества информации без ее специальной классификации. Это расчет на случай, который при определенном стечении обстоятельств может подсказать формулировку новой проблемы или решение старой. Эта стратегия наименее эффективна для работы с ситуациями, поскольку требует затрат ресурсов, но ничего не гарантирует формулирование цели обработки информации, сортировка ее по целевым факторам исследования, поиск в зонах целевых установок и определенных направлений исследовательской деятельности. Этот метод наиболее приемлем в ситуационном анализе, так как составление ситуации и ее анализ носит, как правило, целенаправленный характер некоторое развитие и дополнение предыдущей стратегии. Ее особенность заключается в том, что она требует не просто наличия цели, но и систематизации поиска по определенной методологии. строится на основе разработки процессуальных характеристик исследования, которая имеет форму алгоритма, устанавливающего некоторую последовательность операций, действий, обработки информации и т.д. последовательное выдвижение и дальнейшая проверка различных идей и гипотез. Их корректность принимается без доказательства. Однако в последующем осуществляются их отбор по установленным критериям и анализ по целям исследования, практической значимости и реальности. Такая стратегия может быть использована на начальной стадии анализа ситуации, когда нужно сформулировать и набрать некоторое количество гипотез для дальнейшей работы сочетание стратегии систематизированного и интуитивного поиска. Однако при этом усиливается внимание к системному анализу и предельно четко формулируются цели исследования

[Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте: учеб. пособие / О. Е. Лысов. - ГУАП. СПб.,

2006. - 164 с.]

71



Экспертные методы исследования

)

Экспертные методы

Экспертные методы исследования основаны на использовании знаний и интуи-

ции специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора



Условия применения экспертных методов исследования

 объект или явление полностью или частично не поддаются математической фор-

мализации;

 отсутствует достаточно представительная и достоверная статистика по характе-

ристикам объекта;

 отмечается большая степень неопределенности среды функционирования объек-

та, особенно рыночной среды;

 отсутствуют необходимые технические средств моделирования (например, вы-

числительная техника) и т.д.

Характеристики экспертов:

1. Компетентность – степень квалификации эксперта в определенной области знаний.

2. Креативность – способность эксперта к творческому решению поставленной

проблемы.

3. Конформизм – подверженность влиянию авторитетов.

4. Аналитичность и широта мышления – наличие у экспертов знаний из смежных

предметных областей и способность к анализу проблемы.

5. Конструктивность мышления – способность выдавать практически значимые решения.

6. Коллективизм – умение эксперта работать в коллективе.

7. Самокритичность – способность эксперта анализировать ценность своих экс-

пертных оценок и воспринимать критик

Достоинства экспертных методов

1. Возможность синтеза опыта и интуиции экспертов для получения нового знания.

2. Возможность получения количественных оценок в тех случаях, когда отсутствуют статистические сведения или показатели имеют.

3. Быстрота получения результатов.

4. Универсальность и применимость экс-

пертных методов для разных объектов исследования

едостатки экспертных методов

1. Зависимость достоверности и надежности результатов исследования от компетентности экспертов.

2. Высокая степень субъективности полученных результатов.

3. Трудоемкость процедуры сбора информации.

4. Необходимость поиска высококвалифицированных специалистов для проведения опросов

Классификация экспертных методов исследования

Индивидуальные – состоят в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо метода обработки дан-

- Метод интервью

- Метод аналитических экспертных оценок

- Метод сценариев

- Метод «Дельфи»



оллективные – предполагают по- лучение общего мнения экспертов в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы

- Метод мозговой атаки

- Метод деловых игр

- Метод деловых совещаний

- Метод суда

72

Характеристика экспертных методов

Метод Характеристика

1. Метод интервью

2. Метод аналитических

экспертных оценок (записок)

3. Метод сценариев

4. Метод «Дельфи»

5. Метод мозговой атаки

6. Метод деловых игр

7. Метод деловых совещаний

8. Метод суда

Представляет собой сбор первичных данных, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции экспертов в исследуемых областях. В ходе беседы интервьюер задает вопросы эксперту в соответствии с заранее разработанной программой Предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта или явления. Выводы эксперта оформляются в виде докладной записки Сценарий – это вариант развития будущего, которое наступит, если будут действовать определенные факторы. Обычно разрабатывается три сценария: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный. Предложения сперва пишутся экспертами индивидуально, а затем они согласуются в форме единого документа Представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса, при которой соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами. Этапы: подбор экспертов, постановка проблемы и составление общего опросника, рассылка опросника экспертам, после выявления преобладающих мнений экспертов проводится работа по сближению их точек зрения Основан на свободном выдвижении идей, направленных на решение проблем. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи, а вторая — их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной Основан на моделировании функционирования системы управления при выполнении операций, направленных на достижение поставленной цели. Предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная роль в соответствии с заранее составленными правилами Предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» каждый эксперт может не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других Является разновидностью метода «совещаний» и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли «подсудимых» выступают выбираемые варианты решения; в роли «судей» - лица, принимающие решение; в роли «прокуроров» и «защитников» - члены экспертной группы

73



Метод мозговой атаки

Пр

Метод мозговой атаки – оперативный метод решения проблемы на основе

стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических

История метода мозговой атаки:

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30- годов. В это время совладелец крупной рекламной фирмы Алекс Ф. Осборн начал практиковать среди своих сотрудников новый подход к поиску идей. Метод окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом книги А. Осборна "Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления" в 1953 году

Условия проведения мозговой атаки:

Категории участников

Обстановка, место проведения

одолжительность

Тип решаемых проблем

равило 1: Запрещается всякого рода критика идей, высказываемых во время про-

ведения мозговой атаки

Правило 2: Свободный полет мыслей и поощрение «безумных» идей Правило 3: Выдвижение как можно большего количества идей Правило 4: Обязательная фиксация всех идей

1 Этап: Постановка проблемы

2 Этап: Генерация идей

3. Группировка, отбор и оценка идей

При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов. Желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было равным. Необходимо, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Целесообразно иногда вводить в группу новых людей со свежими взглядами и идеями Оптимальное количество участников – от 6 до 12 человек Целесообразно использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей В пределах 40-60 минут Позволяет решать любую проблему, имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом. Необходимо избегать слишком общих, абстрактных проблем

Правила проведения мозговой атаки:

Этапы мозговой атаки:

Формулируется проблема, цели и задачи. Формируется состав участников, определяется ведущий, распределяются роли. Решаются организационные вопросы Основной этап, на котором участники могут высказывать свои идеи (даже самые абсурдные), не боясь критики собеседников Проводится систематизация и классификация идей в соответствии. Осуществляется деструктирование идей, то есть оценка идей на реализуемость. Затем из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей. Составляется окончательный список практически используемых идей

74



Метод дерева целей

Метод дерева целей основан на принципе разделения общей цели на подце- ли, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. «Дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях. Он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения

Принципы построения «дерева целей»:

 каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;  при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е.

количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

 декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному

классификационному признаку;

 развитие отдельных вет  вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин

нижележащих уровней;

 развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее пробле-

му, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели

вей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

Этапы построения «дерева целей»:

1. разработка сценария;

2. формулировка цели;

3. генерация подцелей;

4. уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

5. оценка существенности подцелей;

6. проверка целей на осуществимость;

7. проверка элементарности подцелей;

8. построение дерева целей

Схема дерева целей предприятия

Общая цель Общая цель

Оперативныецели

Общая цель

Тактическиецели

Оперативныецели

Стратегическая цель

Тактическиецели Тактическиецели

75

Граф связей



Граф связей предназначен для идентификации логических причинноследственных связей в комплексе в какой-либо сложной, критической ситуации. С помощью графа можно визуализировать эти связи. Выделяют два типа графов связей:

 Качественный граф связей;

 Количественный граф связей.

Качественный граф связей включает как проблемы, так и их причины разных

ваемой проблеме;

из них расположите в прямоугольнике в любом месте на листе бумаги;

каждого фактора с другими и

в причинно-следственной ситуации;

основных причин рассматриваемой проблемы.



уровней. Действия для построения данного графа связей (рис. 1):

1) выделите все факторы, которые могут иметь отношение к рассматри-

2) без формирования мнения о зависимостях между факторами каждого

3) идентифицируйте все возможные мыслимые причинные взаимосвязи покажите их стрелками на этом графе;

4) классифицируйте факторы в зависимости от роли, которую они играют

5) сконцентрируйте ваши усилия по совершенствованию на устранении



Причина

Основная

ичина

Причина

Проблема

Причина

ричинно-следственная

зависимость

влияния показателей друг зей (рис. 2):

разом на листе бумаги, желательно, примерно по кругу;

грамме число стрелок, приходящих к каждому

Рисунок 1 – Принципы построения качественного графа связей

Количественный граф связей предназначен для определения и оценки

на друга. Действия для построения данного графа свя-

1) разместите обозначения рассматриваемых факторов произвольным об-

2) определите взаимовлияние факторов друг на друга с помощью стрелок;

3) после оценки всех взаимосвязей нужно подсчитать и отметить на диа-

Причина

фактору и уходящих от него.

Основная

причина



р Е



2 входят,

Факто

Фактор

2 входят,

0 входят,

Фактор А

Фактор

2 входят,

1 входит,

Факто

тора можно определить одну из двух ролей:

ходящих стрелок. Такой фактор называют дросселирующим.

щих стрелок. Этот фактор отражает результат действия генератора показателей.

В зависимости от числа стрелок в каждом направлении для каждого фак-

 Генератор показателей или причина. Это фактор, имеющий много вы-

 Индикатор результата или эффект имеет больше входящих, чем выходя-

Рисунок 2 – Общий количественный граф связей

Когда предпринимается попытка отыскать основную причину проблемы



или эффект, то генератор показателей следует выбирать в качестве отправной точки для проведения исследования. Эти факторы – движущая сила изменений и они создают уровень их показателей.

[Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: качество, 2003. – 272 с.]

РИА «Стандарты и

Матричные методы в экономических исследованиях

Матрица – это модель, которая отражает позицию объекта относительно дру-

гих в зависимости от комбинаций действия двух или более факторов

Матричный метод – это метод принятия решений, заключающийся в обна-

ружении областей устойчивого конкурентного преимущества объекта

Уровни применения матричного метода:

 уровень корпорации (матрицы, которые помогают осуществить портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом: SWOT, BCG, McKinsey, Shell / DPM, ADL и т.д.);

 бизнес-уровень (матрицы, которые помогают оценить положение бизнеса компании относительно других, товаров компании относительно товаров конкурентов: матрица улучшения конкурентной позиции, матрица «качество – ресурсоемкость»,



матрица «производительность – инновации» и т.д.);



 функциональный уровень (матрицы, которые позволяют проанализировать факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия: матрица «изменение – сопротивление в организации», матрица «осведомленность – отношение к марке товара», матрица типов покупательского поведения и т.д.)

Достоинства матричного

Недостатки матричного метода

метода

 наглядность и относи-

тельная простота представления результатов;

 возможность определе-

ния положения объекта и его преимуществ относительно других;

 возможность определения

 наглядность обеспечивается за счет упрощенного

решения с потерей точности;

 оценка влияния ограниченного числа факторов,

другие упускаются из внимания;

 зачастую отсутствие динамики показателей, выяв-

ления тренда;

 невозможность определения тактических действия

для решения выявленных проблем стратегических действий по дальнейшему развитию

Виды матриц Характеристика матриц

Матрица SWOT

Инструмент, позволяющий на основании сопоставления выявленных сильных и слабых сторон объекта, возможностей и угроз со стороны внешней среды обосновать стратегические направления его развития

Матрица BCG

Четырехсекторная матрица, которая позволяет разделить все товары фирмы на четыре группы «дойные коровы», «звезды», «проблемы» и «собаки» с учетом их относительной доли на рынке и темпов роста рынка

Матрица McKinsey

Инструмент, позволяющий определить приоритетные для инвестиций продукты компании с точки зрения их конкурентного положения на рынке и привлекательности данного рынка

Матрица ADL

Инструмент, который позволяет обосновать стратегические решения относительно отдельных бизнесов компании с учетом их конкурентной позиции и стадии жизненного цикла отрасли

Матрица улучшения конкурентной пози-

Инструмент, позволяющий наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка

ции

Матрица «качество – ресурсоемкость»

Инструмент, позволяющий соотнести качество произведенного продукта с ресурсами, затраченными на его производство, и определить дальнейшие действия по его развитию

Матрица «изменение – сопротивление в организации»

Инструмент, позволяющий разделить сотрудников предприятия с точки зрения их отношения к нововведениям и проявления этого отношения на «сторонников», «пассивных сторонников», «противников» и «опасных элементов»

78



)

Возможности – O (бла-

)

у)

гоприятные факторы

внешней среды, которые

может использовать объ-

ект для своего развития) Угрозы – Т (неблагопри-

ятные факторы внешней

среды, которые могут по-

мешать развитию объекта)

«Собака»

Темп роста рынка

низкий высокий

низкая

Матрица SWOT

Сильные стороны –S

(опыт и ресурсы, которыми владеет объект, а также стратегиче-

ски важные сферы деятельности,

позволяющие побеждать в кон-

курентной борьбе

Поле СиВ

(рекомендации по использованию возможностей для получения отдачи от сильных сторон)

Поле СиУ

(рекомендации по использова-

нию сильных сторон для нейтра-

лизации/минимизации угроз)

Матрица БКГ

«Звезда» «Проблема»

«Дойная корова»

высокая

Слабые стороны – W

(недостатки и ограничения,

препятствующие успеху ис-

следуемого объекта)

Поле СлВ

(рекомендации по преодоле-

нию слабостей за счет ис-

пользования возможностей со

стороны внешней среды

Поле СлУ

(рекомендации по избавле-

нию от слабых сторон, чтобы

попытаться предотвратить

нависшую угроз

Правила построения:

 Темп роста рынка определяется темпом роста продаж товара на данном рынке;

 Относительная доля рынка определяется соот-

ношением доли рынка товара компании на рынке к доле товара главного конкурента;  Площадь круга наносимого на матрицу товара определяется его вкладом в общий продуктовый портфель компан

ии

Относительная доля рынка

Матрица «качество – ресурсоемкость»

Переходить

на новую модель

това

Повышать

Ресурсоемкость товара

качество товара

Низкая Высокая

Низкое

Качество товара

Снижать

ресурсоемкость

това

Расширять рынок

сбыта товара

Высокое



Практический пример

Матричный метод

интеграции социальной ответственности бизнеса в систему стратегического

Аспирантка Дарья при выполнении своего исследования на тему «Модель

управления организацией» решила применить матричный метод. Обобщив и систематизировав имеющие научные разработки, она установила, что матричный инструментарий, достаточно широко применяемый в управленческой деятельности и особенно в стратегическом менеджменте, не получил четкого методологического обоснования. Не претендуя на универсальность, он позволяет наглядно и удобно, в графическом виде представлять необходимую для стратегического управления информацию и исследовать факторы влияния на объект исследования.



Практический пример (продолжение)



Матричный метод

Для определения потенциала и степени интеграции социальной ответственности бизнеса в систему стратегического управления автором предложена матрица социальной ответственности по позиционированию компании в координатах «уровень развития социальной ответственности бизнеса – степень вовлечения стейкхолдеров в реализацию стратегических целей» (рис.).



Степень вовлечения

стратегических целей

стейкхолдеров в реализацию

Избирательная 

степеньинтеграции

СОБвсистему

высокаясредняянизкая

стратегического

Низкаястепень

интеграцииСОБв

систему

стратегического

низкий средний высокий

Средняя степень

интеграцииСОБв

систему

стратегического

Высокаястепень

интеграцииСОБв

систему

стратегического

Избирательная

степеньинтеграции

СОБвсистему

стратегического

Траектории развития:



Динамичная интеграция Деинтеграция

Рисунок – Предлагаемая матрица социальной ответственности бизнеса

Уровень социальной ответственности

Избирательная интеграция Стагнация интеграции

Выявление потенциала интеграции, под которым понимается способность и готовность организации к реализации основных траекторий развития (динамичная интеграция, избирательная интеграция, стагнация интеграции, дезинтеграция) на основе достижения необходимого уровня социальной ответственности и удовлетворения интересов стейкхолдеров, позволяет позиционировать деятельность компании и определить приоритеты повышения эффективности системы стратегического управления ва принимаемых решений [Чумлякова Д.В. Модель интеграции социальной от-

, в том числе через повышение качест-

ветственности бизнеса в систему стратегического управления организацией: автореф. дисс… канд. экон. наук. – Тюмень, 2015. – 24 с.].



<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 218 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]